企业管理的主题，变了！

当前，管理面临的最大挑战是经营假设变了，即宏观经济从扩张期进入增速放缓调整期。过去我们研究管理问题，背后的经营假设是大系统高速增长，依据这个假设，我们讨论企业怎么经营，当然是以增长为中心。

在大系统高速增长的背景下，企业增长得慢都不行，企业必须牢牢以增长为中心，寻找扩张的机会，以增长带动资源的整合，先追求“吨位”，再确定“地位”。而现在，这个假设需要调整，我们要了解经济从扩张期进入增速放缓调整期，企业在关心什么、头疼什么。

过去半年，我拜访了几十家企业，发现企业家最关心的既不是数字化，也不是怎么快速增长，而是怎么克服内卷，怎么扭转低利润甚至无利润的经营窘境。

企业低增长甚至不增长、低利润甚至无利润，消费者低消费甚至消费降级，是现在企业面临的真实环境。按照经济学定义，企业普遍没有利润的时候就是萧条，我们虽然没有到萧条那一步，但微观经营环境已经很严峻了。

原来是扩张的状态，现在变成了收缩的状态。企业管理的主题是什么？面临的主要问题是什么？

四类企业容易度过经济调整期

这个问题对发展仅40余年的中国现代企业来讲，可能是个新问题，但我们可以从世界范围来看，哪些企业能够度过经济调整期。研究发现，有四类企业容易度过经济调整期。

第一类企业：生产率得到极大提升的企业。这类企业很少考虑时代特殊性，也不抱怨大环境的问题，首要思考的是企业怎么提升效率，怎么提升全要素生产率（投资回报率、劳动生产率、资产利用率等）。

那些在萧条期发展起来的企业都是生产率得到极大提升的企业。比如，在20世纪30年代初的大萧条时期完成机械化改造的企业，在70年代的石油危机时期完成电气化改造的企业，在90年代完成自动化改造的企业。这些企业都是通过淘汰落后产能，拥抱当时最先进的技术，大大提高生产率生存下来的。

对中国企业的启示是：如何让生产率进一步提升？我个人认为，当前企业的管理主线就是如何实现生产效率的量级提升，让生产效率产生量变。生产效率的提升不仅仅是靠新技术的引入，也依赖商业模式的更新。

我们要去研究美国、日本、韩国在经济调整期崛起的企业是什么样子的。比如，日本的优衣库，在经济调整期引进了先进的技术，创新了商业模式，降低了治理成本。

第二类企业：和顾客保持紧密关系的企业。那些穿越周期的企业，都是能够与顾客不离不弃的企业。像沃尔玛、奈飞这样的企业，产业业态变化了无数回，它们仍然能牢牢锁住顾客价值，“顾客价值变，我就跟着变”。而我们国内的一些企业，产业业态稍微变化一下，顾客就找不到它们了，这类企业很难跨越周期。

第三类企业：紧跟产业转移的企业。产业转移是不可避免的，尤其是制造业，总在向劳动力成本低、政策优势明显的区域转移，制造业转移也必然带动其他产业的转移。现在很多企业都在谈出海，这是有道理的。

第四类企业：全新的（创新的）企业，做的生意是从无到有。比如，20世纪70年代的苹果公司，90年代末的互联网企业，这些企业都是做全新的产品，或者采用全新的商业模式。

按照日本经济学家辜朝明的说法，人均GDP（国内生产总值）达到2万美元以上的经济体，创新能力会比较充分。为什么？他认为创新能力取决于人口的质量，当人均GDP在2万美元以下时，人们接受的是服从性教育，接受教育的直接目的是谋生，个体的创新能力没那么强；当人均GDP超过2万美元时，个体开始追求自由、创造，因为他不用思考生存的问题了，这个时候国家就能靠创新立国。

他认为，像东亚的部分国家和地区，其GDP规模决定了它们无法做原始创新，因为这些国家和地区的教育体制不能支撑人们去自由探索。他的研究有一定的道理，对于大部分中国企业来说，很难做原始创新，或者说通过创新突破制约不可能是所有企业的主旋律；但我国有特殊性，我们的规模大，可以筛选出一些精英从事创新工作，做创新型的企业。

扩张期形成的管理经验正面临时代考验

我国企业通行的管理体系，受领导企业（尤其是华为、阿里巴巴、美的、华润等）影响很大。很多时候我们说的管理，实质是华为的管理。这种情况有合理性，我们看世界其他国家，也有类似的情况，比如日本企业受丰田的影响很大，日本绝大多数企业都受丰田管理思想的影响。

华为是中国人的骄傲，对中国企业的管理影响深远。华为管理的实质是基于精英的管理。强调奋斗者，强调高绩效、高激励、高压力，强调扩张，强调大组织，人力资源管理以员工都是奋斗者为人才假设。

什么叫奋斗者？就是把事业看得极重的人，追求事业上极大成功的人，追求实现人生价值的人，甚至是“牺牲我一个，幸福全家人”的奉献者，他们可能既不计较工作条件，也不计较工作时间，工作就是他们的生活，因为他们的目标是人生成功，是获得巨大的财富。

基于奋斗者的机制，实质上是一种精英筛选机制，这种精英筛选机制为大多数中国企业所接受，并大力推广。

这种人力资源管理机制的局限性在哪里？我们所掌握的管理知识、管理理论，所倡导的管理方法、管理工具，能否跟企业面临的时代命题对接？

企业管理不应该只有主旋律，而应该是多元的。那些由精英构成的企业在做原始创新（类似于华为这样的高科技企业），更多的企业则是努力把已有的产品和服务做得更好、成本更低，不做技术上特别大的突破，而是围绕客户价值去改进产品、改进商业模式。对于后面一种企业来说，基于精英的人力资源管理机制有很大的不适用性。

