基于价值链的中型房企业务财务体系研究

［摘 要］房地产业的良性循环和健康发展一直以来都是国内外宏观经济关注的重点。本文基于典型房地产企业价值链，将预算管理、成本管理、投融资管理、绩效管理和风险管理等管理会计工具与方法嵌入到房地产企业项目管理的各业务环节，构建了以拓展财务、设计财务、建造财务和销售财务为内容的房地产企业业务财务体系。这一体系的构建，推进了房地产企业在业财融合的基础上更好地实现可持续发展目标，为加快构建房地产发展新模式奠定了坚实的微观基础。

［关键词］价值链 中型房企 业务财务体系

［作者简介］陈振宁，宋都基业投资股份有限公司高级会计师（杭州 310016）；刘海生，浙江工商大学会计学院教授，博士（杭州 310018）

［DOI编号］10.13761/j.cnki.cn23-1073/c.2024.05.008

引 言

房地产业是中国国民经济的重要支柱产业，房地产业的良性循环和健康发展深刻地影响着我国宏观经济。2020年10 月，党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确提出，要“推动金融、房地产同实体经济均衡发展”。2023年中央经济工作会议指出，要“确保房地产市场平稳发展……推动房地产业向新发展模式平稳过渡”。2024年中央经济工作会议指出，要“完善相关基础性制度，加快构建房地产发展新模式”。加快构建房地产发展新模式，首先需要房地产企业的可持续发展，而房地产企业的可持续发展，内在地需要业务活动与财务活动的深度融合，进而构建基于价值链的业务财务体系。

郭灿华（2019）提出以创新企业业财融合发展文化的新格局、建立业财融合数据库等为内容的房地产企业业财融合的实践策略［1］。牛敏聪（2019）、黄国川（2023）提出健全业财融合管理机制、完善业财融合的制度体系、健全业财融合的评价体系等房地产企业业财融合体系构建策略［2］［3］。陈小若（2020）提出了加强业财融合战略筹划、统一业财管理目标、找准业财融合切入点等房地产企业实现业财融合的路径［4］。亓飞（2021）、陈睿（2021）提出了树立正确的业财融合理念、促进财务端与业务端沟通、提高业财融合信息化等在房地产企业中应用的建议［5］［6］。周国科（2022）认为，房地产企业的财务人员应主动参与公司价值链中的各环节活动，构建完善的业财融合体系，提升业财融合效能［7］。张世生等（2023）构建了混合所有制下的业财融合项目全周期管理模式，挖掘业财融合在流程管理上的提升点［8］。杨伟（2023）认为，房地产企业业财融合的实施路径包括建立健全业财融合管控机制、有效应用业财融合工具与方法、业财融合要体现战略导向［9］。赵关保（2022）、王丽丽（2024）提出了加快财务向业务的纵向延伸、按步骤稳妥拓展业财融合途径等新时期房地产企业推进业财融合的对策［10］［11］。张磊（2023）、党彦威（2023）提出了做好业财融合顶层设计与规划、搭建信息化平台、再造业务流程等房地产企业推进业财融合的策略［12］［13］。刘涛（2024）、高鑫鑫（2024）提出了增强业财融合意识、找准业财融合实施的关键节点与路径、优化业财融合运行方式等业财融合在房地产企业财务管理中的运用策略［14］［15］。在这些文献中，学者们主要是从业财融合共性的角度和项目全周期管理模式丰富了房地产企业业务财务或业财融合的内容。对于基于价值链的房地产企业业务财务体系的构建，学者们的已有文献鲜有涉及。基于此，本文拟从房地产企业价值链的角度出发，拟构建以拓展财务、设计财务、建造财务和销售财务为主要内容的业务财务体系，提升房地产企业资源使用效率和经营业绩，促进房地产企业的稳健发展。

一、房地产企业价值链与业务财务体系

根据波特（1985）的价值链理论，企业的价值创造是通过一系列活动完成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两大类［16］37。刘洋（2016）、王亚洲等（2017）通过对房地产企业经营活动特点的分析得出，典型房地产企业的价值链包括土地资源获取、投资决策分析、规划设计、开发建设、市场营销、社区经营、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等价值活动。其中，土地资源获取、投资决策分析、规划设计、开发建设、市场营销和社区经营属于基本活动，采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等属于辅助活动［17］［18］。典型房地产企业的价值链，如图1所示。

