东鹏饮料：稳中求新的成长之道

编者按

作为能量饮料的先行者之一，东鹏特饮连续3年位居中国能量饮料销量第一。近5年来，东鹏饮料营收年复合增长率超过20%，净利润年复合增长率超过40%。根据尼尔森IQ的统计数据，东鹏饮料的核心大单品东鹏特饮500mL装销量已经位居中国饮料市场所有单品SKU（最小存货单位）前三。

更重要的是，东鹏饮料完成了数字化的分销体系建设，为后续的高速发展奠定了坚实的基础。东鹏饮料的数字化营销平台在行业内处于领先水平，其不仅是数字化营销的经典案例，也是业务数据化和数字化转型的经典案例。

如今，东鹏饮料创始人林木勤正高举“1+6”多品类发展大旗，高举功能饮料民族品牌大旗，向着领先的全国性综合饮料集团迈进。而这一切又是如何发生的？东鹏饮料高速发展背后的核心因素和经营管理之道又是什么？

东鹏饮料从区域性地方品牌到全国一线品牌，再到登陆A股资本市场，仅仅用了10多年的时间，创造了中国最大的功能饮料民族品牌，堪称行业奇迹。

东鹏饮料的前身东鹏实业始创于1987年，2003年东鹏饮料的创始人林木勤带领核心团队完成对企业的品牌和设备的收购和改制，随后其用7年时间完成了东鹏饮料在南方能量饮料市场的布局，快速发展，并于2009年推出瓶装东鹏特饮。2017年，东鹏特饮营收实现从0到40亿元的突破。2018—2022年，东鹏饮料营收年复合增长率超过20%，净利润年复合增长率超过40%。2023年，东鹏饮料营收突破100亿元，而东鹏特饮也晋升能量饮料行业的“百亿大单品”阵营，成为中国瓶装能量饮料第一民族品牌（见图1）。

东鹏饮料持续高质量增长，实现了行业穿越周期式持续高增长。2015年，东鹏饮料的市场份额仅为5.3%，行业排名第四。而根据尼尔森IQ于2023年的统计数据，东鹏特饮在中国能量饮料市场中的销量占比为43.02%，连续3年稳居市场第一；销售额占比为30.94%，连续3年排名维持第二。

与此同时，从财报上看，东鹏饮料近年来的财务数据呈现以下特点：应收账款非常低，说明企业没有用压货来粉饰业绩；合同负债每年增长，说明企业对经销商的议价能力高，产品畅销；应付款项高，预付低，说明企业对上游供应商有较强的议价能力；虽然销售费用在增长，但是销售费用率在下降，显示企业有较强的运营能力和运营效率。

这说明东鹏饮料不仅营收在高速增长，其经营质量和效率也在稳步提升。

中国饮料行业发展新特点

中国饮料行业发展到目前呈现出很多新的特点，而东鹏饮料无论是在战略上聚焦年轻化，还是走高质价比竞争路线，抑或在各类网剧、综艺节目等广告宣传媒介的选择上，都紧扣这些变化和趋势，这是东鹏饮料能够成功最重要的原因，所谓“顺潮流而动”即如此。

民族品牌崛起

中国的饮料工业初期发展来自对西方及日本等发达国家的模仿，中国国产饮料企业和早年进入中国的国际饮料企业同场竞技，后来逐步发展壮大并自成一体。随着国产快消品质量、包装、品类、口味等的大力提升，尤其是近年以国潮为代表的本土网红饮料及食品的兴起，很多传统和新兴的饮料品牌均以年轻人的需求为导向，大胆创新，开发了许多适销对路的饮料新品，推动了品类的多样化和品牌的迭代更新，民族品牌整体崛起，我国饮料市场正经历着快速的发展和变革。

东鹏饮料作为民族功能饮料标杆企业，专注为消费者提供高品质健康饮品，致力于成为中国领先的多品类饮料集团。

行业头部企业更加聚集

行业出现逐步由少数几家头部企业瓜分市场份额，且市场集中度越来越高的趋势。随着消费者对消费品的质价比要求越来越高，未来消费品行业会卷向品质，10%的头部企业会活得越来越好，而中小微企业或者不变革、不数字化、不练好内功的企业，会面临特别大的竞争压力。在增长危机下，消费品行业的马太效应会更加凸显，品牌会更加集中。

越是在经济增长乏力时，消费者越是会选择强势、优秀的品牌，因为这代表着信任。所以我们看到东鹏饮料在“猛踩油门”地迅速扩大产能、扩大渠道商，收割市场份额。

消费者变化新趋势

第一，消费者购买决策越来越理性。疫情后，消费者在消费行为与心态上出现了更加理性的趋势，转而挑选健康性、功能性、质价比更突出，情感主张更容易引起共鸣的饮料产品。国内消费者尤其是年轻消费者不再仰视国外品牌，不再轻易为所谓洋品牌支付品牌溢价。这也是整个社会消费的趋势。

第二，消费者更加注重情绪价值。当下的消费分层现象明显，消费者在追求性价比的同时也更注重消费带来的情绪价值。国产替代、大包装产品、国潮文化等理念的兴起，让更具性价比的民族品牌从情感上更容易获得消费者的青睐。DT商业观察发布的《2023青年消费调研》显示，2023年49.3%的消费者在“能提供情绪价值”的品类上开支增多，在理性消费的同时仍愿意为悦己需求买单。

第三，消费者需求更加个性化、健康化。近年来，消费者对“健康”属性的追求表现出高度共性认知，个性化、健康化的消费需求随之增加。尤其是Z世代人群，他们对健康功效、设计审美、口味多元等属性的要求不断提高。越来越多的饮料品牌将健康产品定位为未来发展的方向。

第四，能量饮料消费者越来越广泛。东鹏饮料通过对2024年上半年的动销数据分析发现，能量饮料正在获得更多消费者的尝试与认同，其短时间内帮助饮用者缓解疲劳、提神醒脑的功效以及保健饮品属性，满足了越来越多的消费者在特定场景下的需求，能量饮料在中国的市场潜力容量将继续扩大。

能量饮料的黄金赛道

林木勤曾在业绩发布会上表示，东鹏饮料持续增长的外部有利因素之一就是能量饮料这个快速增长的黄金赛道。

东鹏饮料异军突起

东鹏饮料一开始就避开了和红牛等大企业的直接竞争。红牛的市场策略有先发优势，高举高打，取得了良好的市场效果，在能量饮料市场可谓遥遥领先，直到自2016年开始陷入品牌授权之争后发展速度放缓。东鹏饮料下沉到三、四线城市市场，采用低成本、差异化的错位竞争方式，以农村包围城市，在2021年上市后迅猛发展。

行业竞争格局变得越来越有序

中国饮料行业是一个开放的、市场化程度较高的行业，广受消费者认可的能量饮料品牌形象需经历长期发展，行业的领先企业通常在品牌、营销网络、规模经济、食品安全及质量控制、技术研发等方面对潜在进入者形成壁垒，新进入者难以在短时间内迅速建立品牌、信誉及客户群，因此成熟的品牌较难被新进入者取代。功能性饮料的行业集中度非常高，CR5（行业前5企业所占市场份额比例）在80%—90%，相比之下果汁为32%，茶饮料为63%。

