穿越周期，青岛啤酒的新质营销力

编者按

1903年，当英德两国商人在青岛登州路上修建起啤酒厂时，恐怕很难想象百年后这家小小的啤酒厂在几代中国人的经营下，已经变成世界级的啤酒企业。

2023年，青岛啤酒实现营业收入339.4亿元、同比增长5.5%，实现归母净利润42.7亿元、同比增长15%，营收、利润双双创新高。

在凯度BrandZ发布的2024年《中国全球化品牌50强》榜单中，青岛啤酒成为食品饮料行业唯一入围品牌。

在世界品牌实验室发布的2024年《中国500最具价值品牌》榜单中，青岛啤酒以2646.75亿元的品牌价值，连续21年居中国啤酒行业品牌价值首位。

从年产量仅1200千升的地方性啤酒厂，到如今年产量800多万千升的国际化啤酒集团；从居于青岛一隅，到远销全球120多个国家和地区、连接数十亿全球消费者的世界级啤酒品牌；从“一瓶啤酒打天下”，到搭建一个“为生活创造快乐”的消费生态；从工业1.0，到工业4.0，大力培育新质生产力、打造新质营销力……

在东西方文明的碰撞与交织下，青岛啤酒121年的发展史，更显浓墨重彩。它既有着对守正创新的笃行，也有着对“中国与世界”的思辨。

青岛啤酒，何以穿越百年，基业长青？

在青岛啤酒厂旧糖化大楼里，有一台制造于1896年的西门子电机。在100多年前，它是青岛啤酒生产线上的主力；而如今，它被视为青岛啤酒博物馆的镇馆之宝。

1997年，当西门子公司从档案里查到了这台比他们自己所存最老的产品还要早几十年的电机在青岛，甚至在接通电源后还能正常运转时，忍不住派出专家前来一探究竟。

亲眼看着那台百岁机器运转起来，前来参观的德国专家啧啧称奇，同时也不无得意地表示：“这是我们生产的设备好，才有了这个奇迹。”

当时负责接待的青岛啤酒车间主任却笑了笑说：“你们的设备遍及世界各地，像青岛啤酒这样认真维护的企业多吗？”

德国专家如实回答：“除了青岛，在南美还有一套相同的设备，不过已经成了一堆破铜烂铁。”

一套百年前最先进的德国产啤酒生产设备，在遥远的东方被精心维护、发扬光大，而这恰是青岛啤酒乃至中国啤酒行业发展的历史见证：它脱胎于西方文明，却在东方大地扎根，并随着时光流转持续焕发蓬勃生机。

青出于蓝，而胜于蓝。

青岛啤酒的发展有一种特有的历史厚重感，在家国命运的震荡中，青岛啤酒经历着时代阵痛，开启了民族化、市场化与工业化的复合进程。

变乱交织，韧性成长

“青岛啤酒创立至今已经121周年了，它穿越了太多的周期。青岛啤酒经历了中国社会经济发展的波澜壮阔，始终持续经营，这本身也创造了中国工业史上的一个奇迹。”青岛啤酒某负责人如是说。

历史是最好的注解，要揭开青岛啤酒屹立百年而不倒的秘密，还是要从青岛啤酒风雨兼程的百年之旅入手。

1903年，德国商人和他的伙伴带着从德国运来的啤酒生产设备和啤酒菌种，建造起了日耳曼啤酒公司青岛股份公司（青岛啤酒厂前身），并且在第二年如期生产出了具有纯正德国风味的啤酒。据后来德文版《青岛大观：青岛及其近郊导游》一书介绍：“使啤酒爱好者十分高兴的是，1904年年底德国酿造厂（日耳曼啤酒公司青岛股份公司）开张以后，所生产的啤酒是十分优良的。”

青岛啤酒一投放市场，就显示出优良的品质，其淡色啤酒和黑啤酒都很受欢迎，公司很快就在上海、天津、大连、烟台设立了销售代理。

1906年，青岛啤酒参加了慕尼黑国际啤酒博览会，一举获得金奖，这是青岛啤酒以及中国啤酒行业历史上获得的第一项国际金奖。这也向世界宣示了青岛啤酒的高质量和高起点。

第一次世界大战爆发后，德国陷于欧洲战事，无暇东顾，日本人占领青岛后，于1916年将日耳曼啤酒公司青岛股份公司买下，更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”，并进行了改造和扩建，青岛啤酒最高年产量一度达到4663千升。

在20世纪三四十年代，青岛啤酒依旧享有名牌之誉，活跃于海内外市场，使用的商标有“青岛”“麒麟”等。

当时的传播策略和手段发生了很大变化，西方时尚观念已经在中国一些大城市广为普及，反映那个时代审美趣味的青岛啤酒也迎合了这种兼具时尚与传统的美学风格变化。青岛啤酒的广告从黑白世界变成了彩色画面，内容也大异其趣，更热衷于对现代生活格调的渲染以及酒文化内涵的诠释，其中最具代表性的就是青岛啤酒的旗袍美女和桃园结义广告。

1945年抗日战争胜利后，国民政府接管了啤酒厂，并将其更名为“青岛啤酒公司”，两年后又改名为“青岛啤酒厂”，啤酒商标仅保留“青岛”一种。这一时期，青岛啤酒年产量最高时曾达2800千升，产品主要销往华北地区和沿海及长江沿岸一些大中城市。1947年，青岛啤酒还远销新加坡、马来西亚等东南亚国家，受到当地华侨的热烈欢迎，被誉为国货精品，一度在当地华人中引起轰动，刮起了近代中国啤酒行业第一股“国潮风”。