根据典型房地产企业的价值链，房地产企业的具体经营活动分为投资拓展、项目设计、房地产建造和房地产销售等四部分。投资拓展活动由营销、财务、设计、工程、成本等部门联动配合完成，具体包括城市准入报告初稿编制与提报、集团投资决策委员会通过城市准入的决议、项目立项、产品定位、可行性研究定案会及投后目标合约书签订等环节；项目设计活动包括根据集团产品标准和前期市场研究制定规划设计和初步设计、根据项目设计方案进行成本预估、编制项目总概算、形成项目投资目标成本、供应商招标采购并签订合同；房地产建造活动是房地产项目根据规定的质量标准、施工进度和项目预算将项目设计落地，通过完善建设项目施工现场管理工作，实现建筑品质与施工效益共赢的过程；房地产销售活动是房地产企业实现现金流入的环节，是企业持续健康发展的保障，具体包括价格制定、人员销售、营业推广、渠道分销等活动。

房地产企业这些经营活动的有效开展是业务与财务深度融合的过程。在这一过程中，财务活动嵌入投资拓展、项目设计、房地产建造和房地产销售等业务活动，为业务提供适用的预算管理、成本管理、投融资管理、绩效管理和风险管理等财务支持。这些嵌入业务的财务活动即为基于价值链的业务财务体系，具体包括拓展财务、设计财务、建造财务和销售财务等四部分，如图2所示。

二、房地产企业拓展财务

房地产企业投资拓展活动是以城市准入报告初稿编制与提报为起点，经过集团投资决策委员会通过城市准入决议、项目立项、产品定位、可研定案会等必要流程，最后以投后目标合约书签订为结束信号的过程。在这个阶段，拓展财务基于公司战略，将管理会计工具与方法与拓展投资环节的业务活动深度融合，制定体系化投资测算模型，通过测算、核算、监督、评估等手段，促进资源优化配置，以提升项目投资拓展这一价值链环节的产出。拓展财务具体包括投资测算、测算动态反馈、投后管理等三部分内容。

（一）投资测算

房地产建设项目的投资测算通过预计项目建成后的经济效益，确定建设项目在经济上的可行性与合理性。在投资测算阶段，拓展财务主要包括拓展计划管理、城市准入研究、项目立项及定位、投资风险应对等四部分，如图3所示。

1.拓展计划管理

在拓展计划管理环节中，拓展财务工作主要包括确定年度投资拿地金额、确定年度投资区域、确定年度投资节奏、制定年度投资策略、季度/半年度计划调整等内容。其中，确定年度投资拿地金额，是公司在遵守“房企买地金额不得超年度销售额40%”的国家政策前提下，结合公司的战略规划和年度资金预算，确定年度投资拿地金额；确定年度投资区域，是公司在分析拟投资区域的经济状况、市场潜力、竞争环境等关键因素后，确定年度投资区域；制定年度投资策略，是公司在保证经营安全的基础上，提出合适的投资策略——聚焦的一二线城市还是三线城市、毫不犹豫地增加投资还是压缩投资，以期实现最大化投资回报；季度/半年度计划调整，是公司为提高投资灵活性和市场适应能力，确定市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化等调整条件或调整原因。与此同时，这一环节的拓展财务还包括检查总投资额、新增权益签约、股东回笼等数据是否符合集团资金计划；检查在投资节点时，集团存量的自有资金金额是否大于计划支付的投资金额，款项金额是否可用于支付；检查项目净利润率、年化收益率、现金流回正、股东回笼等财务指标是否符合集团整体报表利润率要求和现金流要求。

2.城市准入研究

城市准入研究阶段主要包括拟定城市准入研究、城市准入审批会和城市准入审批流程等工作。此阶段的拓展财务主要是针对城市公司提交的城市准入报告信息，检查拟进入城市的财税政策与环境，出具对应的税务指导报告；检查拟进入城市的银行信贷按揭政策、资金监管政策与执行环境等政策与环境的信息，出具对应的资金指导报告；检查拟进入城市经营环境等政策与环境的信息，出具对应的财务指导报告。

3.项目立项及定位

在项目立项及定位阶段，拓展财务具体包括信息收集、立项报告编制、项目立项会、项目立项审批流程、强排方案设计、项目产品定位头脑风暴会等内容。其中，在项目立项会阶段，拓展财务检查项目立项金额是否在年度预算中体现，是否符合预算指标要求；检查立项报告中的城市信息、房地产政策、静态测算核心指标（销售净利润率、销售货值、成本、税费）是否符合集团卡位标准；检查城市公司是否对过往测算数据进行整理集中保存，形成辅助立项测算经验库，并持续进行更新。