如今，东鹏饮料已经连续3年位居中国能量饮料销量第一、销售额第二，是全球排名第四和全球范围内收入增速最快的功能饮料企业。

出圈老赛道，奋战新赛道

在能量饮料赛道，东鹏特饮的主要竞争品牌是红牛、战马（中国红牛旗下品牌），以及体质能量、乐虎、魔爪、XS等品牌。但各个品牌的功能定位也有所侧重，比如体质能量主打植物能量，专注活力旺盛；战马等主打突破潜能概念；魔爪主打挑战平凡的精神诉求。不过近年来各个品牌也在做品牌升级，比如东鹏特饮就越来越强调年轻化，强调更多的精神诉求。东鹏特饮通过向上扩张中高端人群和渠道通路，向下覆盖更广泛的三、四线城市渠道终端，以及在其他品牌有优势的区域、品类进行广告和营销投入，市场份额越来越大。

东鹏饮料推出的“1+6”多品类战略（“1”指的是东鹏特饮，“6”则包括东鹏补水啦、vivi 鸡尾酒、鹏友上茶、东鹏大咖、海岛椰和多喝多润，覆盖运动饮料、茶饮料、蛋白饮料等多品类）和业内头部企业的产品均有非常多的交集，每个细分饮料赛道都有行业领先的大单品，东鹏饮料面临着激烈的竞争。比如农夫山泉除了水产品，还有尖叫、农夫果园、茶π、东方树叶、维他命水等产品。2023年农夫山泉营收426亿元，是东鹏饮料迈向综合性饮料集团强劲的竞争对手。

为什么消费者喜欢喝东鹏饮料？

笔者身边的人提到东鹏饮料时往往是一头雾水：“听说过东鹏这个品牌，不过没喝过。”东鹏饮料到底都卖给谁了？

东鹏饮料卖得这么好，为什么大家却很少看到？

我们整理了网络上发布的网友关于东鹏饮料的评论，来自各行各业的消费者在线表明了自己选择东鹏饮料的原因，以及自己对东鹏饮料消费者群体的看法。这些内容为我们刻画了一张张东鹏饮料的消费者画像：

司机群体

“通宵熬夜开长途的大货车司机对东鹏特饮的贡献度最大。”

“长期夜班工作就靠东鹏特饮续命了。”

“喝习惯了，再喝别的感觉没味了。”

“司机三件套：香烟、槟榔、东鹏特饮。”

“卡车司机快乐水。”

蓝领工人

“在厂里打螺丝的人贡献也很大。”

“真困了喝啥都没用，主要是在精神不是太好的时候喝，像工厂这种长时间重复劳动的，容易精神疲劳，特别适合喝。”

“还有工地老哥。”

“东鹏饮料最成功的地方，在于它生在以工厂密集著称的珠三角。”

底层“奔波男”

“身边喝的人远比我想象中的多，有一次出门发现很多人在喝。都是底层奔波男，开着小车，看似小老板，实则打工人那种。”

“咱们这边太卷了，很多人靠这个提神。”

“坐办公室的喝咖啡续命，而工地搬砖喝东鹏特饮。”

“东鹏特饮，基本是上夜班人群买得多，特别是快递行业。”

“抗疲劳是刚需。”

值得注意的是，2024年上半年，东鹏饮料借助公司消费者扫码（微信扫码赢红包促销活动）系统的数据反馈发现：在东鹏特饮的扫码消费人群中，年龄层次有年轻化和白领化的趋势。从扫码消费人群的职业类别方面的样本分布来看，出现了互联网、广告、教培等白领群体，颠覆了过往能量饮料饮用者以体力劳动者或运输类司机为主的刻板印象。同时，东鹏饮料发现在东鹏特饮动销增量中，一、二线大城市的消费者贡献比例开始大于三、四线及以下城市。

东鹏饮料内部对线下终端商户的调研反馈，也佐证了这一事实：更丰富的行业（就业）类别、更高的学历、更年轻的消费者，开始越来越多地尝试、复购东鹏饮料的能量饮料产品。

在东鹏饮料目前拥有的2亿名不重复扫码消费者中，有约4000万名重复性购买者，他们是东鹏饮料的忠诚消费者。

东鹏饮料俘获消费者的两大撒手锏

东鹏饮料俘获消费者有两大撒手锏：一是针对消费者分类进行场景化营销，二是疯狂、精准的促销。

针对消费者分类进行场景化营销

东鹏饮料通过把消费者细分为“8群20类”，为每一类消费者、每个消费场景进行从产品到宣传推广的专案，以高性价比、多种产品规格、精准化促销来激发不同客户群体、不同消费场景的消费需求（“8群”为开车人群、蓝领人群、新蓝领人群、娱乐人群、白领人群、学生人群、运动人群、公务人群8大客群），并通过12个重点人群专案，深入场景沟通消费者，培育重点人群的忠诚度。

东鹏饮料针对“8群20类”重点人群开展场景化品牌传播。比如在高速路口、加油站、服务区、物流园、工厂附近、专业市场、驾校场地等渠道，以及高德地图、滴滴、货拉拉司机端等APP场景植入广告；联合丰巢快递柜触达快递小哥，在重度消费者的行动轨迹及饮用场景送上能量支持；深入写字楼、校园、景区等多个“累了困了”的消费场景，通过线上线下多维度的推广方式传递品牌价值。

面对消费人群越来越多样的需求，东鹏饮料通过形成人群专案，按照其对应的不同消费场景进行场景化的宣传推广。比如，东鹏饮料还按照人群分类进行针对性的场景化营销，以提高消费者对品牌的忠诚度。

疯狂、精准的促销

购买理性让越来越多的消费者选择高质价比的东鹏产品，无论是其核心大单品东鹏特饮，还是新开辟的第二曲线产品，均采用高质价比战略（见表1）。除了产品零售定价比红牛更有竞争力，东鹏特饮的促销力度也远大于红牛以及其他竞争对手，如果算上促销力度，同等容量的东鹏特饮价格往往只相当于红牛的1/3甚至更低。

东鹏饮料的促销折扣包括对终端消费者的销售折扣和对终端门店店主的销售折扣。其中终端消费者的销售折扣包括终端消费者的实物兑换折扣和现金兑换折扣，前者是终端消费者在购买指定活动产品时通过识别特定瓶/罐内部的促销活动字样，可享受一定的兑换实物折扣，即“壹元乐享”活动；后者是终端消费者在购买指定活动产品时通过识别瓶/罐内部的二维码，可享受一定的现金折扣。

东鹏饮料凭借极强的成本管控能力，把产品做到了极致的性价比，加上促销力度远超红牛，消费者对其促销活动印象深刻。

数字化赋能下的“疯狂+精准”促销创新

东鹏饮料各个品类上市之后都以疯狂促销著称，特别是其大单品东鹏特饮在攻占市场的过程中，更是通过数字化的营销平台进行“疯狂+精准”促销（见图2）。

在东鹏饮料旗下专注数字化的公司鹏智瑞的官网上有这样一段话：“在探索中，东鹏饮料的促销打法不断升级，扫码策略更是持续进化，目前已经可以做到按生产批次、码段等，自行、随时在后台设置互动营销活动。比如，设置首次扫码必中，针对不同区域设置不同的营销活动等。实现所有的促销活动都由总部在后台数据分析的基础上灵活调整。”东鹏饮料这种线上线下精准区分的方式，针对不同消费人群的特点，也照顾了不同渠道渠道商的利益。

激励渠道商、经销商

好的产品不仅要让消费者喜欢，还要让渠道商、经销商喜欢，用利益驱动渠道中的所有角色，特别是终端门店。如何说服渠道中的各个角色愿意配合品牌方进行各类上架、陈列和促销活动？

