制造企业推行敏捷生产管理模式及应用创新

煤矿机械制造为离散型制造业，生产工艺复杂，产品定制化程度较高，为此，企业可通过ERP生产管理模块、流程化管理的开发应用，提高生产信息化水平，并通过建立阶段性可量化的敏捷性生产目标，持续改善和提高生产组织效率。

生产管理，是生产过程的组织，是为了确保生产组织的顺利高效而进行的人力、设备、材料等生产资源的配置，生产管理最终目标是要达到企业与市场满意双赢 。因此，不仅要进行生产过程工序、时间、空间及人力等之间的衔接与协调，还需要从全局的角度进行职能之间横向、纵向延伸、整体协调，包括销售合同管理、技术方案、采购、设备、库存管理等，从上到下打造全过程敏捷生产能力。企业要想降低生产成本，提高经营质量，就必须依赖好的管理活动，尤其是制造企业中，生产管理为最为关键的影响因素，其结果直接影响到企业的生存与发展。

一、目前存在的问题

1.管理模式、生产流程亟待提高。首先生产管理在企业中占据很重要的地位，但其组织模式因受到各种影响因素甚多，管理模式基本围绕制定生产计划-协调生产-检查进度-通报结果-业绩考核开展，其中协调生产为整个过程中最为关键也是周期最长和难度最大的环节。生产协调是对整个生产过程中出现问题的应对速度与协调的高质性，各种无论大小事务之间的协调仅仅依靠进度跟进、出现问题后紧急纠正，很难实现快速，协调的高效性，所以，在管理模式、流程优化方面急需创新。其次不同类型的生产企业对于标准化的依存度可能有所差别，煤矿机械制造，因其为离散型特点且每个订单基本需根据煤矿现有环境进行个性定制，除螺栓、螺母、轴承、橡纤制品等可实现标准化，其余组装件大多实现不了标准化互换，类似这类问题对生产周期的影响也非常明显，对生产组织、协调的过程管理要求也相对较高，在人力、时间、财物的投入上要做到高质高效更是具有一定的挑战性。

另外，由于生产计划组织受市场、政策、环境等因素影响，使生产组织过程中不确定性常态化存在。因资金需求分配问题，部分原材料采购不及时，安全库存不足，导致某个合同被迫暂停生产等，类似影响因素不仅影响着合同的准确交付，也造成了半成品积压、仓储、现场、物流等管理难题，影响生产整体效益。

2.紧急应对能力不足。在以客户为需求的拉动式制造企业中，生产组织主要以客户的需求和交货期为导向，按有序的节点、节拍，通过控制每一件产品的加工周期来保证整体的生产节奏，在遇到紧急或临时优先级高的订单时，往往需要影响或打乱原有产品的生产秩序，此时，人员、设备、材料等资源的供给问题就给生产组织带来了一定的挑战。传统的生产组织模式在同时兼顾多个紧急订单的组织应对方面，尤其是在原材料、加工设备的供给方面略显缓慢。

另外，对于产品监测检验、验收入库工作，由于交货期紧张会有部分产品在下转至装配工序但未按质量管理体系要求进行工序专检，不合格品或质量让步产品未评审修复进入到装配环节，导致产品流向市场的重要装配工序出现累计误差或装配不合格，生产制造过程中每个环节的紧急应对能力不足都直接导致产品交付周期的不稳定。

3.生产队伍执行力不强。生产队伍执行力不强主要表现在。（1）没有清晰的将生产指令准确及时的传达，导致目标不明确，行动不统一，各生产单元各行其是，致使收尾环节完整性不高，产品交付率下降。（2）信息传递渠道不畅通，自上而下的生产指令传递过程中信息不全或传递面不到位，某些指令仅仅是指令传递者、一级接收者耳熟能详，具体的执行者并不能及时准确的获悉具体的任务要求，任务和压力不能层层准确下传，从而使生产组织过程中的执行力大打折扣。（3）考核激励机制执行不严格，虽有日检点、周通报，月考核的奖惩机制，但往往因各种原因不能做到奖惩分明，造成执行者存在侥幸心理、敷衍对待，影响生产组织。

二、应对措施

提高企业生产管理执行力，不仅要提高生产相关部门每一个岗位的生产管理的执行力，而且要把握每一个生产环节和每一个细节的执行力。只有将这些细节性工作相互协同，才能够提高企业整体生产管理的执行力，才能打造出企业独有的可持续竞争优势。加快各环节的相互协同，保持渠道畅通，确保管理输入与输出之间尽可能无缝连接，实施并打造企业的敏捷生产管理模式是解决问题的核心。

1.创新管理模式。借助两化融合管理体系的先进理念，充分利用覆盖企业业务的ERP信息系统，从ERP分解生产和采购计划下达、车间班组三级调度作业计划自动产生和自动的资源调配、完善的库存利用和产品出库全过程的信息化管理，可以确保管理路径的畅通无阻，进而极大提高合同兑现率和交付的快速响应，满足用户的需求。