当时的《星洲日报》多次对青岛啤酒在南洋热销的情况进行报道。其中一则报道中这样写道：“首批五千打，经各界试销后，咸认该啤酒品质优良，有远驾其他啤酒而上之概，又系国产，极为畅销，各埠侨商请求代理者甚为踊跃，月来函电交驰，争求代理。”

有了好啤酒，有了好市场，如何广而告之成了当时最值得探讨的问题。于是，青岛啤酒逐步将视野放到了宣传的革新上。1947年，青岛啤酒拍摄了第一部广告宣传片，这也是我国最早的电影胶片产品广告。在广告片中，一箱箱包装好的啤酒经过滑动槽自动集中到仓库，被运出工厂，并通过汽车、火车、飞机和轮船运送到全国和远东各地。城市的各大商区、饭店均在售卖青岛啤酒，人们开怀畅饮。从广告片中可以看出，青岛啤酒已经开始走进市井生活。

然而，随着国民党发动全面内战，地处战略要冲的青岛也受到严重影响，青岛啤酒厂因原料、燃料供应不足，导致生产每况愈下，只能惨淡经营。

1949年6月青岛解放后，青岛啤酒迎来最关键的一次企业改弦更张。青岛啤酒厂被青岛市人民政府接管，更名为“国营青岛啤酒厂”。从此，这个历经沧桑的啤酒厂回到了人民手中，踏着中华人民共和国前进的节拍，迈出了振兴中国民族啤酒工业、打造世界品牌的坚定步伐。

1950年10月1日国庆节，青岛人民开展了大规模的庆祝游行活动，青岛啤酒厂的工人热情洋溢、兴致高昂，高举“青岛啤酒”四个大字，走在欢庆队伍最前列，青岛啤酒厂当时的社会地位可见一斑。那时候的工人以能够参与生产青岛啤酒为骄傲，每天的工作都是在幸福的氛围中进行，青岛啤酒成为他们生活中必不可少的一部分。

最深沉的快乐永远属于那些普通的劳动者，啤酒带来了生活的希望、快乐和不竭的动力。这也是青岛啤酒为生活创造快乐、美好的文化底色。

当时，啤酒“灵魂味道”的来源啤酒花仍然依赖从美国进口，并且价格很高，怀着极高的热情和极大的动力投身技术攻关、啤酒生产的青岛啤酒人决心自行培育。

1950年，青岛啤酒厂的工人在青岛李村培育出了优质的“青岛大花”品种，后又在这里建立了中国第一家啤酒花种植基地，从此结束了啤酒花长期依赖进口的被动局面。随着啤酒花的自给，青岛啤酒终于实现了本土化发展。

从20世纪50年代初，青岛啤酒开始大批量连续出口，创汇额一度占到全国的1%。

随着青岛啤酒的酿造工艺日臻成熟，啤酒质量有了很大提高。1963年，在第二届全国评酒会上，青岛啤酒荣获国家轻工业部颁发的金质奖，并成为唯一入选“国家名酒”的啤酒类产品。

1964年，我国提出实现四个现代化的宏伟目标，在中国大地上喊出了一些至今仍耳熟能详的口号，如“工业学大庆”“农业学大寨”。同年，国家轻工业部在全国第五次酿酒会议上提出了“全国啤酒行业学青岛”的口号，这成为当时中国啤酒行业的一个主题，推动了中国啤酒行业生产力的发展，极大地提高了中国啤酒酿造的整体水平。

同年，国家轻工业部把青岛啤酒的酿造经验总结提炼为《青岛啤酒操作法》，最核心的就是“四严、四低、一高”，也就是原料严、配方严、操作严、卫生严，发芽温度低、发酵温度低、原料消耗低、成本低，啤酒质量高。该操作法不但在全国啤酒行业大范围推广，而且被定为当时中国啤酒工业加强质量管理和提高技术水平的标准指南，一直沿用至今。

在自我发展的同时，青岛啤酒厂还无私地援助兄弟省市啤酒业的发展，陆续派出百余名工程技术人员分赴全国各地支援建设啤酒厂，有效配合了国民经济整体布局的需要。

青岛啤酒的贡献在全国立起了一面大旗，实质性地促进了中国啤酒行业整体水平的进阶，使我国啤酒行业的技术水平向世界先进行列迈进。这也是青岛啤酒作为头部企业担负起社会责任的鲜明写照。

1978年中国实行改革开放，大规模的技术改造给青岛啤酒厂的发展注入了新的活力，当年青岛啤酒出口量占全国啤酒行业出口量的98%，出口创汇385.87万美元。

1981年，在美国有一定影响力的消费品杂志《华盛顿人》举办了“华盛顿国际啤酒会”，评比美国从其他国家进口的（350种）啤酒，青岛啤酒战胜联邦德国及荷兰等国名牌啤酒，获得第一名。

1982年，遵照政府规定，国营商业企业将经销任务移交啤酒厂，由其自产自销。青岛啤酒在充分吸纳世界先进技术与生产经验的基础上实现了产业升级，生产环境不断完善，生产设备开始全面现代化，分别从日本和联邦德国引进了听装生产线和大瓶装生产线。

1986年，青岛啤酒产量率先突破10万千升，随后逐年攀升。

1987年，青岛啤酒开始自营进出口业务，并成为中国啤酒行业第一家拥有进出口权的生产经营外向型企业，产品远销世界30多个国家和地区。这是一个重要的转变，此后，青岛啤酒开始在海外建立销售队伍和销售渠道，这也意味着中国的啤酒厂开始真正建立出口的实操能力。

这一时期也是啤酒行业快速发展的黄金期。国家实施的“啤酒专项工程”，促进了地方啤酒品牌的兴起，形成了“一城一啤”的局面，啤酒行业呈现出显著的地域性特征。

经历了民族化的历史进程，青岛啤酒已然成长为中国啤酒第一品牌，1991年青岛啤酒荣膺首批“中国驰名商标”称号。同年，青岛啤酒在比利时布鲁塞尔梦顿国际啤酒评比大赛获得金质奖。在国内国外同获殊荣，再次表明青岛啤酒获得了海内外市场的一致认可。