说服别人时，最好用利益而非说教。在驱动渠道中的各个角色参与到数字化渠道建设的过程中，东鹏饮料充分调动了各个利益相关方的积极性，一是让数字化平台使用起来简单、高效，二是让各利益相关方有利可图。

比如，2023年东鹏特饮开始推行新的“壹元乐享”活动，即消费者中奖后加1元换购活动，就是通过利益的分配，驱动了东鹏饮料销售中整个价值链各个环节的通力协作，共同推动了东鹏产品的销售。对消费者来说，仅用1元就可以得到原本零售价5元的产品；对门店店主来说，可以多赚1元，送出的饮料成本可以直接向邮差/批发商核销，还能收到核销的手续费，比如一瓶返利0.5元，平均每箱24瓶，按照中奖率30%计算，则店主配合活动扫码核销，每箱产品就能够多赚12元；对邮差/批发商来说，他们配送核销活动商品的时候也会得到相应的手续费。同时，由于资金往来的透明性、高效性，经销商也无须增加过多工作，电子核销券统计后次日就可以向工厂提货，也无须帮品牌商东鹏饮料垫资做活动。

东鹏饮料用利益和高效的数字化自动核销系统说服了经销商、分销商、终端门店都愿意卖其产品。

东鹏饮料还在全国建立起了一个线上线下结合，全方位、立体式的销售渠道体系，同时通过不断引入与之高效协同的渠道商，赋能渠道网络，持续渗透、延伸终端网点。截至2024年上半年，东鹏饮料经销商合作伙伴已达约3000家，销售网络覆盖全国约400万家有效活跃终端门店。东鹏饮料通过数字化营销平台累计不重复触达终端消费者超2亿人。

东鹏饮料把长期合作的重要经销商发展成公司股东，也多次给渠道商分红和返利，包括上市前的2017年分红8700万元，2019年分红1.4亿元，在2020年招股书递交的前半个月，还给经销商分红3.6亿元。林木勤曾表示，在经销商中，有一两百个事业上的合作伙伴，共同努力、共同分配利润。

东鹏饮料的战略规划演进过程

从区域性地方品牌到全国一线品牌，再到登陆A股资本市场，东鹏饮料的战略决断力和前瞻性的战略规划起到了相当关键的作用。东鹏饮料的战略规划导向长期主义，不仅很清晰，而且贯彻起来很坚决，这不仅与林木勤是控股股东、其家族多位成员共同持股约70%有关，也与他个人务实、崇尚专业、科学管理的特点有关。

两张蓝图画到底

东鹏饮料的战略规划路线图实际上包含两张蓝图：一是从能量饮料赛道一张蓝图画到底；二是采用“能量+”战略以及最终采用“1+6”多品类战略开拓第二张蓝图。

在2022年之前，东鹏饮料主要推动东鹏“能量+”战略，围绕能量打造产品，这也是受到红牛的影响。毕竟东鹏饮料一直用跟随式战略与红牛竞争，并不断蚕食红牛的市场份额，而红牛提出的“你的能量超乎你想象”显然也对东鹏饮料的战略造成了影响。此时，继续坚持仅在能量饮料领域发展风险更小，但市场头部200多亿元的销售额也预示了东鹏饮料可能达到的高度天花板。所以东鹏饮料在经过多年的小规模产品尝试，并且聚焦主要资源投入东鹏特饮单品上并获得稳固的行业销量第一之后，在2023年提出“全国全面发展，培育第二曲线”的发展战略，大力支持东鹏大咖、东鹏补水啦、油柑汁等新品类的发展，以满足人们多元、个性和追求健康的消费趋势需求，为企业持续发展培育新增长点。2024年，东鹏饮料更进一步，全面实施“1+6”多品类战略。

从东鹏“能量+”到“1+6”多品类战略

为什么东鹏饮料要从战略上把东鹏“能量+”推向“1+6”多品类战略？

核心原因是东鹏饮料认识到在中国现阶段，消费者对能量饮料的需求远没有达到美国魔爪等公司产品的细分程度，比如魔爪能量饮料在中国市场上有多种口味，包括黑色罐身的经典原味、白色罐身的清爽无糖口味、橙色罐身的柑橘无糖口味、蓝色罐身的芒果口味、金色罐身的龙之金不含气口味和龙茶柠檬茶口味。其中，黑色系列最畅销，占销量的40%—50%，无糖系列增长迅速，蓝色系列因芒果口味独特而受到部分人群喜爱，而为中国市场打造的“龙”系列则销量一般。

于是，东鹏饮料扩展了战略内涵。一方面，继续坚持“能量+”系列饮料的开发，特别是品牌传递的核心概念能量，继续与其他类似的新品结合，以共用东鹏特饮的品牌资产。另一方面，选择在多领域深挖，推进“1+6”多品类战略，满足消费者对饮料的多元化需求，改变消费者认为东鹏饮料只有一个东鹏特饮单品的固有印象，这也是由企业建立综合性饮料集团的战略所决定的。

总之，从“能量+”的产品发展战略，到“1+6”的多品类战略，是东鹏饮料探索、尝试后做出的战略选择，是基于中国饮料市场多元化的消费需求特点，以及东鹏饮料自身的渠道、数字化能力等资源优势和产品基因所共同做出的决定。

东鹏饮料的成长之道

学习成功企业的经验要超越术上升到道的层面。一个企业除去具体的经营之术，背后的经营之道才更具普适价值，才更能够超越行业和市场周期，也是企业除了物质利益能给社会留下的更具精神价值和传承意义的内容。

做公司的初心：好公司，不作恶，有温度

谷歌公司说“不做坏事也能赚钱”。一些公司包括食品饮料公司都曾经因为作恶而被长久地钉在消费者心中的耻辱柱上，无论后期如何公关都难以抹除恶劣影响。

东鹏饮料的投资人宋向前曾表示，很多公司的商业模式就是先天的恶，这些公司无法解释其商业模式道德根基的合理性，所以其持续增长也值得怀疑。还有一些公司是在企业发展过程中，因为扛不住股东压力、环境压力、外界利益诱惑等选择作恶赚钱。作为投资人，他认为PE（私募基金）公司最不应该做的就是用自己的手把好公司变成恶公司，比如投资人出于个人利益或者退出压力考虑，通过对赌等方式给予被投资企业不切实际的增长要求，甚至唆使或助推企业作恶，这种投资注定会带来巨大的投资风险，长期收益难以保障。

坚持不作恶、坚持长期主义导向、坚持对员工对客户尊重的公司，才是未来值得加盟或投资的好公司。这样的公司核心在于企业主想明白了一个简单的道理，如华为、胖东来、东鹏饮料这些企业一样，虽然看起来它们倡导的企业文化有很大的不同，比如胖东来倡导快乐而非奋斗者文化，东鹏饮料和华为一样强调拼搏和奋斗者文化，但其对企业各个利益相关者和为什么做企业这个本质问题看法的底层逻辑却十分一致，那就是不能伤害他人，既要利己也要利他。

林木勤在2024年网络对话中曾说：“我是特别想做一个有温度的企业，温度除我们用产品来传达给消费者，帮消费者解决很多的需求和痛点的问题以外，我们要尽自己的能力，做更多的公益。”

企业的本质目的是要为客户创造价值，“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为企业要创造自己的客户，如果不能持续创造价值，企业就没有存在的意义。

党中央近年提出了壮大“耐心资本”，推动金融高效赋能新质生产力，鼓励各地企业因地制宜地发展新质生产力。所谓“耐心资本”，即无论是产业资本还是金融资本，都要专注于长期企业的投资活动，追求长期投资回报。

