运营管理助推公立医院高质量发展

摘 要：公立医院作为我国公共医疗卫生体系的重要组成部分，承载着人民群众对美好生活的期待，推进公立医院高质量发展不仅是时代的要求，更是医院自身持续健康发展的必然选择。而实现高质量发展，重要的基础是要优化运营管理体系，激发人员活力，让人与事、人与资源组合时产出最大效益。文章对运营管理的三大要素：流程优化、资源配置、绩效考核进行分别阐述和案例分析，通过流程优化和资源配置提高运营效率、降低运行成本，通过管理创造效益。同时借助绩效考核手段，将绩效管理体系与员工价值、医疗服务相互匹配，最终推动医院实现高质量发展。

关键词：高质量发展 运营管理 流程优化 资源配置 绩效考核

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）10-228-03

2017年，党的十九大首次提出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段;2021年3月，习近平总书记在参加十三届全国人大四次会议时阐释“高质量发展”不只是一个经济要求，而是对经济社会发展方方面面的总要求。公立医院作为医疗服务行业的主体，承载着人民群众对美好生活的期待，推进公立医院高质量发展，不仅是要让人民群众看得上病、看得起病，更要看得好病，看得更舒心、更便捷，增强群众的获得感、幸福感和安全感。

一、公立医院高质量发展的政策背景

自2009年深化公立医院医药卫生体制改革以来，经过十几年的勠力发展，我国医药卫生事业虽然取得了显著成就，但其发展水平与人民群众健康需求的矛盾仍比较突出，为破解公立医院发展的短板不足，实现公立医院高质量发展，国家对公立医院密集出台相关政策：2019年国办发《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》;2020年国卫财务发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》;2021年国办发《关于推动公立医院高质量发展的意见》。

以上文件的核心思想都是围绕公立医院的发展要从“高速发展”转变为“高质量发展”。文件同时明确了高质量发展的实施路径是要实现三个转变：

第一，发展方式从规模扩张转向内涵建设。即从扩床位、买设备、建分院，追求规模效应，转变为提高发展含金量，实现优质医疗资源扩容和区域均衡布局。

第二，运营模式从粗放管理转向精细化管理。即从缺乏成本意识、管理效率低下，转变为通过流程优化、绩效考核、信息化手段降本增效。

第三，资源配置从重视物质资源配置，转化为坚持以人为本，注重人力资源配置和培养，充分发挥人才效能。

国家对公立医院的高质量发展提出了明确要求和实现途径，而公立医院自身要破除弊端实现高质量发展，重要的基础和保障是要通过人、财、物等资源，进一步优化管理体系，依靠大数据平台，建立决策支持系统。从而推动医院运营管理的科学化、规范化与精细化。

二、医院运营管理的概念

公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段与方法。

简单来说，运营管理就是通过各种流程用好资源，最终产出最好的医疗服务，这是运营管理需要解决的问题。对于公立医院而言，实行运营管理，不仅是国家高质量发展的要求，更是公立医院自身发展的必然选择。因为现阶段公立医院面临着前所未有的运营压力：药品、耗材的零加成，加剧了医院财务压力;医保DRG支付方式改革，为医院设置了收入“天花板”，甚至曾经的收入可能变成今天的成本;分级诊疗让越来越多的患者留在了基层;鼓励社会办医、医生多点执业，使公立医院在资源占有和服务竞争中的优势逐渐减弱。诸多因素让公立医院的发展面临了严峻考验，因此只有通过运营管理，优化运营管理流程、合理配置资源、强化绩效考核，才能有效地控制成本、提质增效，可以说优化流程、配置资源、强化绩效考核是运营管理的三大要素，以下分别对这三个方面进行阐述。

三、优化运营管理流程

2021年公立医院绩效考核结果显示，有47%的三级公立医院结余为负数，将近一半的医院在亏损运营。要打破这种局面，除了提升医疗服务水平进行开源，同时必须改变以往的粗放式管理模式，通过流程再造，梳理、评价医疗服务流程各个环节是否合理、有效，去除非增值部分，帮助医院提质增效。