当我们将基于精英的人力资源管理机制应用到地市级企业的时候，为什么会失效？一家餐饮企业、一家超市，甚至稍大一点的几千人的生产制造企业，里面95%的服务员、导购员、操作工人可能一生都在从事类似的职业。他们的人生目标就是有一份跟身边人相比不算差的收入，然后跟家人在一起幸福生活，这是普通人的生活状态。

未来在中国崛起的企业未必是产生于大城市、开放型市场的那些精英主导型的企业，而更有可能是从社区里、从三四线市场中诞生的企业，因为它们做的事情就是服务于身边的老百姓，它们在市场上锻炼出了低成本、高效率的能力。

在消费降级、经济增速趋缓的年代，人们的消费观念趋于理性，那些从老百姓身边长出来的企业，成长空间非常大，会产生一批下一代的主流企业。

如果时代的发展逻辑变了，人变了，消费趋势变了，那么企业人力资源管理的目标应该放在哪里？可能更多的人选择把世界上已有的东西做好，把点点滴滴的工作做好，做到更低成本、更高效率。在经济的变局与转型期，人力资源管理的主题也应该是处于转型调整期。

从精英管理到不加任何限定词的“以人为本”

产业升级、企业升级，带来的结果一定是落后的产业要往外转移，比如制造业向东南亚的经济体转移，是挡都挡不住的趋势。低端产业转移出去之后，适合中国做的是什么？按照世界产业转移的规律，我们一定是做那些对劳动力技能要求高的工作，即知识工作者的工作。

中国过去的很多产业对劳动力的要求比较低，使得大量产业并不需要较高受教育程度的工作者。这些产业一定会往更新兴的国家转移，或者是被数智技术替代，留下来的是需要高技能的知识劳动。但我们留下来的这些产业也不一定要达到发达国家产业的水准，我们只能做适应我国劳动力结构的产业。

掌握一定知识，能从事复杂劳动结构的人，通过知识给企业做贡献的人怎么在企业获得报酬呢？

当年华为在进行人力资源顶层设计时，提出了“知本家”的概念，股权机制解决了那些掌握独特知识的人如何跟资本平等地分享利益的问题。这个机制不仅适用于华为，也适用于在非高科技领域里的企业，帮助它们解决了在分配层面对精英的激励问题。

但是，我认为以前对知识工作者定义的范围窄了。所谓的知识工作者不仅仅是指那一部分精英，知识工作者是有特定的专门知识的人。产业升级需要一群在基层工作的知识工作者。例如，一个门店的店长，他会研究如何提升门店的服务质量，提高运营效率，如何管理门店，这样的人才也是知识工作者。在产业进行结构转型与整体优化升级的发展阶段，这类知识工作者群体应该变得更大。

一条服装流水线的线长，他熟悉面料、打版、工艺，知道怎么让这条裤子质量更好、浪费更少。这类掌握专门知识的人，我认为都是未来的知识工作者，他们所掌握的知识的沉淀都会影响产业转型升级。甚至一个普通的车间工人、一个普通的厨师，都是身具特殊技能的知识工作者。

过去，市场机会非常多，人力资源管理的重心是怎么把知识变成资本、把精英变成人才资本，而且我们只是在利益机制、评价机制上解决持续奋斗的问题，但是我们并没有去研究怎么更广泛地管理和激励普通知识工作者。以前的员工激励是涨工资，现在不能涨工资了，怎么让员工用心工作、用心琢磨客户？这个时候如何改善管理者与员工之间的关系？

今天，我们面对的员工绝大多数都是知识工作者，如何管理众多知识工作者？

第一，管理者需要认识到，过去的精英筛选机制低估了人力资源的潜力，绝大多数普通的知识工作者或许不是奋斗者，也不愿意承受高压力，他们工作的原始动力与精英们也许不同，但他们仍然可以创造高价值。

第二，对于知识工作者来说，最需要的是“意义感”。知识工作者努力的前提是他们发自内心地认为自己的工作是有价值的，管理者怎么赋予其意义感？对于知识工作者来说，货币带来的激励作用是有限的，但当知识工作者不能自发工作的时候，企业的治理成本就会高，创新成本就会高。然而，不解决治理成本高的问题，就没有办法去跟人家拼效率。拼到最后只能是压榨供应商，然后大家都是低毛利。

第三，工作本身的体验。过去很多企业强调通过统一思想，把管理者的思想装到员工的大脑里，这种管理方式的成本特别高。那如何激励员工自发地汇聚力量呢？我认为对知识工作者最大的激励是工作带来的心流体验和精神激励。心流体验的基础是及时反馈，企业建立及时反馈的系统尤为重要。

这方面海底捞比华为可能做得更好，因为它管理的并不是精英，而是一群初高中学历的人，把这些人激励起来了。海底捞的一些方法更值得总结提炼，可能更有借鉴性，这就是为什么我们要去关心身边的企业、关心从社区里“冒”出来的企业的原因。

当然，讲这么多，我想特别强调的是，我并不反对“分钱”，我只是认为有比“分钱”更为重要的激励工作要做。

（作者：苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席战略与组织变革专家）