未来，越是专业、拥有战略定力、坚持长期回报、守正创新、走高质量发展之路的公司，越会脱颖而出，受到消费者和资本市场的青睐。这样的企业才是真正的专注于经营而非资本炒作，专注于企业价值创造而非急功近利。

企业家有信仰，企业走正道、不作恶，才会更有力量、有希望。

坚持长期主义，精准把控战略节奏

在国内外经济下行压力下，似乎人人都在提长期主义，然而这些多是被动的，只是因为普遍缺乏短期大干快上的致富机会。真正能在充满机会的时代坚持长期主义而非机会主义的企业，才是真正的战略驱动型企业。所以看企业是否坚持长期主义、是否有战略定力，要看其面临机会主义时的作为。

坚持长期主义，不是不追寻机会，相反是处处寻找发展机会，擅长逆势操作，精准地把握战略节奏，才是这类坚持长期主义的企业的典型特点。实际上，大多数时间这类企业还是在顺周期操作，所谓逆势操作，不过是逆机会主义之势，这类企业一直遵循的还是行业的发展规律和企业战略的牵引方向。

专注与聚焦

东鹏饮料在2021年之前几乎只聚焦在能量饮料赛道，甚至聚焦一个主要产品东鹏特饮（其他产品销量非常小），不是不懂“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的道理，只是清楚，要想与行业诸多强势品牌竞争，就不得不聚焦资源，专注于能量饮料品牌，做高质价比产品，把自身规模做大。

从2003年改制接手企业至今的20多年来，东鹏饮料并无太多的品牌、渠道、背景资源优势。东鹏饮料能杀出重围，靠的就是专注与聚焦，如果东鹏饮料过早地分散资源，过早地开展多品类战略，试图做综合性饮料集团，很可能不仅守不住自己能量赛道的大本营，也没有机会在上市后快速扩张。

专注和聚焦不是单纯的模仿，尽管外界一直认为东鹏特饮就是低配版的红牛，但这并不符合实际，而且从产品上来说，能够以红牛1/2的价格让消费者觉得实现了红牛同样的功能，这本身就是对东鹏饮料产品研发、成本控制能力和供应链整合能力的认可。

无论是PET塑料瓶的设计，还是创新地运用各类推广媒介，抑或搭建数字化的营销平台，处处都体现了东鹏饮料在专注与聚焦中的创新思维。也只有专注于倾听能量饮料消费群体的声音，才能发现在行业老大数百亿元市场之外还有一片蓝海——蓝领阶层增量大市场，也才能笃定地持续投入东鹏特饮这个单品的销售和推广工作中。

“稳”字当头

林木勤和东鹏饮料给人的第一印象也是最重要的印象就是“稳”。

林木勤的性格很稳，不爱说话，但是谈起专业和饮料却又滔滔不绝。东鹏饮料的企业形象给人的感觉也是很稳，在食品饮料行业从没有出现其他很多企业包括饮料巨头曾出现的花边新闻。东鹏饮料20多年来一直坚守能量饮料赛道，业绩也一直在稳健增长。东鹏饮料不拒绝与外界沟通，曾多次采用线上新型融媒体的业绩沟通会，但它更愿意用新产品和市场业绩说话，愿意倾听消费者声音，企业默默地做了很多慈善工作，除了品牌口的一些宣传之外，从不过多炒作企业老板和企业自身。

东鹏饮料坚持“四个稳定”：价格稳定、质量稳定、口味稳定、核心价值诉求稳定。这背后是企业和企业家价值观稳定、核心高管和员工稳定、战略方向稳定、经营体系稳定（见图3）。

稳定有助于给企业内外部传递稳定的预期和一致的声音，便于企业统一思想、凝聚合力，深挖能量饮料领域，进而小步快走、不断迭代，在稳定中累积起企业各方面的综合优势，形成牢固的护城河。

稳定的策略也让企业内外各个利益相关方形成了紧密的合作，在长期合作中形成了信任，这也是东鹏饮料能相对快速地推动内部信息化和外部营销数字化，并最终形成包括消费者、经销商、供应商、企业自身各部门在内的一体化的数字化经营平台的基础。毕竟在饮料行业，渠道的强势优势是行业特性，品牌方和渠道方的博弈也由来已久，东鹏饮料能够聚拢所有利益相关方而不引起内讧，与其稳健的策略和长期形成的稳健管理风格密切相关。

林木勤曾在2023年总结东鹏饮料取得突破的关键因素之一就是高质价比，由此形成了和竞争对手的差异化。高质价比的基础首先是稳定的成本领先。东鹏饮料在保持价格稳定、质量稳定、口味稳定的前提下，形成总成本领先的竞争优势。

稳定不代表保守，不代表故步自封，相反，东鹏饮料恰恰在市场营销推广、品牌建设、数字化建设方面做出了很多积极有效的创新动作。

对战略节奏的精准把控

面对市场上的各种机会点，如何做出战略选择，这是对企业家战略决断能力的最大考验。东鹏饮料在这方面堪称典范。

比如，2003年接手改制企业时，林木勤选择只要最重要的品牌和机器而非重资产的厂房；2009年再次推出能量饮料东鹏特饮时，果断更改包装设计；2013年当机立断请当红艺人谢霆锋作为代言人，极大地提高了企业知名度，销量猛增；2017年在北方市场试点后果断在全国推行500mL大瓶装，再一次促进了销量的大幅提升；2018年引入外部投资人开展上市计划，加速企业成长，抢到了上市的最佳时机；2021年抓住上市审核的窗口期顺利上市，获得18.5亿元融资，加速全国渠道和产能扩张计划；2022年推出“能量+”战略；2024年提出“1+6”多品类战略，让企业有了更新、更大的战略定位……几乎每一次重大战略转折，东鹏饮料都踩准了节奏。

其实这种对战略节奏的精准把握还是源自企业领导人的专注与聚焦，也可以称之为战略耐性（SP，Strategic Patience）。企业家往往在企业内承压最大，往往熬不住，而企业在战略上之所以能熬得住，核心还是由于专业，基于专业主义的长期主义才是真正的长期主义，否则就是固执或者赌徒心态。

林木勤对饮料行业相当熟悉，东鹏饮料的大部分资源，包括企业家的注意力这个最大的资源都投入在东鹏特饮这个单品上，用专业主义精神死磕这个品类、这个单品，紧扣主业，所以才能在做战略决策时，凭借对市场、消费者、行业、产品等的专业能力，每次都“站队”正确的一边。对战略节奏的精准把控源自投入了大量的时间和精力，构筑了远超同行的专业能力。

实际上，在战略选择上只能保证华为所说的“方向大致正确”，换言之，即便是华为这样高度的企业，也不能保证每一项决策都正确。但是只要企业家能保持清醒的头脑，时刻处在企业一线业务炮火的硝烟中，始终能保持与消费者和一线业务人员的顺畅沟通，对消费者有尊重和敬畏之心，企业组织活力的基础就有了基本保障。如果企业还有各种市场调研机制、民主讨论机制、考核激励机制，以及企业文化价值观作为驱动力和保障，内部各层级组织都能充满活力。如果企业还有各种能力生成机制，用能力来保障组织决策的正确性和高效性，那么企业的组织活力就会更加长效，企业的战略方向和战略决策的科学程度就有了更大的保障。