运营管理流程按照功能可以分为：管理流程、业务流程、辅助流程。管理流程是医院开展各种管理活动的相关流程，对医疗服务活动的开展进行监督、控制、协调和服务，能够间接地为组织创造价值，如设备采购流程、后勤报修流程;业务流程是直接参与医疗服务的相关流程，如办理出入院流程、医保特药管理流程等;辅助流程是为医院的管理活动和业务活动提供后勤保障服务的流程，如胃镜检查预约流程、药物配送流程。

（一）管理流程优化案例分析

管理流程的优化就是要构建以精细化管理决策支撑、全局控制、内外部客户服务为导向的管理模式，管理流程优化的难点是思想观念的突破，重点是做到事前预防与控制。

以优化资源配置流程为例。在流程优化前，各部门申请增加人员、购买设备、增加床位等活动时，需求科室向相关职能部门提出申请，再由该职能部门向分管院长请示，分管院长面对纷繁复杂的各类需求很难做出高效的决策。经过优化后的流程：各科室根据不同需求向相关职能部门提出申请，各部门收到申请后整理报送运营管理部，运营管理部经过数据分析、测算、深入调研等过程，给出评估建议，最后报分管院长审批、执行。该流程优化的重点是为领导决策提供精细化的数据支撑，通过统筹考虑、用数据说话，做到了事前的监管与把控。

（二）业务流程优化案例分析

医院业务流程的优化就是要构建以病人为中心，循证、多学科合作为基础，从病人入院到出院的医护一体化优质服务模式。以优化门诊预约挂号流程为例。目前，大部分医院都为患者提供了现场窗口挂号、自助机挂号、服务平台预约、网络预约等多种挂号方式满足不同层次患者的需求，在很大程度上解决了患者挂号难的问题。为了提供更人性化、更优质的服务，门诊部对挂号流程进行进一步的优化。例如通过细分挂号科室名称，以及将医师简历、亚专业方向、擅长领域等信息通过多种渠道广泛宣传，使患者在预约前就能较为详细的了解医师特点，从而引导患者精准挂号;为方便患者少跑路，探索互联网门诊诊疗模式，主要用于初诊指导、健康咨询、开具检查化验单、术后随访等方面，让每位患者都能享受到绿色通道服务。

（三）辅助流程优化案例分析

辅助流程的优化，就是要构建以标准化规范、客户服务为导向的支撑保障服务流程模式，辅助流程优化往往需要借助先进的信息技术平台。以放射科检查预约流程为例。在医技检查科室门口经常能看到焦躁不安的患者在排队等待，门诊患者、住院患者以及急诊病人无规则、无秩序的大量涌入，极易造成病区拥挤、争执、事故发生。通过改善预约流程，对不同病人进行分时段安排，实行错峰检查，经过调研发现，白天急诊病人高峰期通常在14～18点，则门诊、住院病人应尽量避免在该时段检查，住院病人安排在医生查房后的9～12点和14～16点，门诊病人安排在早上7：30～9点、12～14点、19～22点。通过错峰安排，不仅减少了患者预约、等待时间，也大大提高了医技科室的检查工作量。

医院的流程再造和流程优化是运营管理创新的重要方式，通过优化流程，提升运营效率、降低医疗成本、提升服务对象满意度，为医院创造经济效益的同时提升了社会效益。

四、科学配置医疗资源

2021年，国务院办公厅发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确提出公立医院资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，要健全运营管理体系，整合人、财、物等核心资源，建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。优化资源配置是医院运营管理的重要工作内容，首先，要根据医院发展战略规划，制定人、财、物、空间等资源的配置标准;其次，建立资源全生命周期管理体系，实行资源调配机制，使各类资源与业务运营动态匹配;最后，要建立资源使用效果评价机制，形成医疗资源事前评估、事中追踪、后效评价的管理闭环。本文主要从空间资源配置、人力资源配置、医疗设备资源配置三个方面对医院资源配置进行阐述。

（一）空间资源配置

空间资源配置主要应用于以下方面：

新建项目：如新建医院、分院、院区等;扩建项目：因业务扩容及业务量发展需要，在已使用区域附近进行新增空间;改建项目：因医院发展需要，在现有空间上进行功能重组;既有空间：空间分配不合理、空间资源紧缺对空间资源重组。

