供电企业“三型”班组人才队伍建设

摘要：本文重点阐述了示范型、技能型、创新型“三型”电力营销班组的建设与管理经验，从系统观念出发，浅谈班组建设内涵，用科学思维解题，着力推动班组建设行稳致远。与此同时，文章还聚焦“数智减负”，加快RPA数字技术和业务深度融合，通过在提升管理质效上攻坚突破，积极打造善于赋权赋能、善于动态优化的组织模式，以优化“三型”电力营销班组建设。

关键词：电力营销；班组建设；数字化

DOI：10.12433/zgkjtz.20242249

一、电力营销班组建设的意义

深化班组建设工作，是有效提升核心竞争力的重要手段。在弘扬劳模精神、工匠精神的主旋律下，在全社会呼唤改革创新的大趋势下，公司以班组为基，引导广大员工敬业、乐业、勤业，培养具有核心竞争力的高素质人才队伍。班组管理是企业管理的最末端，也是贯彻落实上级各项决策部署的“最后一公里”。深化班组精细化管理，从系统观念出发、全面认识班组建设的深刻内涵，向薄弱环节亮剑、勇于直面班组建设难点堵点，用科学思维解题、着力推动班组建设行稳致远。打造“示范型”“技能型”“创新型”班组，是加快公司转型发展，实现“华中区域领先、国网第一方阵”目标的必然要求。

（一）班组是生产经营活动的最基本载体

万丈高楼平地起，基础牢固是关键。班组是企业生产经营最基本的组织单元，是精细化管理的“主阵地”和“落脚点”。班组精细化管理不仅是一种管理理念，更是一种管理艺术，依托系统化和精细化的规则，运用标准化和信息化的手段，推动班组内部协同高效、可持续运行。只有抓好班组建设，才能有序推动公司安全生产、电网建设、优质服务、改革创新等各项工作的高效开展。“执事敬、事思敬、修己以敬”，工匠精神是一种严谨认真、精益求精、追求完美、勇于创新的精神。党的十八大以来，习近平总书记多次强调要弘扬工匠精神，这对推动经济高质量发展、实现“两个一百年”奋斗目标具有重要意义。同时，这也要求我们将工匠精神融入到班组建设中，敬畏职业、追求完美、实现突破。

（二）班组是锻造人才队伍的最广阔舞台

班组是员工成长的第一站，也是培养干部的第一线。班组员工是关乎企业可持续发展的最小个体，更是最大群体。工作中，共同推进，保质保量完成任务。生活中，一人有难，全员帮衬。在一线班组的工作经历，既是员工积累经验、个人成长的初始舞台，也是员工夯实基础、锤炼本领的重要一环。“道技合一，追求卓越”，躬身实践是员工前进的推进器，只有经历了一线班组的锤炼，员工在思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练中方能获得快速提升，通过技能比武、标杆打造等活动，壮大技术人才队伍，提升人才活力，更为公司培养管理型、技能型、复合型人才队伍创造了条件。

（三）班组是实现为民服务的最前沿阵地

班组是做好供电服务工作的“最后一公里”。基层班组需第一时间响应民之所盼，始于客户需求，终于客户满意，切实解决民之所盼。班组服务质量的高低，将直接影响公司的品牌形象，也将影响社会舆论的发展方向。正如习近平总书记所说：“一个国家治理体系和治理能力的现代化水平很大程度上体现在基层”。企业治理亦是如此，只有夯实基层班组治理和服务水平的根基，才能最终实现企业治理能力的提升。

二、向薄弱环节亮剑，勇于直面班组建设难点堵点

当前，在班组管理工作方面虽较往年取得了一定成效，但仍然存在一些薄弱环节和突出问题，主要体现在以下三个方面：

（一）基础管理水平薄弱

当前的供电服务水平与客户需求存在差距。供电服务站虽已建成，但传统网格员还未转型为全能型客户经理，供电服务站与配网抢修班的末端融合还未真正落到实处，供电服务网格与政府社区服务体系仍未完全融入。内部经营管理质效存在短板。安全基础管理尚有薄弱环节，“三种人”（工作票签发人、工作负责人、工作许可人）履职能力不足，作业现场管理、客户侧隐患排查及督导力度不够。基础台账、客户信息等基础资料更新不及时、管理力度不强。台区线损合格率、采集成功率仍需提升，老旧小区及拆迁台区等线损“重灾区”治理力度有待加强。

（二）队伍素质亟待提升

员工培养机制有待进一步完善。公司对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍提出了更高的要求，班组缺乏一套系统性、持续性的员工培养机制。部分员工仍然存在“躺平”心理，缺乏迎难而上、克难攻坚的勇气，服务意识尚未转变，干事创业激情亟需提升。