擅长逆势操作

东鹏饮料并没有故意搞什么逆势操作，而是有战略定力，与当下的销售目标达成相比，东鹏饮料的核心决策层更关注星辰大海类型的长期目标，所以其往往能基于市场长周期考虑问题，仅这点就与外界很多企业产生了很大差异。

东鹏饮料往往是顺大势而为，逆小势操作。比如，东鹏饮料选择在企业普遍感觉行业下行、投资收缩的时候扩大产能和渠道投资，这不是有什么先见之明，而是作为行业深耕的能量饮料专家，看到了能量饮料行业在社会心理变化之下新的发展机会。当然，这还只是企业家基于行业经验做出的判断，而要敢于做出逆势的投资决策，还需要科学的数据支持。在这方面，东鹏饮料的数字化营销平台系统、企业主林木勤长期对一线的亲身观察、企业对消费者的第三方调研等，共同为投资作出了科学的数据背书，加上东鹏饮料的快速试错的新品上线系统，让其找到了投资收益的闭环逻辑，所以才敢于逆势投资。

这不是勇敢，而是背后有着经营智慧和体系支撑着企业家逆势操作的魄力。

踏实打造核心能力，期待时间的复利回报

无论是新质生产力还是高质量发展，强调的都是企业的创新能力和应用成熟科技工具的能力，唯有创新，包括技术创新、制度创新、管理创新等各方面的创新才能构筑企业真正的护城河优势。越是能够进行各项创新、构建结构性优势，就越是能够对抗行业周期性风险和各类竞争者的挑战。

很多人诟病东鹏饮料收入结构单一将会面临成长天花板，因为其主营产品的消费群体比如司机、蓝领工人等会因为老龄化，从业的年轻人迅速减少等原因而失去增长动力，而东鹏饮料至今没有培养出强有力的第二增长曲线。实际上，东鹏饮料除去东鹏特饮之外的其他产品类别的营收一直在增长，发展速度无论从绝对值到相对值来看都并不慢，特别是考虑到其多元化产品战略刚刚提出一两年（见表2）。

2023年，东鹏饮料在不断尝试中摸索到了极具大单品潜力的东鹏补水啦，2024年上半年，东鹏补水啦销量占比10.21%，营收4.76亿元，同比增长281.12%，东鹏补水啦及东鹏大咖合计收入占比5.11%。

东鹏饮料上市3年分红40亿元，超24亿元流入林木勤家族。无论是其投资人还是东鹏饮料高管，包括林木勤本人及其家人都获得了丰厚的财务回报。而在财务回报之外，更有价值的是林木勤正打造出一家民族功能饮料标杆企业、一个民族品牌的饮料集团，这种成就感和做大事业的机会对企业家而言是更大的来自时间的馈赠。

事实上，中国连续4年的首富并非出自其他“高大上”行业，而是出自饮料行业的农夫山泉。从辛苦行业走出来首富看起来是悖论，实则再正常不过，正是大赛道、民生赛道的特点，使得水大鱼也大。

坚持长期主义就要控制各种欲望，规避各种不尊重规律、不科学的发展方向，要避免确定性的短视带来的暂时满足，要为了未来并不确定的结/a6SLPctiyKHU8ZfeHCl7MWOm5uMgML8WlWnzp0uxZo=果而在当下做确定性的有价值的事。这就是所谓做难而有价值的事情。

抓住人心红利

东鹏饮料一直聚焦在饮料赛道（能量饮料赛道），聚焦在渠道数字化创新、产品差异化创新、营销创新上，一直聚焦在打造品牌在消费者心智中的第一联想，这就是在做确定性的、可以享受时间复利的事情。在人口红利、工业化红利、城镇化红利之外，东鹏饮料还做强了品牌，享受着人心带来的红利——品牌信任。

当今人口红利下降了，而人心红利（信任）在上升；流量红利结束了，而品牌红利在上升。过去企业的发展要抓住人口红利、流量红利，现在更重要的是要抓住人心红利，因为人心红利之后才会有信任红利、品牌红利（见图4）。东鹏饮料懂这个道理，所以一直聚焦在和消费者的深度沟通上。

如果企业不能抓住人心红利，不做转型，就很容易陷入流量型消费品牌的“胜利者诅咒”，即一红就死，只赚吆喝不赚钱，或者赚了一波流量后就没了下文。原因也很简单，流量本质是平台控制的，快消品企业如果不能把流量转移到自己的品牌势能上，不能转化成企业的实际能力增长，流量带来的销量和利润也会逐步被平台的算法精准地侵蚀。

理解人性，可以形成消费者信任，享受人心红利，而要能持续形成信任，就要形成品牌信任，让人心红利凝结在品牌上，形成公司的品牌红利。品牌只是一个符号，但是品牌代表着企业的一切，而支撑品牌建设的是企业的科学经营能力，好的企业经营管理体系和公司治理体系能形成企业的组织红利。

一个能长久发展的企业最重要的是创造企业的组织红利，要能形成企业员工和顾客的人心红利，并把人心红利转化为品牌红利，最大化地同时创造消费者价值和企业价值。仅仅靠单一产品或创意，或可以赢一时，却不可赢一世。那些追求基业长青的企业，要能有效运用以上多种红利，并将其转化为品牌资产。

这一系列红利本质上还是基于对人性的理解和尊重，无论是对合作的供应商、渠道商、分销商，还是对终端门店、消费者，抑或是对企业自身的员工，都需要形成彼此的信任，最终转化为企业的品牌资产，为企业和顾客同时创造价值。

企业要能抓住人心红利，首先还是依赖企业产品，而产品背后是企业家的人品。投资公司或投身企业经营，投钱就是投人、投思想、投诚意，这些都跟产品背后的人品有关。

彼得·德鲁克说：“企业是社会的器官。由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。”经营企业本质上最终还是要为了社会价值，这不是唱高调，不是不食人间烟火，而是在为企业谋取长远利益，因为这是好人做生意的时代，好人要有好的价值观，要为社会提供好的产品和服务，要为社会解决问题，而不仅仅是追求短期利润。

有自己的经营方法论

外界只看到了东鹏饮料的模仿与跟随，却没有看到其处处在创新、迭代，积累自己的核心竞争力，形成了一套属于自己的方法论和知识体系。

东鹏饮料的竞争 “八力”

有人说快消品行业产品好是核心，产品是所谓必杀技，实际上对东鹏饮料而言，产品力只是基础。不是说产品不好，而是一家企业的成功和一个大单品的火爆一样，不只是靠一个维度的成功，还需要多方面的“叠甲”才能有市场穿透力。

战略力、品牌力、供应力、人才力、产品力、文化力、渠道力、数字力的“八力”合一，既是东鹏饮料初步打造的核心竞争力，也是东鹏饮料未来要持续打造与提升的能力（见图5）。

2024年，东鹏饮料不断在管理和经营实践中总结反思，借助于大范围多频次的内部分析、外部竞争状况分析以及详实全面的市场调研，评估了东鹏饮料的资源和能力，并利用价值链分析来识别东鹏饮料在各个业务环节中的优势和潜在的改进空间，进而尝试去精准识别可以强化东鹏饮料的竞争优势的各个因素，并最终确定了东鹏饮料经营管理的八大核心竞争力。

对饮料行业的企业来说，在日常经营管理中最重要也最缺乏的是品牌力、产品力、渠道力、数字力，而企业长期经营和发展的保障则是战略力、供应力、人才力、文化力。

东鹏饮料竞争“八力”的“铁三角”

