在过坎之前，强调增长没有意义

爬坡与过坎，是我过去曾经形容企业成长的两个交替过程。

爬坡是特定模式下的增长问题，过坎是模式转换（转型）问题。爬坡与过坎是轮流转换的，坎后是坡，坡后是坎。爬不上坡，企业停滞不前；过不了坎，企业打回原形。

坡是向上走的难度，坎是向下掉的深度。

快消品目前的问题不是爬坡，而是过坎。在过坎之前，强调增长没有意义。

过不了坎，也许会归零，打回原形。爬得慢一点只是增长问题，过不了坎就是生死问题。目前是缩量时代，无坡可爬，只剩下过坎。过坎以后才有坡。

新大众升级和渠道数字化，就是快消品企业目前必须过的两道坎。企业目前的困难，就是没有跨过这两道坎。跨过两道坎的企业，比如东方树叶的生产企业农夫山泉、东鹏特饮的生产企业东鹏饮料，增长就不是问题，只是增长率多少的问题。

新大众，过坎or生死

前段时间，农夫山泉创始人钟睒睒在央视《对话》节目中说，一个产品在2023年赚的钱（利润）比过去10年都要多。

哪个产品赚钱了？当然是东方树叶。东方树叶2011年上市，10年铺垫，2021年火爆。

我把东方树叶称为新大众产品。因为饮料行业的传统大众产品价位是3元，东方树叶直接升级到5元，连带传统大众3元的产品也涨价到3.5元。

在饮料行业，3元代表过去的大众，5元代表新大众。

过去，我们一直在强调产品升级，曾经用过“结构调整”“升级换挡”“新世界”“高端化”“新主流价格带”等词来描述这种现象，发现大众无感。无感的原因，就是概念不够具体，太抽象。

大众本来是个抽象概念，但新大众就具体了。3元的老大众，5元的新大众，够具体的了。

为什么是新大众呢？因为产品升级，既要有结构，也要有规模（销量）。

结构，就是价格带往上走，比如高端产品、奢侈品都是如此。

规模，就是要有足以改变结构的规模。高端产品太小众，奢侈品更小众，对结构的改变没有意义。

新大众，比老大众高一个等级，让大众够得着，消费得起。既能升级，又不脱离大众。

有人说，应该给新大众一个界定。其实，大众的好处就是不用界定，新大众就是大众的升级，同样不用界定。

那么，新大众的提出，有一个现实问题：在目前消费低迷的大环境下，消费者有消费新大众的能力吗？在自媒体上讨论这个问题，肯定不讨巧。但是，东方树叶做到了，胖东来做到了。

信不信，自己定。

对于消费升级，我一直是乐观的。东方树叶的行业案例，胖东来的零售案例，我觉得胖东来更有说服力。胖东来的成功，光谈文化、服务等周边因素是不够的，核心肯定在产品上。消费者到胖东来是买东西的，然后顺便享受服务。

胖东来的东西不便宜，但性价比超高。这正是新大众的特色。

每个行业，当家的产品就是老大众，比老大众高一个等级就是新大众。价格上可以锚定，产品上怎么创新是关键。老大众是清晰的，新大众也应该是清晰的。

我认为在产品上有两个重点：一是不再强调成本概念，一定要在物料上下够本。因为价格上去了，不能再在物料上投机取巧。二是在品牌塑造上，可能要在中国元素上找价值观，以满足日益自信的消费者的需求。

消费能力问题，不是大问题。肯定有部分人消费降级了，但贡献利润的从来就不是多数消费者。消费同样符合二八定律。

还有人可能会说，目前的竞争主要是内卷。这个我不否认。我曾经见证过一个极端内卷：行业老大在内卷中死掉了，老二成为老大。老大之所以死掉，不是因为规模。讲规模，老大肯定规模更大。那么，老大为什么会死掉呢？