也是在这一年，青岛啤酒发起创办“青岛国际啤酒节”，开创了消费者体验互动的节庆文化和消费模式。青岛国际啤酒节也成为集旅游、文化、体育、经贸于一体的国家级大型节庆活动，是一项亚洲啤酒盛会。

此时，青岛啤酒的民族化内涵已基本完成，如何适应市场经济的时代浪潮，成为青岛啤酒转型的新课题。

布局全国，做大做强

1993年的股份制改革是一道明显的分水岭，它把青岛啤酒的历史一分为二：之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿；之后是“新青啤”，是市场经济的“新生儿”。

旧青啤阶段更多地显示出韧性成长的状态，在历史的长河中顺流而下，逢山开路，遇水搭桥。而新青啤阶段则更加主动，在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，开拓创新。

从20世纪90年代中期开始的长达10多年时间里，啤酒行业上演了一场场令人惊心动魄的并购案，而青岛啤酒是这场跨世纪并购潮的引领者。

1993年，青岛啤酒完成股份制改革，同年分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约16亿元。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从青岛啤酒当时的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，包括国有股、外资股、法人股、A股流通股等。这样既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保证国有控股地位的同时，避免了一股独大带来的种种弊端。

只不过上市后的青岛啤酒并没有完全卸下计划经济时期的包袱，资本市场带来的大量资金并没有发挥出杠杆作用，尝试出手买下的扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒饮料总厂，如同买了两条休克鱼，激活不易，收效不佳。那时的青岛啤酒跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京啤酒和珠江啤酒之后。

1996年1月，青岛啤酒销售公司成立，这在后来被认为是青岛啤酒进入市场经济的标志。同年，青岛啤酒的扩张时代真正拉开了序幕。

1998年的亚洲金融风暴，让实体经济受创，社会范围内投资减少，不少企业倒闭。青岛啤酒于危机中抓住了发展的机遇之窗。

当时海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，而青岛啤酒管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制订了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导，实施资产重组的“大名牌发展战略”。

一方面，青岛啤酒通过引进国外先进技术生产瓶装纯生啤酒，不仅成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，还通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒，抓住了高端消费市场；另一方面，青岛啤酒也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境，以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥自己的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行了史无前例的大规模整合。

从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始进行了大规模、快速的扩张，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。

青岛啤酒并购的企业中包括上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名啤酒企业。在激烈的市场竞争中，青岛啤酒获得了长足的发展，由一家位居青岛的地方性企业一举发展成一家全国性的大型企业集团，在全国17个省市拥有了48家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江、南至深圳、东至上海、西至陕西的全国性生产布局。

2000年年末，青岛啤酒的销量突破180万千升，产能接近300万千升。2001年，青岛啤酒的全国市场份额由2%增长到12.8%。

这样的运作为青岛啤酒的持续发展打下了基础。一方面，它解决了当时青岛啤酒所面临的品牌大、规模小的主要矛盾；另一方面，当时行业整合已是大势所趋，身为行业头部企业的青岛啤酒带头先行，对整合优化资源，提高行业装备水平、质量水平、赢利水平以及整体经营管理水平等产生了深远影响。

在一定程度上，没有产业整合，就难以推动行业的整体进步，更难以形成世界级的大企业。

青岛啤酒在扩张中也保持着审慎：一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则；二是提出了“扩张四原则”，包括市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量有保证等；三是严格执行三条保护措施，包括子公司设立一级独立法人、生产当地品牌、由总部派驻总工程师和财务总监。

但是，由于没有重视在资本运营和整合两方面双管齐下，青岛啤酒也面临着粗放型扩张带来的财务压力和品牌失控风险。

做强做大，江轮入海

从2001年开始，青岛啤酒主动踩住了刹车，从外部扩张转向内部整合，从外延式扩张转向内涵式增长，青岛啤酒的战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”。

2002年，青岛啤酒提出“三大转型”，即由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变、由生产规模扩大向运营能力提高转变。

这一时期，青岛啤酒进行了多次管理革命，并开启了新百年新纪元，提出“百岁归零”，持续创业，激发组织活力，主动应变。

在市场经济的形势下，尤其是在中国加入WTO（世界贸易组织）的形势下，青岛啤酒如同江轮入海，要想保证行驶在正确的航线上，并抵得住大风大浪，就不仅要升级硬件配置，还要进行软实力的培育。

为此，青岛啤酒主动进行了革新：

其一，打造战略管理系统，建立匹配的数据分析和运行机制，进行内部架构的优化调整。青岛啤酒于2001年年底启用EVA（经济增加值模型）企业价值管理体系，将资金成本对公司业绩的影响纳入公司战略决策、团队KPI（关键绩效指标）考核与员工薪酬奖励的参考指标中。同时，积极调整组织架构、加大信息化系统建设，有效提高了内部经营效率。

2002年，青岛啤酒将原来的发展部改造为战略发展总部，将其职能从单一的并购职能转变为以战略管理为主，战略管理自此走上了规范化、体系化的建设之路；成立人力资源管理总部，创立了以“以人为本、人人都是人才、合适的人干合适的事”为原则的人力资源管理体系，并根据营销、制造、技术等不同的专业需求设计出不同的激励机制，构建了与公司战略目标相匹配的动力系统；将企业管理部调整为管理推进总部，意欲打造一支能够为组织破旧制立新规，建立创新机制，不断推进组织求变、应变、胜变的队伍；成立信息管理总部，开启信息化建设，加强对供应链的信息化管理，从组织力量和人力资源配置上给予充分的支持；将市场部改为营销管理总部，赋予销售人员经营品牌、营销市场的使命，狠抓品牌建设和营销战略规划。