战略力是关键，没有战略能力的企业不配有未来；产品力是基础，没有产品力的企业谈品牌是空中楼阁；成本控制能力是构建产品力的关键抓手（见图6）。

战略力是关键。对东鹏饮料这样规模的企业来说，企业的战略力往往会成为制约其发展的关键，因为这个规模的企业在品牌力、产品力、渠道力、供应力等方面都有相当的积累，商业模式方面也经过了市场的验证。但这个阶段的企业也往往面临着各方面能力的升级改造，企业要更上一个台阶，就要敏锐地认识到过往经验在未来企业发展中的适用性问题，敢于自我革命、自我刷新，才能在新的发展阶段建立起新的能力，即TCL董事长李东生所说的“鹰的重生”的问题。东鹏饮料当前正处于这样的发展阶段，所以其战略规划能力尤其重要，即首先要保证“企业方向大致正确”。

产品力是基础。林木勤在2018年谈及食品产业的发展动力时强调要继续专注做产品，在保障产品质量的同时，持续创新，不断满足消费者需求，提升国民对中国品牌的信心。

成本控制能力是关键抓手。林木勤和很多其他饮料企业的老板不一样，他干过饮料行业的各个岗位，熟悉研发、生产、制造、销售各个环节，对于饮料行业的成本控制有自己独到的能力。他甚至曾对外表示：“在功能饮料领域，真正懂生产的老板很少，大多数是半路出家，要么懂营销，要么懂渠道，很少有人真正懂生产环节哪些可以节约成本。”

东鹏饮料的毛利率高于饮料行业上市公司平均水平，2021年接近45%，这不仅显示了其规模效应，也显示了良好的成本控制能力。通过靠近销售地建设分布全国的工厂，东鹏饮料产品的生产和运输成本还在持续下降。而数字化营销平台的建设以及企业内部信息化的建设，也极大地降低了营销渠道的各类浪费，让东鹏饮料的营销费用真正变成投资项而非成本项。

理解人性+讲究科学

东鹏饮料的核心优势之一是对市场的理解和对目标人群的洞察。企业只有建立在深刻的人心洞察的基础之上，创造出来的产品才能真正形成持久的商业模式，因为它引发了消费者的心理共鸣，提供了情绪和精神价值。

很多企业家也有非常敏锐的市场嗅觉，对消费者的洞察能力也很强，甚至能推出一时间非常火爆的产品，但是很难持续成功，只能成为所谓“连续创业者”，他们的每个产品面世都很难做成真正的大单品。这是因为很多企业家缺乏科学系统的运营管理和建立体系的能力。比如企业家要知道企业战略规划、全面预算、单店模型、生产与供应链管理、人力资源管理、内控体系、营销和渠道体系建设、数字化平台建设等的核心理念以及切实地推动其逐一落地，这对于传统的食品饮料行业来说，对于大多数只愿意在生产和营销两头做投资的快消品企业来说，无疑是一项从思想到金钱都肉疼的重大挑战。

务实的成本控制，一切经营动作都围绕有效的价值创造

东鹏饮料要求品牌宣传和销量挂钩，品牌宣传的资源要精准投放。这不是急功近利，而是将成本控制的理念延伸到了品牌宣传上，将精益的理念运用到了企业经营工作的方方面面。

东鹏饮料长期采取低价的竞争策略，包括在近年推出的大部分新品也都采用了低价的竞争策略去抢占市场份额。不过低价策略不是人人都能玩得转的，低价不低质，甚至要低价高质，核心在于在成本控制和价值呈现之间做好平衡，找到最佳的平衡点。这需要相当的能力，比如生产环节的精益生产、先进设备和生产工艺的改造、采购环节的效率和风险控制、产能工厂的布局以及产能和销量的科学匹配等。

比如东鹏饮料在生产流程上进行不断优化，通过精益生产体系的引进、各类信息化系统的改造，推动生产制造环节提高效率，降低生产成本。同时在研发上，通过配方的不断优化，在满足消费者对功能饮料功能性的前提下，通过科学配比，达到口味、功能和成本的最佳平衡。

成本控制不仅体现在生产和内部管理上，还体现在外部广告资源的投放上，林木勤强调广告投入一定要能驱动销量增长，这个理念看似简单甚至短视，但实际上这样的务实做法，恰恰驱动着东鹏饮料对广告渠道进行精准选择，包括敏锐地捕捉到从电视剧、网剧、综艺节目到电梯广告、地图搜索和语音播报等不同时期精准的、低成本的、可以实现四两拨千斤效果的广告传播渠道和流量红利机会。

在企业外部，东鹏饮料通过数字化营销平台建设，以及逐步升级的企业内外一体化数字平台建设，把每年企业对渠道商、门店投入的海量促销资源精准地“滴灌”到每个终端门店、每个消费者手中，实现了渠道推广资源最高效地使用，避免了出现传统大多数食品饮料企业广告费用和渠道费用到处“跑冒滴漏”的内耗现象。这不仅节约了成本，还给了企业区域扩张、渠道扩张、营销投入更大的信心。

成本控制的目的一定得是实现更好的价值创造。东鹏饮料用全方位、高效率的经营能力，实现高性价比的产品研发、生产、渠道建设和品牌推广工作，让企业的价值创造最大化，让企业的各个利益相关方合作更顺畅、更信任，让消费者有更多的价值获得感，对东鹏饮料品牌产生更高的忠诚度。

一切价值链环节都要数字化、智能化

东鹏饮料自2015年推行数字化建设以来，在企业内外，从研发、生产、供应链、销售渠道、营销等各个价值链环节都在推动数字化系统的软硬件建设和应用，并最终初步实现了基于大数据的数字化运营。

有人说东鹏饮料没有核心技术，这多半指的是东鹏饮料的产品本身，似乎每个饮料企业都能做，而东鹏饮料的知识产权也多为工艺、外观类专利，但其实东鹏饮料最核心的竞争力之一正是其数字化、智能化的能力。

早在2017年，东鹏饮料就实现了对所有销售区域产品动销情况的实时掌控，对全国各地渠道流通产品库存情况的实时更新，并可以依据库存和动销数据变化，反向对企业的生产和营销活动进行针对性地调节和安排。

在2022年，东鹏饮料还开行业先河，在东鹏特饮的PET塑料瓶上去除实物标签，用电子标签二维码的形式呈现生产日期、保质期、批号等产品信息，用来替代原来的激光打印在瓶身上的标注方法，并且纸箱上的二维码也采用减墨设计，这样的方式更加环保。

东鹏饮料将电子标签应用在产品溯源上，实现了“一物一码”，二维码自动生成，能实现对产品品质的全价值链流程管理，提升了企业在质量追溯、精细化管理和精准营销方面的能力。

不断自我刷新

华为创始人任正非认为华为从没有成功，只有成长。林木勤也有同样的理念，他认为东鹏饮料要持续保持奋斗拼搏精神，要笃定地认为没有任何理由可以不增长。而要增长就要不断刷新自我，不断成长。

不断学习，不断迭代

投资人对林木勤的评价是非常务实、非常认真，爱学习。能够不断地提升自己，可以避免很多企业出现的老板能力见顶，从而事实上阻碍企业发展的魔咒。

林木勤务实、爱学习的个人特点也融入了企业文化之中，东鹏饮料也一直在学习和成长的路上。东鹏饮料通过构筑培训体系，建设了有特色的业培联动、训战结合的人才培训机制，建设学习型组织。比如，东鹏饮料成立东鹏管理学院，设有营销分院、供应链分院、领导力分院、专业力分院和通用力分院共五大分院，培养项目涵盖战略、组织、管理、营销、生产、价值链等多项核心能力，培养东鹏饮料员工多项能力综合发展，为员工构建发展和成长路径。