（三）创先争优氛围不浓

新兴业务专业人才缺乏、基层创新积极性不高，大部分员工思想和观念仅仅停留在传统工作模式上，未适应紧跟企业战略与业务发展的节奏、外部市场与环境的变化。需要进一步发挥优势紧跟市场需求。利用优质客户多、政策扶持大的优势，向居民住宅、产业园区等客户群体推荐数字化及新兴产业、综合能源等项目，快速抢占市场份额与客户资源。

三、用科学思维解题，着力推动班组建设行稳致远

面对错综复杂的内外部形势及风险挑战，班组建设工作更需要科学思维的有力支撑。要努力增强纵览全局的能力，抓好“规定动作”、创新“自选动作”、做优“特色动作”，放眼全局谋一域，把握形势谋大事，做到因势而谋、应时而动、顺势而为。

（一）抓好“规定动作”，突出示范型班组着力点

首先，聚焦经营质效提升。持续深化服务站建设，建设“一专多能、协同高效”的低压网格化综合服务队伍。建立核心分包队伍多维评价体系，强化培训、考试等同质化管理。深化“三零”“三省”服务，深入落实城区160千瓦及以下小微企业报装“零费用”接入。以“站、线、变、 台、户”为重点，扎实开展基础资料大梳理。发挥“党建+客户侧安全”支部航标引领作用，实现党建工作与指标提升联动发展。深入开展与辖区派出所党支部的结对工作，联合成立反窃查违警企攻关小组，常态施行警企支部共建及反窃查违工作。持续开展旧城改造小区、频繁停电小区和老旧社区等敏感台区的安全隐患治理工作，严格落实降损攻坚计划，精准打击反窃电不良风气。持续提升服务质效，详细梳理全量在途工单、重复诉求工单、意见工单，健全重要敏感客户清单，统一工单回复模板及沟通话术，建立由审单人员、内外勤组组长、一长三员组成的“三级”工单审核机制，严格把控回单质量。定期开展优质服务分析会及电工基础知识培训会，结合网格“三进”服务、社区坐班等常态化重点工作，持续防范服务风险。一方面推动管理层与执行层深度融合。明确权责界面，明晰工作流程和责任链条。另一方面，推动营销业务与生产业务的深度融合。

其次，聚焦数字化能力提升。打造“数字化”班组，离不开“择一事终一生”的执着专注、“干一行专一行”的精益求精、“千万锤成一器”的卓越追求，同样，也离不开匠心熔铸。“数字化班组”建设是将数字化理念融入班组日常工作中，要求我们加快技术升级改造，实现异损台区HPLC小时级线损分析功能全覆盖。构建“数智化”考核评价体系，推动三级内部模拟市场在基层班组落地。学习应用互联网企业“to C”模式。打通专业墙，以基础数据清理为契机，打破数据壁垒，发挥营配协同工作效能，实现数据同源治理，推动数据支撑智能化。推广运用试点项目成果，形成可持续的良好市场运作模式。深化应用“网上国网”线上服务平台，确保线上办电率达标。探索“数智转型”，挖掘改革提升“新动能”。以“知瑜课堂”为载体，开展基层员工数字化技能培训，锻造高素质数字化转型人才梯队。聚焦“数智减负”，深耕精益管理“责任田”。夯实“五个一”基础底座，员工自主研发数字化供电平台工单自动评价、采集系统日异常台区明细自动导出、采集2.0系统自动对时等多个RPA场景应用。推动AI智能服务助手“小电”入驻客户微信群，畅通7×24小时网格服务全天候“数智化”响应渠道。夯实“数智分析”，按下优质服务“快进键”。搭建客户工单可视化管控平台，构建缺陷隐患闭环处理库，强化营配末端协同能力。

最后，聚焦管理水平提升。要善于运用系统思维。学会“十个指头弹钢琴”，统筹不同工作目标的需要，避免顾此失彼。要掌握创造性决策部署的能力。建立工作负责人多维评价体系，加大工作负责人队伍培训，提升现场作业安全管控能力，补齐现场标准化作业短板。杜绝照本宣科、机械地执行政策，紧密结合班组实际，在解决新矛盾新问题中寻找新的理念、思路、办法，在破解长期存在的深层次矛盾、反复出现的共性问题中开辟新路径。要花大力气做好“小事”，把基础信息大清理、配网运维等关键“小事”做细。牢固树立“大经营”理念，主动适应售电量增速放缓趋势，在新兴产业推广中挖潜增效；加强“量价费损本”全过程分析，实现经营成果颗粒归仓。全面巩固传统业务。做实做细电费回收“一户一册”，严防经营风险；充分利用采集细反窃电微应用，确保长期高损台区清零，全面强化合规管理。加强风险预警监测和穿透式管控，提升合规经营管理水平。