2005年，青岛啤酒组织变革的重点是营销系统，把原来的各地事业部改成了7个具有独立法人资格的营销公司。营销公司既是利润中心，又是资产纽带，它把工厂和销售的责任与利润捆绑在一起，这就相当于青岛啤酒在全国组合成了7个小价值链。每一个小价值链都在其所在的地区实现了从采购、生产、供货、销售到做品牌、做市场的自主管理和自成体系。这样做的目的是将青岛啤酒原来的制造型文化，转向市场型文化。

2007年，青岛啤酒组织变革的重心是要实现公司由小价值链到大价值链的整体转型。由原来区城分隔下的区域小价值链和“分统结合”的经营体系，转向整体化、系统化、一体化、一致性下的公司大价值链和“统分结合”的经营体系。目标是打造结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性的组织体系。公司总部负责战略投资、资源配置和政策控制，旗下设营销和制造两大中心：营销系统通过将全国区域营销公司整合为统一的营销中心，实现营销一体化的专业化运作；制造系统通过协同营销系统进行全国供应链网络的整体布局，对全国各工厂的制造实施专业化管理。

经过层层递进的几轮变革，青岛啤酒逐步具备了开放创新的气质和造血输血的能力，整个组织充满了活化因子。

其二，借鉴成熟市场龙头品牌发展模式，明确品牌定位与打造战略。在中国加入WTO后，外资品牌的大举进入势不可当。啤酒世界杯没有预选赛，只有淘汰赛。事实也是如此，在2003年、2004年的两年时间里，国内大部分民族品牌、民族企业都印上了国际资本的烙印，同国际化巨头联姻。

企业要想开展国际化经营，就必须参与国际经济循环，成为世界产业链的一部分。为谋求自身在更大空间内的运作，充分利用国际资源和生产要素，提高自身的国际竞争力，青岛啤酒顺势而为，选择与有着相近文化理念、共赢竞合思维的安海斯-布希公司（Anheuser-Busch，简称A-B公司，百威啤酒制造商）签署协议，结成战略合作伙伴，共同开拓全球市场。对方在技术、管理和市场方面的经验有效地促进了青岛啤酒的内部整合。

这一时期，青岛啤酒完成了对旗下150多个子品牌的梳理整合，初步解决了全国范围内品牌繁杂、定位模糊的问题，确立“1+3”的品牌战略，即进一步突出青岛主品牌，定位中、高端，为推动结构升级服务；同时辅以崂山、汉斯、山水3个第二品牌，覆盖各自强势区域的大众市场。随之而来的是青岛啤酒对品牌的焕新升级。

2005年，青岛啤酒成功签约成为北京奥运会赞助商，由此切入体育营销，这也是青岛啤酒在向国际化迈进的过程中抓住的又一机遇。

签约成功后，青岛啤酒树立了“做奥运精神的最佳传播者”的目标，并制订了“2005年酝酿激情、2006年点燃激情、2007年传递激情、2008年释放激情、2009年演绎激情”的奥运营销计划，有步骤、分阶段地推进营销活动，保持了营销的连贯性和系统性。

与此同时，青岛啤酒提出“激情成就梦想”的品牌口号，与官方发布的奥运会主题口号“同一个世界，同一个梦想”以及火炬传递口号“点燃激情，传递梦想”相呼应，使青岛啤酒的“梦想”基因与北京奥运会紧密贴合，在精神主旨上实现了与奥运IP的强捆绑，加深了消费者对品牌与奥运关联的认知。

此外，青岛啤酒还开展了形式多样的营销活动，并赞助国家跳水队，更是在电视、报纸、杂志等多种媒体上投放大量广告，宣传品牌形象和奥运主题产品，提高品牌的曝光度和影响力。

2008年，青岛啤酒跻身世界品牌500强，持续打造和引领中国啤酒的国际品牌形象。

但由于内部整合期过长，在青岛啤酒寻求内部提升的时候，华润雪花啤酒成功超车，开启“蘑菇”战略，收购连片市场，完成了全国的基地市场布局，弥补了品牌能力较弱的短板。2006年，华润雪花啤酒销量超越青岛啤酒成为销量第一，这种竞争格局一直延续至今。

失去了销量上的第一，青岛啤酒转而坚定地走在品牌战略结构调整和提升品牌内涵的道路上，陆续推出奥古特等多款定位高端的新产品，不断丰富产品矩阵，加大公司在高端啤酒上的布局卡位。这也带动和引领了整个行业的结构升级。

2012年年末，青岛啤酒营业收入突破250亿元，销量突破790万千升，市场占有率突破16%，归母净利润由2000年的0.95亿元提升至2012年的17.6亿元，实现了营收、利润的快速增长，品牌影响力也得到大幅提升。

结构升级，勇攀高峰

2013年，啤酒行业总产量突破5000万千升，此后触顶回落，结束了10余年的高速增长期，行业步入存量时代。企业的增长逻辑变了，想要继续低价走量、打价格战，收效甚微。

此时的青岛啤酒再次展现出了对于市场趋势变化的敏锐和洞见。

“我们通过综合分析，预判了行业见顶、市场容量下滑的趋势，意识到原有的增长模式失效了，只有通过创新才能抓住新的增长点。”青岛啤酒某负责人表示。而创新是以点带面的系统工程，“创新是企业组织内外整体协同的结果，创新的力度越大，对产业链的挑战和要求就越高”。

于是，青岛啤酒于2014年率先提出“有质量的增长”发展战略，稳增长，调结构，以能力提升为根基推动供给侧结构性改革。围绕产品、品牌、渠道、模式、组织、文化、机制，青岛啤酒进行了“七位一体”的全面变革。

