浅论精细化成本管理助力公立医院高质量发展

摘 要：随着我国医改的加速推进、医保支付方式改革与取消药品耗材加成等政策的出台，公立医院面临着前所未有的压力，传统的粗放式运营管理模式已不能满足公立医院高质量发展的需要，公立医院迫切需要转变管理模式，实现精细化运营管理，而成本管理则成为提升医院运营管理水平的重要环节。文章首先探讨了精细化成本管理的意义，然后分析了现阶段公立医院精细化成本管理存在的问题，最后针对性地提出了对于公立医院精细化成本管理的建议。

关键词：精细化 成本管理 公立医院 高质量发展

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）10-231-02

一、引言

当前，我国的公立医院正处于高质量发展阶段。2021年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》提出，公立医院发展方式应从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置应从注重物质要素转向注重人才技术要素。2022年7月31日，国家卫健委医政医管局公布了《公立医院高质量发展评价指标（试行）》，《评价指标》紧密围绕公立医院高质量发展要求进行设计，引导公立医院不断提升运营管理科学化、精细化、信息化水平。高质量发展要求下，公立医院面临着运营管理成本增加、成本管理模式落后、医疗盈余减少等问题。因此，公立医院转变运营管理理念、实现精细化成本管理、科学地控制成本势在必行。

二、公立医院精细化成本管理的意义

（一）提高公立医院经济效益

随着新医改政策的不断推进，公立医院的经济运行情况也正在发生着变化。国家医保局取消药品、耗材加成，使得公立医院在药品、耗材的使用上不仅没有利润，反而还需要占用大量的资金;医疗检查、检验价格逐步下调、DRG支付方式的推行，也使得公立医院面临着收入不断下降、成本压力不断增大、利润空间不断减少的局面。在此形势下，为实现可持续高质量发展，公立医院应将成本管理工作尽量精细化，通过事前、事中、事后的全成本控制，提高资源使用效率，避免不合理的费用支出，科学地降低运营成本，实现经济效益的最大化。精细化成本管理不是一味地压缩成本，而是通过科学管理，提高资源使用效率;通过标准化的管理流程，提高运营效率，从而提升公立医院的经济效益。

（二）提升公立医院运营管理水平

公立医院的高质量发展离不开科学的运营管理体系，传统的运营模式已不能满足现代医院发展的需要，医院应从以往追求规模扩张的粗放型管理模式，转化为精细化管理模式，通过全员参与的全流程全成本管理，使全体员工提高精细化成本管理理念，在精细化成本管理过程中全面掌握医院运营活动中各项收入、支出及高质量评价指标中的准确数据，再通过数据汇总、分析，监控运营情况，推进业务管理与财务管理相融合，为优化运营管理流程、提升运营效率、建全内控制度、科学制定预算、合理分配薪酬提供有价值的指导。

（三）改善公立医院服务质量，提升竞争力

近年来，民营医院大规模兴起，公立医院不得不参与到激烈的市场竞争中来，但是，公立医院在获得经济效益的同时还要关注其公益性，最大限度发挥其社会职能。通过全流程覆盖的精细化成本管理，不仅能提高资源使用效率、提升医疗水平，还可以为患者节省医疗费用，从而改善服务质量，提高患者满意度。医院节约的资金可以用来发展重点学科，开展科研活动，提升医院的知名度和核心竞争力，促进医院的可持继发展。

三、公立医院精细化成本管理存在的问题

（一）精细化成本管理意识不足

公立医院的院领导大多出身于临床，在实际工作中往往更加重视医疗质量、科研创新以及人才培养，而轻视运营管理。对于财务工作，领导往往只关注医疗收入，不关注成本、利润等财务指标，成本管理意识薄弱。精细化的成本管理需要全员参与、全流程管理，这需要早期的资金投入和细致繁杂的工作，而其成效需要经过很长的周期后才能显现，因此院领导很容易忽视精细化成本管理。