空间资源规划是一项专业性很强的工作，需要具备相应的专业知识，如医院面积需求怎么测算？各科室功能用房有哪些？科室用房需求如何测算？面积怎么分配？临床科室、职能部门内部房间适宜位置在哪里？同时需要执行相应的建筑标准，如《综合医院建设标准》《中医院医院建设标准》《传染病医院建设标准》《儿童医院建设标准》《精神专科医院建设标准》等。

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例如计算医院建筑总面积，要根据医院性质确定床均建筑面积，再乘以相应床位数，加上其他单列项目的建筑面积。其中单列项目建筑面积包括承担预防、保健、教学、科研任务及大型设备配置用房、中医特色、防疫结合、提升医患满意度五个方面工作需要配置的空间。

合理的空间资源规划，不仅能够减少空间资源的空置和浪费，降低运营成本，同时有助于医护人员能够高效、安全地开展医疗服务，减轻医护人员的工作负担，也能够使患者感受到方便、快捷的就医体验，避免拥挤和长时间等待。从而提高医护人员和患者的满意度。

（二）人力资源配置

人才是医院的核心竞争力，是医院可持续发展之本。人力资源配置就是要保证组织对人力资源的需求得到满足，从而促进组织持续健康发展。公立医院人员构成复杂，职系繁多，不同职系的工作专业性强，工作性质、流程等差异较大。因此人力配置原则及规范必须按不同的职系类别以及岗位制定。精准高效的人力资源配置，一方面能够有利于医院人才队伍的长远建设，保障医院高质量发展;另一方面，又能有效控制人力成本，使医院高质量发展具有可持续性。

人力资源配置的主要原则：一是要按需设岗，即按事设岗，不能按人设岗，而是因岗定人。“事”是基础，同样的“事”可以采用的流程有很多种，不同的工作流程势必带来岗位设置的不同。因此，优化的流程是合理的岗位设置的前提和基础。二是要合理规划人力资源，首先，要站在医院战略发展的高度，有效地对可能需要的人员作出预测，并根据预测储备相关人力资源。其次，要对现有人力资源情况进行评价，为内部人才供给和外部人才引进提供依据。三是通过完善岗位考核标准，建立能上能下的人才考核机制。

2EtX0KaqKYooaytVxzzakQ==人力资源配置是医院运营管理的重中之重，不仅对医院各项工作高效运转以及患者满意度至关重要，同时合理的人力资源配置对于调动员工积极性、避免人才浪费、促进员工成长都具有重要意义。

（三）医疗设备资源配置

医疗设备是医院的重要资源，从设备采购、使用、维护、报废要进行全生命周期的管理。目前公立医院在医疗设备配置管理方面存在的问题主要包括：设备配置和评估机制不健全，使管理者难以做出决策;设备申购约束、使用追踪机制不健全，由此造成重复购买、过渡配置、资源闲置等严重的设备资源浪费现象。因此，在设备资源配置方面应做好以下几个方面：

1.规范审批流程，尤其是十万元以上设备的申报、审批及管理流程，实行“论采管分离”的管理模式。规范投资决策制度和流程，规避廉政风险。

2.提前规划，控制预算。提高医院全面预算管理的准确性和可行性。

3.充分调研，科学论证。深入临床科室充分调研，了解设备需求，并进行市场询证。提高科学化决策水平，减少浪费。

4.精准分析，提升效益。通过对设备及耗材成本测算和经济效益分析，加强投入产出意识，提高运营效率、效益。

五、强化绩效考核

2021年，国务院办公厅印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确提出公立医院应通过健全绩效评价机制与改革薪酬分配制度等措施推动医院高质量发展。因此，公立医院建立科学、合理、公平的绩效考核激励体系，对激发医务人员工作活力、引导科室规范医疗行为、实现学科发展、成就个人职业规划、满足患者需求等方面都具有重要意义。而绩效激励体系建立是一个长期、复杂、涉及面广的系统工程，受医院发展状况、医保改革政策等诸多方面影响，因此需要不断优化、完善，才能更好地将绩效薪酬体系与员工价值、医疗服务相互匹配，最终推动医院整体高质量发展。

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[7] 袁卉.浅谈业财融合背景下的公立医院运营管理[J].财经界，2022（03）：20

[作者简介：李岩（1982—），女，汉族，山西太原人，学士，高级会计师，研究方向：公立医院运营管理。]

（责编：若佳）