4.投资风险应对

在投资拓展阶段，房地产公司主要会遇到有关开发区位、政策法规、社区环境、项目定位、发展机遇等风险，这些风险识别有效与否关乎一个地产投资项目的成败。因此，拓展财务必须充分使用风险地图等风险识别工具，根据已累积的投资经验数据以及有针对性的风险调查资料，对已识别风险进行“风险强度”和“风险频率”的匹配，做出转移、避免、降低或接受风险的应对措施，做好事前风险识别，为管理层做最终业务决策提供数据支撑。

（二）测算动态反馈

房地产项目投资估算与分析需要随着市场环境的改变不断调整，不可仅考虑单项指标，更须考量综合性指标。相较静态投资测算，房地产项目投资动态反馈偏向于精细完整测算项目，包括个性模版设置、项目分期分业态测算、动态现金流测算、更多分析指标、多个报表与图表全方位展示测算结果。测算动态反馈包括项目启动、项目合作和经营跟进等三部分内容，如图4所示。

1.项目启动

在项目启动时，城市公司拓展组或者集团拓展组会发起项目交底会、项目投后审批流程以及项目启动会。在这一阶段，拓展财务包括检查投后流程指标跟投前的差异；检查投后流程数据的准确性，指标的计算逻辑、口径是否与投前一致；检查启动会投模测算财税相关的计算逻辑和最终数据是否准确；检查启动会指标跟投后的差异，净利润指标的偏差是否超过2%；检查启动会项目净利润率、股东自有资金年化投资回报率、回正周期等财务指标是否符合集团卡位要求。

2.项目合作

项目合作阶段涉及并表的合作协议和非并表的合作协议两种情况。对于非并表的合作协议，拓展财务主要关注合作各方合作方式、投资比例与投前合作约定的变化；检查合作公司的派驻人员到岗时间、职责要求及述职汇报要求等经营管理和控制事项；检查信息月报的提交时间、内容要求等管控事宜；检查资金筹措计划、垫资的处理方式、融资、富余资金的分配、利润分配及退出机制等协议相关条款是否符合集团要求。对于并表的合作协议，除了上述财务监督要求以外，拓展财务还必须检查合作后公司股东会、董事会、监事会组成及议事规则、授权方式、表决方式、公司章程等是否符合并表要求以及检查财务条线主控方和财务管控方式是否符合并表要求。

3.经营跟进

在经营跟进阶段，拓展财务主要包括动态经营测算、土地出让合同履约跟踪和项目合作协议履约跟踪等内容。在动态经营测算环节，拓展财务主要检查动态经营测算指标与启动会的差异；检查动态经营测算财税、按揭放款、融资、资金监管相关的计算逻辑是否准确，数据是否与实际相符；检查动态经营测算净利润率、股东自有资金年化投资回报率、回正周期等财务指标是否符合集团卡位要求。在土地出让合同履约跟踪环节，拓展财务主要检查土地出让金缴纳节点是否符合集团资金计划，检查土地出让金是否在土地出让合同约定时间内缴纳。在项目合作协议履约跟踪环节，拓展财务主要检查合作资金筹措、融资、富余资金分配、利润分配的实际执行情况是否与合同约定一致。

（三）投后管理

房地产项目的投后管理，是从房地产项目尽调到投后管理，直至项目推出为止实施的管理活动，可以为项目投资决策提供资金支持，尽可能减少项目潜在经营风险，从而有利于实现项目的保值增值。投后管理的重要节点，如图5所示。

1.复盘测算

在这一环节，拓展财务首先检查项目复盘测算指标跟启动会版的差异；其次检查项目复盘测算财税、按揭放款、融资、资金监管相关的计算逻辑是否准确，数据是否与实际相符；最后检查项目复盘测算净利润率、股东自有资金年化投资回报率、回正周期等财务指标是否符合集团卡位要求。

2.合作退出

对于属于事前监督的合作方退出，拓展财务检查合作退出时股东自有资金、融资资金、富余资金的处置是否合理，检查退出时利润分配是否满足集团要求，检查退出后项目公司财税处理等操作是否留存风险。对于属于事中监督的合作方退出，拓展财务检查退出模式是否与正式合作协议约定一致，检查合作退出时股东自有资金、融资资金、富余资金的处置是否合理，检查合作方推出相关税费的处置是否有利于房地产企业。

