基于OKR的医院信息科绩效管理的设计与应用

摘 要：在国家要求全面深化医院改革建设智慧医院的背景下，医院信息科作为医院发展的枢纽，迫切需要实施适合灵活创新协同发展的绩效管理，来激励科室发展达成医院目标。文章阐述了在绩效管理中引入目标与关键成果方法的设计思路、流程、绩效指标、权重值和计算评估方法，按照组建工作组达成绩效共识、准备绩效方案、实施复盘优化、考核评估、监督仲裁的实施路径，试点应用了7个月，起到了绩效激励作用，提供了沟通进步的渠道，营造了团结向上奋进拼搏的氛围，达到了医院发展、科室提高、个人进步的目标。

关键词：医院信息科 OKR 绩效管理 目标 关键成果

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）10-235-03

一、背景现状

医院绩效考核是国家卫生健康委要求的医院必要管理工具，考核结果每年都要接受国家的评定审核。随着2024年3月国家2024年版医院绩效考核手册的出台，DRG/DIP支付方式全面改革实施，绩效管理正在医院临床科室全面、深入、具体地优化升级。作为支撑和促进医院发展的医院信息化科室，医院信息科没有考核体系，考核方式从原先简易KPI方式，到现在无绩效方案的平均分配，导致信息科内目标脱节不统一，工作动力主要依靠员工自觉自愿，态度敷衍不主动，过度依靠厂商解决问题推进项目，缺乏自主性和可控性，工作进展慢，科室和个人可持续发展能力不足，长期处在被动迎合的状态，制约了医院信息化的发展。

二、目标与关键成果法

目标与关键成果法（OKR）是以战略目标为导向，在追踪目标关键成果完成情况的同时，重视组织协调、全员参与和信息公开的管理方法，也是协同办公的思维模式，在谷歌、华为、百度等信息化公司广泛使用。OKR于SMART（目标管理原则）比较，区别在于OKR不专注目标的可实现性，强调激励员工实现更具挑战性的目标。KPI（关键绩效指标）是将工作任务分解细化到关键指标，关注指标完成情况，不重视过程的考核工具。OKR注重将医院、信息科、科员三者目标融合统一，工作内容有延展性可根据变化及时调整，关注目标实现的过程和改进，重视团队沟通、复盘引导、公开透明，适合灵活创新协同发展的绩效管理新方法[1]。

三、基于OKR的绩效管理设计

（一）设计思路

1.制定医院信息化战略目标，修订信息岗位职责，讨论实施路径，达成绩效计划共识。

2.明确设定科室、小组和个人的目标，分解量化绩效指标，激励目标达成，执行全面绩效管理。

3.秉持三公原则，全员参与，全面沟通，全过程覆盖，科学开展绩效评估和监督。

4.充分利用信息化技术与工具，结合项目管理、IT服务管理、安全管理要求，实现全过程记录、自动计算和实时数据共享，及时绩效反馈并持续改进。

（二）设计流程

1.以医院发展战略和医院信息化规划为基础，自上而下拟定目标，从下至上确定科室年度和月度目标，根据岗位职责分解小组目标，沟通确认个人目标。确定的每项目标不超过4个，每个目标对应3～4个衡量目标的关键成果[2]，研究共同认定权重分值。

2.记录、跟进、监控绩效目标进展情况，针对性地开展组内、组间和科内三级绩效辅导，达成目标关键成果的实际交付。

3.结合院领导、党支部、科室、临床科室、服务厂商、自我评价的评分进行月度考核、年度考核、专项考核和任期考核，完成360度综合考核评估[3]。

4.强化信息支撑，共享全周期绩效数据，重视交流反馈，追踪绩效评估效果，及时绩效改善，形成绩效闭环，完成全面绩效管理。

（三）绩效指标TQjIS/Nt/dK/Ec9sih47x61XVsGlt+BgKl18tXRnfgE=

1.科室指标。科室目标以平衡记分卡的方式设定上级部门安排的工作目标、医院安排的工作目标、职能承担的工作目标和自主开展的工作目标。按照政策文件要求、医院发展战略、信息化规划、历年工作内容和临床需求等，分解确认对应年度、月度具体目标的目标值和关键成果。运用项目管理、运维管理和安全管理对月度目标指标之间的整体性、连贯性进行约束和统一，形成目标成果量化清单，明确客观目标关键成果。