产品方面：丰富产品线，开发逸品纯生、黑啤、全麦白啤、皮尔森、IPA（印度淡色艾尔啤酒）、果啤等特色新品类，满足消费者高端化、多元化、个性化的消费需求，引领品类创新和行业高端化进程；建立市场、产品、工艺“三解码”的新产品高效开发模式，通过对消费者口味需求精准画像，采取数字化形式解析消费者口味，再转换为独特的配方和酿造技术，形成青岛啤酒的差异化产品。

品牌方面：提升品牌形象，在国际市场上定位为高品质、高价格、高可见度，通过在全球开展一系列的品牌推广活动，如在美国纽约时代广场投放户外广告、在英国伦敦的双层观光车上进行品牌宣传等，提升品牌的国际知名度；强化品牌内涵，不断挖掘品牌的历史文化底蕴，并结合现代时尚元素，使品牌形象更加年轻化、时尚化，打造百年国潮。

渠道方面：拓展多元化渠道，布局社交电商、直播带货、即时零售；跨界联合餐饮、房产、金融等领域的头部企业，推进高端圈层触达；积极开拓西餐和酒吧渠道等，打造全域场景化体验营销系统；建立线上互动平台，围绕各种话题展开讨论，增强粉丝黏性，同时开展线下粉丝互动会、品评活动等，形成多个区域、多个品类的粉丝圈层。

模式方面：探索新的商业模式，如开办融合地缘文化、品牌和服务的沉浸式场景酒馆，为消费者提供多元化的消费体验，实现了由产品销售向场景体验的延伸；推出集团定制、IP定制、私人定制等模式，加速个性化、柔性化生产和产业链升级。

组织方面：为了适应多品种小批量的生产模式和快速变化的市场需求，打破部门界限，成立被业内称为“蓝军”的青岛啤酒创新营销事业总部，建立由研发、采购、品牌、市场发展、质控、生产技术、营销、财务等多个部门组成的项目团队，提高新品推出的速度和企业的运营效率；对企业的组织架构进行优化调整，使其更加扁平化、高效化，提高信息传递和决策的速度。

文化方面：从以生产者为中心向以消费者为中心转变，通过与消费者的互动获取消费者偏好，并以此为导向开发新品，形成以消费者为中心的企业文化；在传承“好人酿好酒”的百年世训的基础上，不断赋予企业精神新的内涵，激励员工不断创新、追求卓越。

机制方面：建立更加科学合理的激励机制，对员工的创新成果和优秀表现进行及时奖励，激发员工的创新积极性和工作热情；决策机制优化，提高决策的科学性和民主性，使企业能够更加快速地应对市场变化和竞争挑战。

品牌端经历多次调整后，逐步将资源聚焦到“青岛+崂山”双品牌，提出“1+1+N”的品牌战略，推动产品结构升级和产能优化；市场端提出构建“一纵一横”的战略市场布局，后升级为打造沿黄、沿海、沿江“两横一纵”的基地市场战略；传播端提出“四位一体”的品牌运作模式，将品牌传播、产品销售、粉丝互动和消费者体验融为一体。

在国际化上，2013年国家提出共建“一带一路”倡议，青岛啤酒在持续巩固提升海外传统优势市场的同时，积极开拓“一带一路”国家市场。数据显示，2016年青岛啤酒的海外销量同比增长12%，其中西欧市场增长8%，拉美市场增长14%，亚太市场更是爆发式地增长了45%。在全球啤酒市场持续萎缩的大背景下，青岛啤酒再次展现出了自身的国际化领先实力。而到了2018年，青岛啤酒在“一带一路”国家市场销量比2013年倡议提出时增长近3倍，约占公司海外销量比重的50%。此外，青岛啤酒先后在国际市场荣获世界啤酒锦标赛金奖和欧洲啤酒之星金奖，品牌价值和国际影响力不断放大。

这一时期啤酒行业产销量整体下滑，增速放缓，甚至陷入停滞。2018年，青岛啤酒实现营业收入约265.75亿元、同比增长1.13%，归母净利润约14.22亿元、同比增长12.60%，呈现出利润增长高于收入增长的态势。此外，主品牌旗下奥古特、鸿运当头、经典1903、纯生啤酒等高端产品共实现销量173.3万千升，同比增长5.98%，成为公司业绩增长的重要驱动力。青岛啤酒的市场占有率也达到18%。

这表明消费者对高品质、多元化啤酒产品的需求在不断增加，而青岛啤酒在产品结构优化以及运营管理方面取得了积极进展，高端化成效显现，赢利能力有所提升。

新质营销，再度启航

在啤酒行业，青岛啤酒就是践行新质营销力的鲜活样本。

“中国未来必须通过重点发展新质生产力，推动企业、行业、市场和经济高质量发展，为市场和消费者创造更高、更多价值；必须通过打造新质营销力，为中5f2236141a9025461859d1c028865274国技术和产品、企业、产业赢得更高信誉，打造强大的企业品牌、产业品牌和国家品牌；必须在全球市场上实现更高、更多价值，为企业、产业和经济的可持续发展提供强大的物质基础。”《销售与市场》高级研究员金焕民如此呼吁。

如今，啤酒市场的存量竞争已是常态，高端化、多元化、场景化消费趋势明显，精酿啤酒、果味啤酒、茶味啤酒、无醇啤酒等新品类不断涌现。与此同时，国际品牌与本土品牌的竞争加剧，国际品牌在高端啤酒市场具有较强的竞争力，而本土品牌冲击高端的进度也在加速，双方在市场份额、产品创新、品牌营销等方面展开了激烈博弈。