成本管理不只是运营管理部门、财务部门的工作，还需要全院各部门的积极配合。公立医院的医护人员很少接触到成本管理相关知识，没有接受过成本管理方面的培训，没有形成成本管理的意识。因此，部分公立医院在临床工作中只注重医疗质量、医疗服务，而缺乏成本管控意识，导致资源无法高效利用，产生不必要的浪费。一些行政职能科室只关注资产采购、使用等流程是否合规，而对于成本控制则意识淡薄。

（二）成本管理体系不规范

公立医院的精细化成本管理需要规范的成本管理体系作为支撑，而规范的成本管理体系需要和国家政策紧密结合，并根据自身运营情况不断调整。很多公立医院还没有建立成本管理体系和成本管理制度，有些医院虽然建立了成本管理制度，但多是根据自身情况和经验设计，不够客观科学，远远达不到精细化成本管理的要求。有些医院成本管理制度的设计只是流于形式，没有真正应用到日常管理当中，医院无法获取精确的成本数据，无法进行准确的成本分析和成本预算等工作。没有规范化的制度约束，容易造成卫生材料、固定资产、办公用品等的随意使用，导致资源浪费，进而影响医院管理层获取到精确的成本管理数据，影响制定科学的成本管理目标。

由于管理体系不规范，公立医院的成本管理还局限于科室医疗耗材和药品成本核算，没有精细到项目成本、病种成本、DRG分组成本，没有做到全成本核算，因此难以满足精细化成本管理的要求。

（三）信息化水平落后，无法实现信息共享

一方面，公立医院成本核算的基础数据量庞大，而医院的信息化水平普遍不足，基础数据没有精细化管理，导致成本管理也无法精细化;另一方面，各系统之间的信息转化困难。公立医院的日常诊疗、财务记账、卫材和固定资产出入库、绩效考核等业务都使用不同的信息系统，这些系统各自独立，没有统一的标准，形成了“信息孤岛”，难以实现数据对接，导致成本核算时不能够及时、准确地采集到数据，不够全面真实的数据必然导致成核核算不够精准。

（四）缺乏合理的成本管理考核激励制度

公立医院的高质量发展，要求其在提质增效的同时，还要兼顾其公益性、社会性与政策性。这就决定了医院的绩效考核制度不能单纯以降本增效为导向。以往粗放的绩效考核制度已不能适应精细化运营管理的需要。首先，医院绩效考核、绩效奖金的发放以科室为核算单元，忽略了DRGs病组在不同科室的诊疗方式及资源消耗间的差异评价;其次，大部分公立医院的绩效分配模式都与收入挂钩，而成本管理没有纳入到考核项目中，导致医务人员对于成本管理的重视程度不足，参与程度不高，影响成本精细化管理的全院推进。

四、公立医院精细化成本管理的建议

（一）强化精细化成本管理理念

要解决公立医院精细化成本管理意识不足的问题，要求医院从上到下树立精细化管理理念。首先，管理者要对成本管理工作给予足够的重视，在日常管理中应定期召开会议，向科室负责人大力宣传推行精细化成本管理理念，使其意识到成本管理工作的重要性，并传达到科室全体人员，贯彻落实到日常工作当中。通过组织专题培训，加强全院人员对于成本管理工作的熟悉与应用，形成全员参与的良好氛围。其次，培养一支高质量的精细化成本管理人才队伍。人才队伍由不同科室不同专业的人员组成，有负责成本核算的财务人员、负责数据采集的信息中心人员、各临床科室的医护人员，以及后勤科室的相关人员。通过业财融合精准地提取数据并加以分析，帮助管理者了解医院的运营情况，制定出正确的决策，实现业务发展和运营管理共同高质量发展。

（二）建立规范的成本管理体系

1.建立成本管理体系，完善成本管理制度，促进成本核算精细化、规范化。公立医院通过开展系统性的分析，结合自身情况与未来发展目标，建立健全成本核算制度与核算流程，将核算对象细分至医疗服务项目、病种、DRG病组。通过科学合理的成本核算方法与标准化的成本核算流程，提升成本管理效率，达到精细化成本管理的目的。