利用生产采购模块，自助检索库存，一键下达不同级别的采购单，实现下达计划敏捷性。采购计划下达后，采购接收人员共享计划信息，并做出快捷智能筛选判断，并根据物资优先级别第一时间将信息传递到各供应商并在采购协同系统中优选符合采购件质量、进度等要求的合格供应商，缩短采购周期，提高敏捷生产快速响应能力。

配合OA等其他相关系统的智慧化控制，提升生产全过程的各个流程和相关审批的效率，通过打造执行力平台有效解决沟通、执行、考核评价以及流程流转过程执行慢和乱的问题。通过OA办公自动化专项工作流程，下达生产过程中每日重点进度，设置时间节点、待办人员、工作要求、评价标准，明确责任，有效提升环节效率，达到沟通信息的快速响应。改变生产过程中原手工派车单，构建OA生产用车流程，从申请、到车辆调拨、里程计算、用车服务评价等各环节全部进入办公自动化，形成快速无缝链接，实现生产服务敏捷化。

2.科学进行资源配置，强化执行力。明确各部门及人员的岗位职责，根据生产任务，及时合理的进行派工管理，避免和及时解决工作中相互推脱、责任不清等问题，并全方位建立起生产管理人员、直接生产人员业绩档案，通过周通报、周分析，月度绩效考核、年度业绩淘汰等手段，提高职责衔接和生产管理效率。

加强生产管理人员执行力的提升，借鉴安全网格化管理模式，建立起生产管理、质量管理层层责任网，通过逐层检点、逐层监督、工序间质量互查，实现生产、质量管理过程的高效协同。针对企业产品特点，在ERP内分类建立自制零部件标准化库，在产品研发选型阶段，优先在标准化库自动检索同型号或相似外型配套产品，避免选用和产品研发中近似设计或重复设计，并制定自制零部件标准化管理办法，提高产品标准化互换、替代率，压缩生产制造周期。

3.建立企业敏捷生产目标。由企业高层中层领导及相关人员参加，从企业战略目标、战略重点、战略举措等方面进行梳理，制定中长期生产管理战略目标，并通过战略目标分解为相应的战略重点发展方向，再制定对应的战略实施目标，进而梳理出企业独有的可持续打造的各项新型能力，其中包括敏捷生产能力。

首先建立规范的生产管理制度，结合历史数据，分析运用，制定各类机型制造周期总目标，并精确到技术资料、物资保供、生产制造等链段，利用ERP生产管理模块数据，测量各链段实际周期，并以此为敏捷生产切入点，持续调整、优化和改善生产组织方法，不断提升敏捷生产能力。

制定阶段性量化指标。企业应根据自身生产能力，建立阶段性量化目标，并按照所形成的规定进行适宜调整、评审和确定。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。可从以下指标进行阶段性提升，但指标要随着生产能力变化、管理水平的提高进行优化，动态调整。

整机生产制造周期=∑（当月整机报产值日期 - 令号铺设日期）/台数

整机令号成本运算率=（当月整机令号成本运算台数/当月整机投放台数）*100%

发货明细与BOM结构一致率=（当月总整机发货明细条数/当月总整机BOM应发条数）*100%

合同变更排产优化响应周期=∑（周计划排产下达时间-协调沟通登记时间）/台数

经过对企业2023年1-12月发货合同中4项指标的动态监测，整机生产制造周期≤60天，整机令号成本运算率、发货明细与BOM结构一致率100%，合同变更排产优化响应周期≤5天，基本能满足敏捷生产目标和合同交付准时率的要求。

4.建立并持续改善敏捷生产实施方案。为了不断打造与提升敏捷生产能力，实现预期的量化目标，企业应组织对其保持与提升过程进行策划，在考虑了企业战略、可持续竞争优势、总体目标等输入内容的基础上，编制《敏捷生产能力提升策划方案》，并根据企业发展，持续优化、验证并建立起系统的、符合企业发展特色的《敏捷生产能力管理方案》，并将方案中涉及到的流程尽可能的利用信息化手段进行固化，打造企业生产管理手段的核心竞争力。

三、结语

生产管理，是从接收订单-生产组织-订单交付的全生产周期链管理过程，是借助企业资源计划系统-生产管理模块、合同管理模块等信息化的手段，实现合理的资源配置、高效的任务派单、协同的生产组织，本文在探索生产管理模式的基础上，借助ERP系统，充分利用OA办公自动化、手机端APP等信息化平台，并参考两化融合先进的管理理念，就企业推行敏捷生产模式进行了初步的探讨，对提升企业订单交付及时率、市场占有率具有重要意义。

（作者单位：山西煤矿机械制造股份有限公司）