在新形势下，青岛啤酒提出立足“为生活创造快乐”的企业使命，坚持高质量发展战略，培育新质生产力，加快建设成为拥有全球影响力品牌的世界一流企业。

1.新质营销力致力于超越存量竞争，走向增量博弈

存量博弈导向内卷，增量博弈指向创新。增量博弈的关键是走向世界，面向全球开展营销，用现有创新成果造福世界，真正与跨国公司（发达国家）在高端市场展开直接竞争。

2022年，青岛啤酒在完成了“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的目标之后，把“成为拥有全球影响力品牌的世界一流企业”作为愿景。作为享誉世界的中国品牌，青岛啤酒始终坚持在世界舞台上实现更大作为。

近年，青岛啤酒策划举办了“一带一路”青岛啤酒节，打造了以“青岛啤酒节+城市推广+商旅文化”为主题的国际节会新模式；以“体育营销+音乐营销+体验营销”为主线，围绕欧洲杯足球赛、巴黎奥运会等重大国际体育赛事，积极布局开展品牌推广和产品营销活动；积极参与国际大型活动和赛事，在国家级宴会场合亮相，如G20峰会、上合峰会等；积极布局新兴市场，搭建起了立体化、结构化、层次化的市场布局，进一步推动了中国产品走出去、品牌走上去、文化走进去。

青岛啤酒在国际市场坚持高品质、高价格、高可见度的定位，通过不断提升产品品质和品牌形象，逐渐改变国际消费者对中国啤酒品牌的认知，树立了中国啤酒的高端形象。同时将目标市场划分为东南亚、非洲、欧洲、“一带一路”国家等区域，针对不同市场的特点和需求，制订相应的营销策略。例如，在东南亚地区，进一步巩固市场份额；在欧洲市场，注重文化的融合，吸引欧洲消费者。

在战略创新上，青岛啤酒提出打造世界一流消费生态圈。其核心就是依托现有平台，做产业链的横向拓展、纵向延伸，把青岛啤酒打造成一家世界一流的生态企业，在这个生态里，有酒、水、食品、饮料、酒吧等。通过快乐板块（以啤酒为主，同时开发威士忌、蒸馏酒等）、健康板块（苏打水、气泡水、健康食饮等）、时尚板块（青岛啤酒博物馆、TSINGTAO 1903青岛啤酒吧等）三大业务板块的耦合互动，从而实现由产品到场景的延伸、由行业到生态的拓展、由单赛道到多赛道的跨越、由传统制造业向工业互联网的转型。

2. 新质营销力致力于推动技术革命性突破，实现从市场份额领先到技术和产品领先

青岛啤酒构建了以科技创新为引领的全局性、系统性创新引擎。

在科技创新上，公司在青岛蓝谷投资建设了国家重点实验室新基地，依托高能级研发创新平台的辐射和带动作用，与国内外顶级科研机构“产学研用”联动，推进创新链、产业链、人才链深度融合，以科技创新不断开辟发展新领域新赛道、塑造发展新动能新优势，引领高质量发展。2024年6月，青岛啤酒获得2023年度国家科学技术进步奖二等奖。作为唯一上榜的酿酒企业，这也是青岛啤酒第四度荣获国家科学技术进步奖。

在产品创新上，青岛啤酒正在不断培育壮大新型消费，培育国货潮品等新的消费增长点，以新产品、新场景开拓新的市场空间。青岛啤酒打造了“1+1+1+2+N”的产品组合结构。青岛经典、青岛纯生、青岛白啤等主力大单品，产品力出众、品牌认知度强、渠道铺设完善；青岛啤酒1L装精品原浆、水晶纯生高端生鲜产品持续增长，采用全球首创的包装形式和“新鲜直送”即时配送模式，满足消费者对生鲜啤酒新鲜送、及时达的需求；超高端产品百年之旅、一世传奇系列突破传统啤酒的酒度、风味及储藏时间，是集啤酒、威士忌、葡萄酒、香槟各家之所长于一体的艺术酿造集大成之作，也树立了青岛啤酒在超高端市场的品牌认知影响力；研发上市尼卡希白啤、全麦奥古特A6和奥古特A3、无醇白啤等新产品，不断填补市场空白。

目前，青岛啤酒共计有9大类、70多个产品矩阵，以高质量供给创造新消费需求，满足国内外消费者对啤酒产品高品质、多样化、个性化的消费需求。其创新产品屡获国内国际各大奖项，包括欧洲啤酒之星金奖、世界啤酒锦标赛金奖、布鲁塞尔啤酒挑战赛金奖、亚洲国际啤酒大赛金奖、中国国际啤酒挑战赛天禄奖、中国国际酒业博览会青酌奖等。

3. 新质营销力致力于推动产业深度转型升级

产业是生产力的载体，加快发展新质生产力，必须加快建设现代化产业体系。新质生产力代表着更高质量、更高效率、更可持续的发展方向。发展新质生产力不是忽视、放弃传统产业，而是要在传统产业的基础上，通过新旧动能转换，实现转型升级。

青岛啤酒加大在智能制造、大数据分析、物联网等方面的投入，推动生产基地向高端化、规模化、智能化和绿色化转型，加快实施百万千升高端特色啤酒生产基地、青岛啤酒智慧产业园高端麦芽原料基地扩建、百万千升纯生啤酒扩建等一批高质量重大项目建设。

作为啤酒行业链主企业，近年来青岛啤酒以延链、补链、强链为抓手，打造先进制造业集群，培育新业态。2023年，青岛啤酒在全国实现利税总额105.78亿元；在山东自身并直接拉动上下游实现产值373亿元，自身并带动上下游就业4.8万余人；在青岛自身并直接拉动上下游实现产值233亿元，自身并带动上下游就业1.4万余人。