不断创新、常变长青

创新是东鹏饮料尤其强调并笃定执行的策略。和很多企业口头上喊着创新、实际上思想守旧不同，东鹏饮料的企业文化强调拼搏、自我反思、持续改进，并在品牌建设、产品研发、内部运营、渠道建设等各个方面体现出勇于变化、不断创新的特点。勇于创新的公司才能自我进化，才能和年轻消费人群的脉搏一致，获得他们的喜欢和热爱。

林木勤曾在2023年对外表示，差异化是企业的安身立命之本，差异化的表现就是做到高质价比。而要在功能饮料这个同质化很强的领域做到差异化，就要不断创新、不断变化。

领先的数字一体化经营管理体系

以一个瓶盖上的二维码撬动2亿终端用户，支撑起百亿元级的大单品，东鹏饮料这个传统饮料企业是如何做“+数字化”的？这条企业核心竞争力的暗线是如何打造的？

数字一体化建设的内涵

东鹏饮料的数字一体化经营管理体系源自营销渠道数字化建设。

只有产品数字化和渠道数字化就只是数字化营销平台，而深度的数字一体化经营管理平台包含了供应链数字化、生产数字化、渠道数字化、终端数字化、消费者数字化整个过程，即“S2F2B2b2C”，数字一体化经营管理平台将S（供应链）、F（厂家）、B（经销商）、b（零售商）、C（消费者）都连接在一起。

2024年，东鹏饮料在数字化建设方面的持续投入和创新，围绕供应链、生产基地、下游经销商、销售终端和消费者，构建出从采购到生产到消费者的全链路闭环信息系统，实现了数字化链路的端到端全面打通，并实现了部分智能化分析，正在从数字化走向智能化。

东鹏饮料的渠道数字化解决方案

鹏讯云商（后改名为鹏智瑞）是东鹏饮料旗下的子公司，专门负责东鹏饮料的数字化建设，鹏讯云商通过创新的数字化解决方案将业务人员管理、渠道库存监控、终端销售网点服务等融为一体，形成一体化的数字营销平台（见图7）。

东鹏饮料旗下的鹏讯云商已经把在东鹏饮料实施的数字化经验打造成为产品，除了为东鹏饮料提供服务，还服务了食品饮料行业内的多个领先企业，这对快消品行业的数字化营销创新，也是一大贡献。

数字化营销平台

东鹏饮料通过数字化技术创新和商业模式创新，建立了完整的数字化营销管理系统。通过这个一体化、数字化的“管理驾驶舱”，东鹏饮料可以实时了解库存、动销和消费者反馈，为市场策略调整提供精准的决策支持。

2024年，东鹏饮料的营销数字化系统在多个层面发挥了重要作用，包括经销商库存管理、铺货指引，服务支持团队的日常管理、销售活动执行，以及业务代表和区域负责人的绩效管理等。

建立高效的产供销协同机制

2024年，东鹏饮料通过优化数智化工具，建立了更高效的产供销协同机制。东鹏饮料加强了销售端和供给端的沟通和协作，以确保采购、生产和销售活动之间的高效协调和均衡，避免了之间因联通不畅造成的脱节与异常波动。东鹏饮料还利用数据分析工具，在销售端提高了企业对市场需求的预测能力，从而为供给端提供了更为准确的市场需求计划；供给端则根据销售端需求，通过协调各方资源，在保证良好的质量以及合理的库存水平基础上，实现低成本原料采购，最终产供销系统共同高效地、保质保量地完成生产供应。

深度数字一体化经营管理平台

东鹏饮料正在加速数字化到数智化的升级改造，通过智能化设施，形成从供应端、生产端、渠道端到消费端的全链路在线化、透明化的智慧产业链，以强化企业在行业中的核心竞争力。

2024年，东鹏饮料还进一步启动了费用控制软件、预算管理软件及集团资金管理软件平台等系统，为管理决策提供更多的功能视角。

东鹏饮料未来展望

东鹏饮料各项竞争优势让其未来发展之路非常值得期待，但也必然不平坦，毕竟其目标在于星辰大海。欲戴王冠，必承其重。

东鹏饮料未来发展趋势

有所谓专业人士在2021年提出，如果东鹏饮料继续走“老路子”很可能“上市即巅峰”。其所谓老路子，即过度聚焦东鹏特饮这一能量饮料的大单品，以及过度聚焦广东这个东鹏饮料发家和长期作为企业主要营收贡献的区域。

事实上，东鹏饮料自2013年起就一直在解决营收区域过于聚焦的问题，但是无论是产能建设、企业经营能力提升还是对经销商的赋能和管控能力的提升，都需要时间，东鹏饮料信奉长期主义、厚积薄发，所以单纯从数字上看，似乎其发展区域过于集中在南方区域。但近年来，东鹏饮料凭借品牌力、渠道力以及供应链建设，已经迅速地打开了北方市场，在做大规模突破百亿元的同时，也形成了广东之外营收占比约70%的翻转效果，即区域过度聚焦的问题已经不存在，现在的东鹏饮料已经初步完成了全国的渠道、工厂产能的布局，能支撑企业往200亿—250亿元销售规模发展（见表3）。

东鹏饮料的几个主要产品中，东鹏特饮所处的能量赛道还在持续快速增长，行业领头羊持续保持200亿元以上营收，东鹏特饮的100多亿元营收距离天花板还有很大的成长空间，而在2024年上半年该款产品延续了高速增长态势，同比增速为33.4%，按照此速度，2024年东鹏特饮营收预估将超过150亿元。

东鹏补水啦在2024年上半年营收达到4.75亿元，同比增长180%，全年营收预估约10亿元，而行业头部企业脉动的营收超过50亿元。与此同时，元气森林的外星人电解质水快速成长，2023年一年营收增长超过20亿元，这些都显示出电解质饮料的巨大成长空间。

东鹏饮料的鹏友上茶系列的茶饮料产品也成长迅速，而在此赛道中的东方树叶在2023年同比大增超过70亿元，成为百亿元大单品，取得了爆发式成长，也显示出茶饮料赛道高度的成长性。

在即饮咖啡赛道，传统老牌企业雀巢年营收超过60亿元，东鹏饮料的东鹏大咖和茶饮料系列产品在2024年上半年同比增长170%，预计2024年营收超过11亿元，2025年营收达到20亿元。

如果考虑到东鹏饮料2024年超过400万终端渠道的加速增长因素，以过往行业及东鹏饮料铺货速度和对应营收增长的关系来看，东鹏饮料未来两年的整体营收预估将达到220亿—250亿元（见表4）。

当然我们也能看到，在产品上，除了东鹏特饮之外，东鹏饮料其他所有产品整体销量仅占整体销售额的10%左右，一旦因为产品结构单一，在能量产品销量见顶后，东鹏饮料很容易迅速出现增长失速问题。在这一点，有承德露露、香飘飘、六个核桃等品牌的前车之鉴。不过在可见的未来，东鹏特饮已经进入了大单品品牌效应与规模效应凸显的良性加速成长周期，东鹏饮料的持续高速增长是大概率事件。

如今，东鹏饮料年销85万吨饮料，在总量上已经超过了红牛，在市场估值上也超过了红牛。东鹏饮料打造的数字一体化经营管理体系还在不断完善，而随着其生产供应链的进一步布局、渠道规模的继续增长、运营效率的继续提升，以及内部管理能力的持续提升，类似东鹏补水啦这样的第二曲线产品大概率还会基于企业的战略指引和平台能力而不断涌现。未来5年，东鹏饮料有可能成为世界功能饮料的龙头企业，并借由“1+6”多品类战略成为中国领先的综合性饮料集团。

