浅谈市属国有企业子公司经营层年薪考核体系

摘 要：随着国企市场化改革不断深入，对于国企三项制度改革及六能管理要进一步深化要求，国有企业集团如何对下属子公司经营层进行全方位、科学化的考核，从而确保产生正向引导及激励作用，推动国有下属企业能持续健康发展。文章对市属国有企业子公司经营层的年薪考核体系进行剖析，分析存在的问题并提出解决方案。

关键词：国有企业 经营层 年薪 考核体系

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）10-293-02

深化国有企业三项制度改革，是国有企业为适应市场化竞争必须做出的调整和适应，只有薪酬激励机制符合相关市场化要求，国有企业的市场化业务转型才能顺利开展。对于国有企业而言，企业的经营者的薪酬及其考核体系是否能与市场接轨，是否能真正体现市场化的竞争力，才是推动企业发展的关键。现就某市属国有企业子公司经营层考核年薪体系的情况、存在问题及相关建议阐述如下。

一、市属国有企业子公司经营层年薪考核体系基本情况

1.考核年薪由基本年薪和绩效年薪组成。某市属国有企业对下属子公司经营层年薪是由基本年薪和绩效年薪组成。基本年薪由履职情况确定，党的思想建设、班子建设、队伍建设、作风建设、廉洁自律建设、内部管理、精神文明建设等几项内容组成。绩效年薪由财务指标及重点任务完成情况确定。财务指标包括项目投资额、营业收入及净利润等组成。重点任务指标由各个单位自身的工作重点、业务特点及能力设置。

2.考核指标体系由定性考核及定量考核组成。包括考核体系是由定性指标和定量指标组成的。工程形象进度、营业收入、净利润及重点任务完成情况等均为定量考核指标;党建及党风廉政建设、内部管理情况及相关内容为定性考核指标，由集团各职能部门对下属子公司进行考评。

3.考核决策程序情况。考核结果由集团企业管理部对各子公司年度完成情况进行汇总及梳理，形成考核结果及薪酬结果。经公司党委会集体决策通过后，通知各子公司下发上一年度的绩效年薪，一般为第二年的下半年才能正式下发绩效年薪。

二、市属国有企业子公司经营层年薪考核体系存在的问题

1.考核体系中的指标过于单一。对下属子公司的考核停留在分解上级市国资委考核指标上，项目形象进度、投资额等都是市政府及市国资委对国有企业下达的硬指标，也由于这些硬指标的存在，使整个集团公司必须以市政府及其他相关部门的指标为重，主要在于完成这些任务。从而导致集团公司对下面子公司的考核，很大程度上来源于上级部门对本级考核指标分解，造成考核体系中指标的单一化。

2.年薪考核结果趋于一致。在前几年考核中，年薪考核结果趋同，一定程度上存在平均主义现象。既然是考核就要根据各自的表现和能力来分配年薪，出现这个问题的主要是因为首先，在设置考核指标的时候，就考虑到结果不能有过大的差距。其次，是因为在一个集团公司内，如果子公司经营层年薪差距过大，会带来不平衡感，可能会给以后工作带来消极的因素。数字上的平均化也有客观原因，比如有些企业承担了一部分政府的职责，要保证社会的和谐稳定，不是一些财务数据和形象工程能够表达的，所以在考核结果中要有所考虑。最后，一些指标的未完成可能存在很多客观的原因，如果因为这些无法控制的因素（历史遗留问题、政策问题和市场问题等）导致经营者年薪偏低，本身也是一种不合理。

3.混淆个体考核和集体考核。首先，子公司经营层年薪考核是集体考核，公司高层经营者是团体，目前是根据公司业绩来考评整个高层管理团队，考核结果是针对子公司正职，副职是此基础上的80%～85%。同一子公司高层管理人员中工作能力、管理水平和工作业绩也存在着差别，不能以“一刀切”的形式来分配年薪，也是考核年薪平均化的一种表现。

4.考核指标中较少涉及成本控制。只是个别子公司考核中，存在成本控制的指标，但是其他公司考核指标中项目投资成本控制并未体现。以往的考核中，存在完成投资额较高而工程完成量不尽人意的情况，考核中存在重投资额、轻成本控制的情况。