青岛啤酒还点亮了工业互联网的“灯塔”，实现了由大规模生产向多品种小批量、柔性化生产，满足了消费者特色化、定制化需求。

4. 新质营销力致力于推动生产要素创新性配置

在组织保障上，青岛啤酒建立创新管理委员会和创新研究院，全面统筹、系统管理公司创新工作，打造世界一流创新平台，汇聚整合全球创新资源，持续激发澎湃创新动能。

在社会责任上，青岛啤酒将社会责任融入企业发展战略，不断提升企业经营效率和可持续发展的能力和水平。新质生产力也是绿色生产力，青岛啤酒以创新赋能绿色转型，加快绿色科技创新和先进绿色技术推广应用，积极探索传统制造业企业绿色发展、循环发展的新模式、新路径及全价值链的可持续发展。比如，青岛啤酒入选 2023 中国工业碳达峰领跑者，并作为行业唯一案例入选联合国气候变化大会2023企业气候行动案例集。

5. 新质营销力致力于从做大规模到做强品牌，从为世界提供产品到为世界提供生活方式

这既是未来中国龙头企业的战略使命，也是基本的生存之道。否则，只会在内卷中丧失崛起的战略时机。世界目前的生活方式大多是由跨国公司创造，中国企业只是在为目前的生活方式提供产品，尽管不可或缺，但没有那么重要。除非上升到创新生活方式的营销，否则永远也不可能打造出强大品牌，只能成为它们的追随者。

青岛啤酒主要通过产品体验、文化活动、场景打造、品牌传播等来传达生活方式。比如，通过多元化的产品布局，让消费者能够根据自己的需求和喜好，找到最适合的青岛啤酒，从而切入丰富多样的生活方式；通过青岛啤酒节、音乐节、观球派对等多场景营销实践，开展品牌推广和产品营销活动；通过青岛啤酒博物馆、TSINGTAO 1903青岛啤酒吧、时光海岸精酿啤酒花园等，为消费者提供沉浸式啤酒消费体验；通过与国际赛事合作，传达积极向上、健康活力的生活方式；对于全年销售节点的把控，不但看重场景，更看重情景，关注消费者的情绪价值满足。比如通过樱花节、桂花节等节点用走心内容和限定款产品去和消费者互动，在线上线下精准投放，让消费者获得立体的感受。

青岛啤酒塑造了城市文化符号，比如青岛街头巷尾的啤酒屋、用塑料袋打啤酒的独特场景，这种与城市紧密结合的生活方式，通过游客的传播和媒体的报道，逐渐被世界所了解，成为青岛啤酒传达品牌生活方式的一种独特途径。

如今的青岛啤酒远销全球120个国家，连接数十亿人，为世界创造快乐，成为越来越多消费者不假思索的选择，并成为一张独具特色的文化名片，伴品牌出海，以文化扬帆。

百廿再启航，青岛啤酒与时代同频共振，正加快培育新质生产力，打造新质营销力，加速企业的高质量发展。

青岛啤酒百年发展带来的启示

1.把握机遇之窗，与时代互动

一家百年企业之所以能生生不息，就是因为能够把握机遇之窗，与每一个时代的特征进行互动。营销的最大资源不是产品、技术、资金、品牌，而是环境赋予的战略性机会。

青岛啤酒的快速崛起和超常发展，不仅把握了市场井喷、产业集中、新品类突破、行业升级、市场环境变化、营销周期更迭、危机时期等机遇，还很好地利用了中国崛起创造的战略机遇期。从改革开放到股份制改革，从行业整合到上市融资，从亚洲金融风暴到中国加入WTO，从申办北京奥运会到供给侧结构性改革，从“一带一路”倡议到高质量发展……青岛啤酒一直踏着时代的节拍，呼应国家战略，引领行业变革。

2.系统性创新，可复制模式

正如日本7-Eleven便利店创始人铃木敏文所说：“幸好这世界变化万千。时代的变化常常会产生新的需求，我们通过应对时代的变化所带来的新需求，使企业自身的成长成为可能。”

变化会带来问题，也会带来机会，只有主动应变，才能持续发展。青岛啤酒的百年发展史，就是一部创新史。一方面，创新不是一个环节在服务，而是一个系统在支撑，背后有企业的研发、品牌、产品、营销、场景、传播、渠道、机制、文化体系……倾注的是整个企业的资源。从产品开发的“三解码”到传播推广的“四位一体”再到全面变革的“七位一体”，青岛啤酒的创新是立体的、多维的、系统的。

另一方面，青岛啤酒的创新总会沉淀、凝聚成模式，并随着市场形势和发展阶段的变化进行动态调整。比如从市场、产品、工艺“三解码”到市场、产品、工艺、品牌“四解码”，从基础质量+特色质量到魅力感知质量。定位理论专家特劳特认为“战略是成功战术的一致化”，把局部试验成功的做法提升到全局，就是模式。正因为有了模式，成功才可以aeeffd711dc19d943058222d851b24056516b2ef92fe87a36d50ea60c8e8a47f复制。

3.协同共生，良性循环

在发展过程中，青岛啤酒也在不断推进组织内部、组织外部、跨组织之间的协同共生。

内部协同共生，是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应，比如青啤蓝军的运作模式，以及青岛啤酒快乐、健康、时尚三大板块的生态圈。

外部协同共生，是指价值网络中的企业由于相互协作、共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间，比如作为链主的青岛啤酒与产业链、供应链、价值链上各企业的联合。

跨组织协同共生，是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值，比如青岛啤酒与餐饮、地产头部企业的跨界合作。

通过协同，企业可以基于自身资源和能力，与环境、机会匹配来拓展新事业，通过协同实现整体价值大于各部分价值总和，形成良性循环。这需要企业对组织内外进行赋能与管控，比如建立强执行力的目标管理体系，促进内部信息与资源高效共享，以协同价值取向为基础。