因为老二的策略是：凡是老大有的产品，老二都赔钱；凡是老大没有的产品，老二都赚钱。

老大有的产品，都是老大众，内卷是老大众的内卷；老大没有的产品，老二有新大众，新大众都赚钱。

我再谈谈为什么新大众是过坎。过坎，意味着这是很重要的一道关口，过不去的话，连行业老大也有危险。

老大众成为内卷主战场，这是毫无疑问的。因为占据老大众位置的，都是有规模的企业。由于家底厚的缘故，一旦内卷起来，一个比一个厉害。但是，内卷到最危险的时候，有可能全部亏损，规模越大，亏损越大。

内卷到了最危险的时候，一定要找到“援军”，即能够产生利润的产品。内卷的结局，就是出清。通俗讲就是清理门户，死一大批，然后形成新均衡。

过坎，过不去的话，就会掉下来。不要谈增长问题，已经变成了生死问题。

渠道全链数字化，领先一个时代

数字化有三种：

一是平台数字化，就是电商。严格讲，电商是平台的数字化，不是厂家的数字化。因为厂家拿不到真正的用户数据。

二是私域数字化，就是新零售。这是真正的数字化，因为手中有用户数据。

三是渠道数字化。这是全链数字化F2B2b2C（F指厂家，B指经销商，b指零售商，C指消费者），渠道所有成员都参与的数字化。

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从难度讲，一个比一个更难。平台数字化是企业内部一个部门参与的数字化，只涉及内部组织和平台。私域数字化要找到C端消费者有难度，但难度最大的是渠道数字化，因为涉及全链所有环节，不仅要改变自己，还要改变别人。

数字化会成为未来的基础设施，每个企业都离不开数字化。就像现在手机作为人的“第六器官”一样不可少。那么，全链数字化对企业的价值何在呢？

第一，数字化用于渠道管理，打通F2B2b。

过去广告界有个说法，我知道我有一半的广告费浪费了，但不知道是哪一半。其实，渠道费用也是如此。

在深度分销体系之下，企业有四方：F端、B端、b端、C端。但是在管理上不能这么看，因为要覆盖中国以县为基本单元的渠道体系，企业内部的管理层级和外部的渠道层级需要高达6级。没有6级内外层级，则不足以覆盖中国渠道。

但是，中国管理的一个现实是：中国管理的渗透率只有1.5级。

这样就出现一个矛盾：只有1.5级渗透率的管理，如何面对6级的内外层级？

因此，深度分销的最大障碍是管理，能够解决这个问题的企业才能做到深度分销。即使目前深度分销做得比较好的企业，在沟通费用上浪费也是比较大的。

渠道数字化用于管理，既有动作管理，也有费用管理。其价值就在于管理者有了“上帝视角”，让动作和费用透明化。所以，费用线上化是数字化的第一步。

费用管理是管理内部，让内部费用受控，而且费用可以抵达用户。因为没有抵达用户的费用，都是填坑，被内部博弈消耗了。只有抵达用户的费用，才能产生渠道拉动作用。

第二，全链数字化，线上线下融合作用于C端。

全链数字化有三大原则：一是全链数字化。全链数字化的作用表述是：厂商店（F2B2b）一体，解决bC一体化问题。就是厂家、经销商、零售商三方的力量叠加，解决终端与用户的关系问题。这就是基于b端的用户运营。二是线上线下融合，陆军空军协同作战。三是增量思维。不是把线下流量引到线上，而是做出增量。

渠道全链数字化的逻辑，与现代高科技战争的逻辑相似。因此，全链数字化的出现，让传统低效的渠道变得更有效率、更有渗透力。

可以说，传统营销是看得见对手的战争，数字化营销是看不见对手的战争。

东鹏特饮5年前还是一个区域性品牌，近几年靠渠道数字化，迅速崛起为全国性品牌。

平台数字化、私域数字化是在企业局部领域的数字化，渠道数字化是改变全局的数字化，是领先一个时代的数字化。