5.定性考核评价缺乏科学性。目前，考核系统中定性考核停留在主观判断上，没有一套科学的评价体系，同时，存在信息不对称的情况，上级单位不一定能完全了解下属子公司日常实际管理情况，使得定性考核的评价存在主观片面性，评定方法也过于简单。存在此类问题主要是科学的定性考核评价体系需要耗费较大的人力和物力，同时在建立和实施考评体系时，需要耗费较长时间，经济代价较大。

6.考核体系缺乏与行业内相关公司的横向对比。在力求平衡集团内考核结果时，而忽略同行业内相关公司的横向比较。经营者年薪考核把预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准，有可能导致经营者只是着眼于完成既定的目标，缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力，从而丧失了企业快速发展的机遇。同时，年薪结果也要与同行业的相关公司横向比较，不能处于明显的弱势地位，这样容易导致下属子公司高层领导人员的流失。

7.绩效年薪的发放滞后。因市属企业由市国资委进行薪酬考核，一般会在第二年的9、10月份进行认定薪酬结果并发放，需根据市国资委对集团公司的考核认定，顺延至下属子公司，一般会在第二年的10月或11月，导致绩效年薪发放严重滞后，使得绩效年薪对企业经营者的激励作用滞后或放缓。

三、建立完善国有企业子公司经营层年薪考核体系的措施

1.划分板块，区别对待。根据目前集团公司形成商业地产、能源、市政建设、区域开发等板块，分别建立考核指标体系，因为每个板块有其自身的特点，企业发展及注重的方向也不同，这样在板块统一考核指标，使得考核指标不至于一个企业一个标准而显得纷繁杂乱。同时，在板块考核指标体系中要建立与同行业相关企业的比较，发现自身不足和有待改进的方面，提高企业行业竞争意识和能力。

2.考核体系要兼顾其他相关者利益。国有企业本身具有经济性和社会性双重属性，这就要求在评价企业经营者绩效时，除了上级部门（下转第295页）（上接第293页）硬性指标外，还必须考虑员工、市民以及政府等其他利益相关者的利益需求，建立基于利益相关者利益需求的绩效评价系统，符合建设和谐社会的要求，在定性考核中可以增加企业承担的社会功能的考核指标，可以向特定对象发放调查问卷形式进行，了解社会各方对该企业的评价，同时解决考核指标单一及定性考核指标停留在主观判断的问题。

3.丰富定性及定量考核指标。在考核体现中，财务指标的考核相对偏少，可以在以后考核中增加财务性指标，比如成本控制、资产保值增值率、资产收益率等符合各个单位实际情况的指标，同时也可以扩展非财务指标内容，对企业规章制度的评价、规范操作执行和风险控制管理等。

4.考核中要体现成本控制。在考核体系中要凸显成本控制，在经济危机的大环境下，作为国有企业更有义务国家节省开支成本，保护国有资产不流失，根据预算及项目进度来进行成本控制。比如考核评价中，在完成投资额的基础上要关注项目进度，两者要相互联系、相互制约。

5.奖惩分明的考核体系。在考核体系中，应该体现赏罚分明的原则，明确赏罚标准，最终体现在对绩效薪酬下调，或退出管理序列，真正做到能者上、平者让、庸者下，积极调动集团公司下属子公司高层的工作积极性。

6.增加副职个人考核指标。可以向相关部门的领导，集团本级领导、员工，以及该单位职工发放随机调查表，其中内容有副职的业务能力、知识水平、组织管理能力、思想道德、生活作风等各方面考核指标，综合各方面意见来评定副职年薪，提高年薪对副职工作的激励作用。

7.定性考核的科学性。定性考核不能只停留在主观判断上，要汇合各方意见，大量采集数据，运用适当的统计研究方法，进行科学分析，从而得出科学的定性考核结论。

总之，随着国有企业三项制度改革及六能管理进一步深化，国有企业集团公司对下属子公司要建立完善经营层年薪考核体系考核，充分发挥和调动下属子公司经营层积极性，确保产生正向引导及激励作用，推动国有企业持续健康发展。

参考文献：

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[3] 盛明泉，车鑫.管理层权力、高管薪酬与公司绩效[J].中央财经大学学报.2016（05）

（责编：赵毅）