（二）创新“自选动作”，探索技能型班组突破点

首先，“一模式”夯实队伍基础业务水平。推行“四个一”培训模式，聚焦全员实训覆盖、青年工匠培育、技术骨干培养三个维度，实施“每年一计划”“每季一考核”“每月一测试”“每日一问答”全技能打卡通关计划。制定青工“蹲苗、强根、拔尖”全过程培养方案，实现从高学历向高技能的转变。结合“党员示范岗”，搭建急难险重任务“练兵场”，为人才成长搭台子、架梯子，提升全员营销专业核心能力，确保班组核心业务“自己干”“干得精”，常规业务和其他业务“干得了”“管得住”。

其次，“两手段”促进队伍综合技能融合。要充分挖掘员工主观能动性，协调生产部门开展配网运维、供电服务、反窃查违等联合作业，实战完成岗位练兵，让班组新、老成员更多地参与到多班组联合作业的实战演练中，找不足、补短板、长经验、强技能，快速完成各项专业技能的高度融合，实现员工综合技能提升。调研班组员工对其他专业知识的需求，有计划地开展“请进来，送出去”的职工技能融合培训，邀请公司内外部技术人才到班组现场授课，促进员工业务知识盲点填充。通过跨班组实习、内外勤轮岗等形式，让员工感受不同岗位的工作内容，实现与岗位技能深度融合。

最后，“三深化”激发员工队伍活力。深化员工“3+1”人才体系运用，充分挖掘员工在职员、工匠选聘工作中的潜力，拓宽员工晋升渠道。积极举荐优秀人才参与公司各类竞赛、技能比武活动，为员工未来多样化发展奠定基础。发挥员工专业特长，制定员工技能水平、职称等级提升计划，为员工提供更多渠道、更多机遇、更大空间，为员工成长提供优质土壤；深化全员绩效管理，坚持一个目标、制定两套指标、突出三个重点、做好四个推进，即坚持打造“示范型供电服务站”的目标，按照纵向发展横向比对、精准聚焦助力转型的要求，动态设置两套指标，敢啃“硬骨头”，种好“责任田”，打好“配合战”，考核成绩晒一晒、员工薪酬提一提、问题红灯亮一亮、改进实效督一督，实现“多劳多得，优绩优酬”；深化“为员工办实事”工作成效。当好“家长”，营造“和谐小家”文化，做班组管理的有心人、细心人。组织开展员工慰问活动，畅通员工“心声办”沟通渠道，解决并回访员工合理诉求，优化班组“五小”建设，竭力打造有温度的班组文化。

（三）做优“特色动作”，夯实创新型班组基准点

首先，推动数据支撑智能化。生产方式的转变，倒逼班组管理模式由过去强调专业严密分工的科层制管理模式向强调知识资源整合为核心的智慧管理模式转变。深挖客户资源及数据资产潜力，提升基础档案准确性，发挥客户资源与综合能源服务聚合点。打破数据壁垒，以基础数据清理为契机，坚持专项治理和常态治理“两手抓”，发挥营配协同工作效能，打通专业墙，实现数据同源。依托技术创新与业务创新双轮驱动，通过优化业务流程，固化作业节点，嵌套耦合数字技术与行业标准，构建起“大数据+互联网+移动终端”的新型班组作业方式和“小前端、大后台”的新型班组管理模式。

其次，创建“学习型团队”。整合优秀力量，以班组技术骨干、技术能手带领班组开展技术创新工作，注重技能传承，形成攻关合力。分散决策、充分授权，实施“知识管理”，培养“学习型团队”，从业务出发，让创新成果从班组来，又用到班组去，推动班组从“作业执行单元”向“价值创造单元”转型，推动员工从“任务完成型”向“主动创新型”转变。打造数字化样板，开展数字化班组建设，发挥标杆示范作用。

最后，调动员工创新积极性。充分发挥“劳模创新工作室”作用，强化业务导师、成长导师在青年员工业务能力、管理水平、创先争优等方面的引导，深入开展跨班组、跨专业学习，加强知识融合。全面提升员工数字素质，开展生产、营销人员轮岗交流，培养复合型人才。实行驻点与集中轮训相结合的工作机制，打造既懂生产系统、又懂营销系统的数字“尖兵”。以“技术员小课堂”“暑训”“冬训”为载体，组织开展政策宣贯、抄核收业务技能、0.4千伏及以下配网运维巡视、优质服务等培训，打造员工培育计划，完善人才使用、流动、激励机制，深化梯队建设。带领专业人才紧跟企业战略与业务发展的节奏、外部市场与环境的变化，调动创新积极性，提升业务数字化创新能力。

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作者简介：赵洋（1991），女，硕士研究生，工程师，现任国网武汉供电公司汉口客户服务中心常青供电服务站副站长。