4.产品不断代、不断档，有节奏、有结构

青岛啤酒之所以长期稳定地占领市场，是因为不仅做到了有节奏地推广新产品，让产品不断代，也做到了形成产品结构，使得产品不断档。结构决定战略，有结构才有组合，有组合才有战略，才能让企业在市场竞争中有足够的腾挪空间。这也符合华为创始人任正非所说的分布式的“多路径、多梯次”战略。

当然，建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证企业源源不断地推出符合市场需求的新产品。比如，青岛啤酒对创新产品开发的“四解码”：一是市场解码，洞察消费者潜在的、变化的需求，这也是创新的基础和依据。二是产品解码，即把市场需求转换成产品特征。三是工艺解码，每个啤酒品类的生产工艺都有所差别。四是品牌解码，让品牌的价值主张与时俱进，比如增加时尚元素等。

5.魅力感知质量体系，一切触点皆传播

消费者是质量的感知者和评价者。在体验经济时代，青岛啤酒不断丰富和深化质量内涵，基于数字化端到端解码的魅力感知质量管理模式应运而生。该模式以消费者需求为中心，把消费者模糊的、感性的、个性的需求，解码成精确、理性、标准化的生产工艺流程，建立起覆盖“硬要素产品系统化打造”与“服务软要素沉浸式体验”的标准化控制体系，实现魅力感知质量管理的全链条数字畅通、生态并联。

简单来说，就是品牌要在所有消费者接触点层面、消费者旅程层面，让其感受到魅力，收获超预期的价值体验。从研发、采购、生产、物流到品牌、销售、服务、场景营造等各环节、全链条同步提升。感知维度包括触动心灵的共鸣感、颠覆传统的反差感、丰富多彩的复合感等。由此，青岛啤酒的质量管理从控制走向感知、从交付走向交互、从产品走向服务、从场景走向生活方式，最终实现从酿造一瓶好啤酒走向创造快乐、美好生活。

在魅力感知质量体系的指引下，青岛啤酒正打造出一款款屡获国内外大奖的新产品、一种种有情怀的啤酒时尚生活新业态、一个个有内涵的啤酒时尚生活新方式，深入消费者心智，打开品牌认知新空间。

6.管理与组织变革

为了适应宏观环境和市场变化，青岛啤酒在不同时期、不同阶段都进行过管理和组织变革，其基本逻辑是将原来制造型的、封闭的、基于人治的、非专业化管理的组织系统，通过变革打造成一个一体化的、市场型的、开放式的、基于法治的、专业化管理的组织系统，提高组织运行效率，增强组织活力，提升企业的健康度和适应力。

比如面对新冠疫情这只“黑天鹅”，很多企业被打得措手不及，而青岛啤酒则迅速做出了反应，推出连接社区、赋能电商、全员营销、开发团购等一系列创新举措，开启多元化销售，提升渠道抗风险、抗打击能力，为疫情后期业绩快速回暖打下基础。

事实上，要实现企业的持续增长，必须从内向外越过很多道关，比如营销规划关，不仅要不断地发现市场机会，还要能够制订出适当的营销策略；团队关，不仅要拥有远见和技能，还要充满对增长的渴望、对企业文化的坚守；管理关，不仅要建立高效率的组织，还要能够实现对过程的有效控制。

7.快与慢、质与量、多与少

企业在发展过程中要把握好快与慢、质与量、多与少的平衡，说到底，这本质上还是要处理好短期利益与长期利益的关系，尤其是在当下存量时代，是加剧内卷还是引领行业升级，企业还需慎思慎行。青岛啤酒曾在快速扩张中险些消化不良，后及时进行内部整合；也曾为了夺回销量第一的份额，险些陷入低价走量的泥淖，后及时调整产品结构，实现高质量增长。

在扩张过程中，青岛啤酒发现了一些问题：一是不能把资源当能力，有了品牌和资本还不够，关键还需要运作能力；二是不能把价格当价值，低价格不代表低成本，并购之后的处理和整合也算成本，要树立投入产出比的概念；三是不能把工厂当市场，买到了工厂并不等于买到了市场。

再启航，正当时

“在过去121年的发展历程中，青岛啤酒的关键词是品质、品牌、创新、社会责任，而面向未来，青岛啤酒不仅会持续强化和引领创新，也会在国际化上更有作为。中国是世界上啤酒生产和消费第一大国，但如何才能成为一个被世界认可的啤酒强国？青岛啤酒作为民族品牌，有责任带着具有国际领先水准的品质走向世界，塑造中国啤酒、中国酿造、中国品牌在国际上的影响力。”青岛啤酒某负责人如此说道。

结合当下的经济环境，中国企业迫切需要乘着深化改革的东风，通过打造新质营销力在全球竞争中获得持续增长，增加价值推广和实现能力，增强中国品牌和中国制造在国际经济舞台上的自信心、影响力和话语权。

最后，不妨用一个故事来回答青岛啤酒能够穿越周期的原因：

“‘瓦良格’号不可能再完工了……”

当被问及要如何才能将苏联解体时建造到一半的“瓦良格”号航空母舰完工时，黑海造船厂原厂长马卡洛夫如此说道。

“我需要苏联、党中央、国家计划委员会、军事工业委员会和9个国防工业部、600个相关专业、8000家配套厂家，总之需要一个伟大的国家才能完成它。”

马卡洛夫的这番话，表明航空母舰的建造是一项庞大的工程，不仅需要非常多的部门和厂家协作，还需要国家层面的战略支撑，对国家的整体工业实力、工程管理能力以及产业链供给能力，提出了极高的要求。

同样，青岛啤酒这艘航母之所以能穿越周期的风浪，除了因为内外部的协同共生和守正创新，还因为背后有一个强大国家的崛起。

再启航，正当时。