2.实行全成本预算管理。公立医院的精细化成本管理，需要先确定成本管理的目标和指标。全成本预算管理要求根据近几年内的成本数据及预算执行情况，分析医院运营管理中的成本数据，结合医院未来发展战略规划，制定更为全面、清晰的全成本预算目标，让全面预算在成本管理中发挥更大的作用。通过对医院医疗服务、资产采购、运营管理等各环节成本效益分析，确立各项预算支出的优先顺序，杜绝无效支出，降低低效支出，提高资金的使用效率;通过对各项业务全成本预算执行评价，可以对各类业务进行更加可靠的控制，从而降低成本、提升医务人员的工作质量，拓宽各项业务的利润空间，提升各科室的发展潜力。

医院还要做好预算执行中的监管，确保成本预算项目能够严格执行，避免预算超支。相关人员要定期进行成本预算分析，并根据实际情况对预算指标做出动态调整。预算执行结果可纳入医院绩效考核范畴。

（三）消除“信息孤岛”现象，打造智能成本管理系统

公立医院应加强信息化建设，消除“信息孤岛”现象，打造智能成本管理系统，实现各信息系统之间的集成与交互，使成本管理数据更加容易获取，成本分析更加智能准确。

1.打造信息集成平台，实现HIS、体检系统，财务系统、资产系统、人力资源系统、运营管理系统、医保系统之间的数据共享，这样即节约了人力成本，提高了工作效率，又实现了各系统之间数据传输的准确无误，为精细化成本管理提供数据支撑。

2.建立智能成本管理系统，应用先进的互联网技术，实现收费与医嘱、收费与药品耗材、收入与成本的准确匹配，精准归集出科室成本、医疗项目成本、病种成本、DRG分组成本以及职能科室成本，实现成本数据的实时归集。

3.借助智能成本管理系统实现对医院高质量发展各项指标的监督，实时监测万元收入能耗比、费用消耗指数、人员经费占比等数据，实现成本数据的事中监测与分析，为医院后续的运营管理提供充足的数据，留出改进的空间与时间。

（四）制定科学的成本管理考核激励制度

公立医院应结合国家公立医院高质量发展评价指标，根据自身情况与发展目标，制定出科学合理的成本管理绩效考核目标，将考核目标细分到科室、医疗项目、工作组等，将责任落实到相关科室负责人，通过多层次、多维度的评价方法，确保考核结果的客观准确。考核结果与绩效工资挂钩，对于完成度高的科室与个人给予奖励，对于不达标的科室和个人给予惩罚。通过公正的奖惩制度，提高全院员工对于精细化成本管理的高度重视，以此来调动全员成本管理的积极性。同时根据医院的运营情况适时调整绩效考核标准，以适应医院持续高质量发展的需要。

五、结语

综上所述，在医疗体制改革深入推进和公立医院高质量发展的背景下，公立医院迎来了全新的发展机遇，同时也面临着新的挑战。为了顺应时代发展，精细化成本管理势在必行。公立医院要紧跟时代步伐，在保证其社会属性的同时，充分重视成本管理工作，让精细化成本管理理念扎根于全体员工，建立健全成本管理制度，加强信息化建设，成本管理与绩效考核深度融合，提升成本管理的科学化、精细化，助力公立医院实现持续健康发展。

参考文献：

[1] 国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见[J].中华人民共和国国务院公报，2021（17）：174-178.

[2] 国家卫生健康委办公厅.关于印发公立医院高质量发展评价指标（试行）的通知[Z].国卫办医发〔2022〕9号，2022-06-29.

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[4] 丁宁，许栋，夏家红，等.DRG支付方式改革下公立医院高质量发展路径探讨[J].中国医院管理，2023（03）：81-85.

[5] 邓纯，王冲.基于精细化管理的公立医院成本管理研究[J].行政事业资产与财务，2023（02）：4-6.

[作者简介：沈慧媛（1983—），女，高级会计师;马格（1982—），女，沈阳医学院附属中心医院总会计师。]

（责编：赵毅）