2.小组指标。依据科室目标指标和岗位职责，运用任务分解法对安全管理组、基础设施组、项目运营组、数据研发组的目标值进行分解商定，细化所承担的科室目标任务，确认对应目标关键成果是清晰可执行的。结合常规目标、重点目标和挑战目标的目标属性，同一个指标可由一个小组单独承担完成，也可以组间合作共同完成，还可以组间并行竞争完成。

3.个人指标。个人目标由职能承担、日常运维和安全检查三部分组成，个人所属小组负责通过小组目标和岗位分工，将小组目标任务的主要交付物与个人职能承担的关键成果相对应。安全管理组将运维记录数、问题处置数、解决率、知识经验分享数，作为个人日常运维目标的关键成果。设立安全检查完成率、事件发现率和交班率，为个人安全检查目标的关键成果。个人可以独自，也可以与他人合作，还可以师徒制完成跨小组目标任务、重点目标任务和挑战任务。

（四）权重值

权重由目标权重和关键成果权重组成。目标权重包含上级、医院、本职、创新目标的权重，个人本职、运维、安全目标权重，主客观权重和干系人主观评分权重。目标权重值采用德尔菲法和调查问卷法收集权重比例，运用计算方根的层次分析法对收集的数据进行定性和定量分析[4]，通过表1对数据校验、纠错、再验证，得出目标属性的权重值为61、24、11、4，个人目标权重值为71、20、9，主客观权重值为30、70，组长、临床、同组、个人的主观评价权重值为52、27、13、8，主任、临床、组长间、组长个人的主观评价权重值为54、27、12、7。关键成果的权重值根据其目标权重值、交付物重要程度、难易程度、工作量和完成形式[5]，采用负责人拟定集体商议的方式进行确定。

（五）绩效计算和评估

绩效计算采用客观打分和主观评分相结合的方式，根据主客观权重进行赋分合计。客观打分采用直接指标法，基于关键成果的权重值由负责人按照客观实际交付情况进行赋分。相关干系人采用图尺度评价法、行为锚定评价法和调查询问法进行多层次的评价、反馈和打分，按照主观评分权重合计得出主观评分，来评估关键成果的实际现实因素。

个人绩效计算目的是奖励个人，总分由个人项目管理、运维管理和安全管理目标达成情况的分值构成，每类关键成果按照表2公式计算生成。小组绩效是通过表3公式对小组承担目标任务完成情况进行主客观评估计算，目的是为了团结协作、履职提高、达成科室目标。科室绩效采用项目管理方式进行计算，对目标并行、目标分工、目标延期、目标返工进行整合管理，将各小组目标的关键成果的得分按照同一目标关键成果进行合并计算，目的是组织协调促进发展。通过个人、小组、科室的绩效分值关联对比，使奖励、履职提高与科室发展目标明确清晰地关联起来，完成绩效评估。

四、实施路径

（一）组建工作组达成基础共识

得到医院领导、纪监部门、绩效部门的认可和支持，组建由党委领导的医院领导组，党支部和绩效部门支撑的管理组，信息科主任、组长和科室党员组织的实施组和信息化专家团队指导的专家组构成的工作组，建立组织保障，拥有人员支持。

（二）管理方案的准备

细化目标关键成果绩效核算的依据和算法，确认各项数据收集来源，编写计算公式，起草绩效管理方案。绩效专业人员在科室讲解公立医院绩效管理的背景、意义和必要性，培训绩效管理相关知识，解释指标内容和算法，提供培训保障[6]。分批次与科室人员进行访谈调研，交流科室绩效管理具体实施办法，积极听取工作组的指导意见，得到大家的同意认可，确定绩效管理方案，形成制度保障。使用WPS数据表工具设计和建立绩效管理系统，在OA、信息交流群公示绩效考核方案。