东鹏饮料未来发展的几点建议

如果站在建设民族饮料品牌的战略目标的角度，站在抓主要矛盾和矛盾的主要方面的角度，东鹏饮料亟须解决下列可能未曾足够重视，或者并不以为然的问题：

走向更加开放

开放是解决所有问题的前提。认知纠偏的重要保障之一就是开放的获取信息的管道，这也是自我批判的重要渠道。华为价值观有重要一条：开放，开放就要经得住批评，开放才能换位思考，才能让管理政策的制订更加完善和全面。任正非曾说：“华为公司要开放，是要经得起批评的，外面有一些书写华为不好，我们也很赞赏，如果光听好话，终有一天会被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才会去推动改进。”东鹏饮料无论在人才引进还是向先进企业学习，都应该更加开放、更有力度。

加强公司治理，制订完善的接班人计划

对接班人制度的设计宜早不宜迟。伟大的企业总是伴随着伟大的企业家而出现，古今成大事者也必以找“替身”为第一要务。但在企业界也往往会出现辉煌不过一代、二代不能有效接班的现象。企业家选择接班人和接班人本身面临的压力都相当严峻，所以企业家要早安排、早准备。

比如，华为的轮值制度，从2004年推行轮值COO（首席运营官）制度到后来推行轮值CEO（首席执行官）、轮值董事长制度，包括建立了EMT高层管理委员会等，任正非在保留对重大事项的一票否决权的基础上，把其他重大战略和执行事项让在企业内经过20多年历练的高管团队集体接班负责，即便对自己的女儿孟晚舟，也是让其从基层做起，在企业创业阶段即加入华为，最终历经多部门锻炼，靠着财经战线的瞩目成绩令人信服地成为华为轮值董事长之一。如此安排既保持了企业的人才制度性接班，也保留了创始人特殊的思想和战略影响力，还很好地处理了家族成员的任职问题，值得其他企业家借鉴。对于家族企业东鹏饮料来说，其又同时为公众公司，更要及早处理好继任者的接班问题。

提高产品研发和包装设计能力

东鹏饮料由于一直在研发、市场上采取跟随战略，研发投入客观来说并不高，虽然近年来东鹏饮料通过和外部科研院所合作，加强了基础研究和原创产品的开发工作，也储备和开发了多款产品，但是研发能力显然并不是其核心竞争力，并且研发投入与市场和品牌投入相比，还是远远不足。东鹏饮料应该站在更高的维度看待研发对产品品牌和企业战略目标（中国领先的综合性饮料集团）的重要作用，即便是在快消品行业，只有顶级的创新产品才能真正提升东鹏饮料品牌在消费者心中的美誉度。东鹏饮料不仅要让消费者联想到产品的功能性需求，还要让其联想到品牌的精神性价值。

在包装设计方面，东鹏饮料也应该转变理念，舍得在包装设计等美学上多下功夫，提高包装设计的标准，以有效提升品牌形象。

引入真正能提升品牌、开拓国际化的人才

东鹏饮料无论是在母品牌升级、子品牌建设上，还是在国际化的拓展上都面临巨大的挑战，均需要有长远谋划。特别是在品牌升级、国际化拓展人才的引入方面，要舍得花大价钱，舍得做系统性投资，要有求贤若渴、三顾茅庐之心，以避免在品牌建设和升级方面因过度“精益”的思维制约企业发展。在这方面，东鹏饮料可以向华为学习人才使用模式和建设方法。华为推行国际化和母子品牌建设都是由从创业阶段走过来的“帅才”掌舵，比如余承东、万飚、赵明、何刚等，同时大量引入具有国际化视野和能全方位提升品牌力的超级人才。

东鹏饮料给快消品行业的启示

做有品质的长红企业

消费品的传播途径从大屏幕进入小屏幕，企业要构筑自己的数字化传播矩阵，建立数字化深度的分销体系，要研究消费者心理，做好产品开发工作、品牌建设工作，打造有品质的经典企业。

企业要理解并坚持增长的价值

经济增长压力变大，消费者的预防性储蓄增加，这些都会为企业带来挑战，而且中国人口的下降趋势不利于劳动密集型企业的发展。饮料行业这样的劳动密集型企业的结构性成本会持续上升，所以一定要理解增长的价值，否则很难承受上升的结构性压力。市场会同时出现消费升级和消费降级现象，所以企业无论是面对中高端市场还是下沉市场，都既有风险也有挑战，要分层提供不同产品。小微企业或者没有进入规模效应曲线和学习效应曲线，以及没有搭上人工智能、数字化快车的食品饮料企业的生存状况会越来越艰难，而头部企业会因为高质价比而越来越受消费者青睐。对优质企业来说，随着中国经济的结构性改革和高质量发展的持续推动，未来食品饮料行业的机会还很多。

新消费后要更加重视线下渠道和自身能力提升

无论是新消费还是传统消费，都绕不开企业经营的基本逻辑，即要为消费者创造价值，要创造企业自己的顾客。新消费甚嚣尘上之后陷入平静，人们突然发现消费品的线下渠道反而没有那么卷，比如胖东来线下门店不仅活得很好，而且品牌影响力辐射到了全国的消费者和同行企业。线上的机会自然要抓住，而传统消费渠道一样可以老树开新花。

目前，综合电商的增速放缓，销售额占比达到70%以上的线下渠道仍然是包括食品饮料行业在内的快消品的主要销售渠道。2024年，中国红牛的运营方华彬集团就宣布全面关停全国社区电商平台，很多以线上起家的互联网品牌，如三只松鼠、百草味、认养一头牛等也都纷纷调整策略，将视线聚焦在线下渠道。

食品饮料行业的企业到了向内提升增长能力、向外挖掘增长潜力的时代。企业要通过数字化、信息化等工具，提升内部运营效率，进而向外部赋能，提升渠道中各个利益相关者的精细化运营能力，从而提供质价比更高的、能让包括消费者在内的各方都获得价值的产品。

坚持长期主义的企业必将脱颖而出

作为刚需消费，食品饮料行业在经济下行压力下，是性价比较高的其他消费的替代品。正因如此，食品饮料行业的很多企业增速较高，很多产业资本和金融资本也涌入了消费品赛道。

但是由于很多消费品企业成长未达到投资者预期，加上消费者变得更加理性，很多主打品牌溢价的企业纷纷裁员，进入紧缩状态。未来，行业内的企业经过水分挤出，坚定做长期价值、符合成长规律的企业将最终胜出，因为它们真正提供了高质价比的产品。那些坚持长期主义的企业，由于不断投入在内部管理能力和运营能力上，本身创造价值的能力在增强，运营效率也在不断提升。当喧嚣过去，能成为未来行业内高成长、高估值、高价值的企业，一定是有着综合性优势的企业，而非那些仅仅靠玩流量、赚快钱的急功近利的企业。

未来企业经营的各种成本还会增加，企业应该怎么办？企业必须深刻理解持续增长的必要性，不仅是业绩的增长，更是企业家和企业自身的成长，否则很难消化结构性的成本压力以及持续不断的创新投入。这对企业和企业家的挑战非常大。企业家一定要坚持长期主义，潜心吃透行业，做大企业价值，让企业成为时间的朋友，获得增长的时间复利。

（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）