（三）管理方案的实施、复盘和优化

按照模拟运行、并行测算、试点先行、总结改进、全面运行的实施流程，进行循序渐进、耐心鼓励的部署推进。绩效管理的内容、进展和结果全程透明化公示，全员自主使用手机、电脑等终端可以随时实时查看。实施中每个环节充分与绩效干系人进行沟通，形成每日目标反馈、每周面对面共情沟通和每月召开绩效评估会议的机制，保证绩效管理沟通充分有效，发现不足，持续优化改进。

（四）绩效考核评估

采用激励双因素法，工资和奖金的90%作为保健因素进行固定发放，奖金的10%作为激励因素进行每月绩效分配。个人、组长和科主任每月绩效分别按照个人、小组和科室的绩效计算方式分配。年度、专项和任期的绩效考核是先将70%考核期内绩效平均得分和30%相关干系人在德、能、勤、技方面主观360评分进行合计排队，再根据考核比例来评定ABCD级别，采取评先选优、培训、轮岗、调岗等优化改进措施，总结实施成果，完善绩效管理体系，提高人才梯队建设，形成科室文化。

（五）绩效监督仲裁

组建由主任、组长、党员构成的科内自查自纠监督调解小组，负责监督绩效按照文件方案进行三公执行。自查自纠发现的问题，与成员进行充满善意的沟通互动，解答调解提出的问题，归档绩效考核过程和结果，主动向管理组上报，无法明确的问题及时向专家组、管理组和领导组请示。组建由党支部、纪检部门和医院绩效部门构成的院级监督仲裁小组，负责绩效全过程监督，仲裁发生的纠纷和问题。个人发现的问题向科内监督调解小组反映，如10个工作日仍无回复解决可以向院级监督仲裁小组举报和申诉。

五、应用与总结

2024年1月至7月在山西省儿童医院晋源院区进行试点，科室目标完成率从刚开始86.71%提高到了95.04%，按时保质完成了全省检验互认、国家传染病预警平台对接、医保数据上报等11项上级要求关键成果和供应室搬迁、营养科开诊和创伤救治中心开科等23项医院安排任务。安全检查率从79.45%提高到了92.55%，主动发现和解决安全事件151起，未发生安全事故。运维解决率从92.02%提高到了95.3%，时效达成率增长了46.4%，完成质量率增长了55.3%。开展信息科无纸化运维、数据自动备份还原系统2项自主创新项目，实现了零的突破。优化了电子签名续期、工具定期充电、停电应急等管理流程7项，组织学习交流11次，主动分享工作经验知识19项。

经过试点运行验证了采用基于OKR的绩效管理方式，有效激励了大家的积级性和主动性，提供了沟通、学习和进步的渠道，营造出团结向上、奋进拼搏的氛围，能够达到医院发展、科室提高、个人进步的目标。接下来会结合组内人数、目标难易程度，平衡组间目标分值，对目标完成较好的小组和个人给予相应的分值奖励，优化信息化管理流程并在全科开展基于OKR的绩效管理。

参考文献：

[1] 宋维.基于OKR的D公司销售员绩效考核方案优化研究[D].昆明：云南财经大学，2023.

[2] 朱慧芬，曹敏，江超，等.OKR在优化科室绩效考核与分配体系建设中的应用探讨[J].医院管理论坛，2023，40（10）：27-30.

[3] 纪长松，尹含，陈海东，等.基于OKR的职能管理部门绩效考核模式研究与实践[J].航天工业管理，2024（04）：45-48.

[4] 宋娅，陈阳平，齐旭鸽，等.基于层次分析法和熵值法的医院信息工程师绩效评价模型研究[J].中国医学装备，2024，21（05）：171-175，201.

[5] 郭扬帆，高明，王华峰.以项目为关键要素设计医院信息科绩效方案[J].现代医院，2023，23（12）：1878-1880，1884.

[6] 王佳利.基于OKR的工行软开中心开发部绩效考核体系优化研究[D].秦皇岛：燕山大学，2022.

[作者简介：任浩，山西省儿童医院高级工程师，工程硕士，研究方向：医院信息化建设与管理。]

（责编：贾伟）