3.合作退出协议的审批流程

合作退出协议可以对撤出风险做出前置规范，因此要在合作协议书中提前规定好股权退出机制，提前规定好股权退出的时间节点和方式等重要信息。在这个阶段，拓展财务需要检查合作退出协议的流程内容与线下审核的是否一致。

三、房地产企业设计财务

房地产企业设计财务需要深入项目前端设计业务活动，将财务活动与项目前端设计业务相结合，实现前端设计与财务活动的融合。房地产企业设计财务具体包括成本概算、招采确定、合同审核等工作。

（一）成本概算

成本概算是项目总概算的关键环节，是项目执行的重要指导性文件。土地价格、项目设计、工艺技术、施工管理、环境等因素，对建设项目的总成本直接或间接产生不同的影响。因此，项目概算作为项目执行的重要指导性文件，对预期收入、成本等加以分析、规划，整合资源，使项目人员、材料、机具和技术设备等各类资源得以充分、高效地利用，以实现项目品质卓越、工期与费用合理的预期目标。房地产项目成本部门以设计图和有关项目材料为主要依据形成项目成本概算，结合相关指标及项目具体情况，最终确定项目目标成本。成本概算阶段的重要节点，如图6所示。

1.拿地测算

在房地产开发过程中，土地始终是一种极为稀缺并且具有核心价值的资源。土地成本是房屋开发企业为了获得建设用地的权利，缴纳的征地价款和相关税费的总金额，具体包括土地出让金、耕地占用税、契税、劳动力安置费和土地补偿费等。因此，土地成本的测算在房地产成本控制中十分重要。在这一环节，设计财务不仅要对准入城市基准成本进行测算，还要对项目拿地测算进行审核。

在对城市基准成本进行测算时，设计财务需要检查准入城市对标项目成本数据、产品配置调研是否完整、准确，审核准入城市前期收费、配套收费标准调研是否完整、准确，以及编制准入城市基准成本，审核基准成本各项数据是否闭合，产品配置，各科目经济用量、单价合理性。

在对项目拿地测算进行审核时，设计财务需要审核规划指标、产品配置，各科目经济用量、单价的准确性和合理性（对标）；审核开发成本各项数据的合理性，包含各子目的经济用量及单价，总体开发成本、可售单方成本、建筑单方成本及各三级以上科目价格的合理性判断。

2.目标成本

目标成本是房地产企业在一定时期内为保证总体目标利润率的实现而确定的期望成本，是将成本预测方法和目标管理方式结合的产物。房地产企业通过对目标成本进行可控式分析、审验、考核等管理工作，可以从根本上减少资源损耗，提升企业的整体竞争力，防止内部管理流程紊乱，最大限度地增加企业的经济效益等［19］。在这一环节，城市公司项目成本PM（Project Manager）发起启动版目标成本审批，设计财务主要负责审核规划指标、产品配置，各科目经济用量、单价的准确性和合理性（对标），审核各子目的经济用量及单价，总体开发成本、可售单方成本、建筑单方成本及各三级以上科目价格等开发成本各项数据的合理性。

3.供方建设与景观标准化管理

由于房地产建设是一项高标准、高质量、高速度的施工过程，供方工程物资一般是房地产项目工程材料中对项目质量影响较大的材料或设备，是项目工程质量的基础保证。供方工程物资一般是价值较高的工程材料、设备，因此做好供方工程物资的成本控制，避免材料价格上涨带来的风险，可以更好地控制项目建设成本［20］。所以，设计环节的供方建设就显得尤为重要。

在这个环节中，研发设计中心建筑线将会发起供方报价审查，设计财务需要检查供方设计费单价是否合理，特别是与公司同类项目设计费相比是否合理。与此同时，景观设计条线也会发起关于景观标准化管理的供方入库审批、设计取费标准审批、品部件标准化样品检查以及标准化咨询合同或协议的检查。设计财务分别检查供方设计费单价是否合理，检查设计费收费标准是否如实反映以往项目情况、行业收费情况、判断标准是否合理、是否为常规品部件、稀有或特殊工艺材质是否必要、品部件造价是否与公司项目匹配（合理），检查是否有标准化咨询，检查乙方提供的服务真实性，检查费用合同或协议费用是否合理。

（二）招采确定业务财务

招标是房地产项目选择施工单位的关键性过程。房地产公司和供货商之间是协作共赢、互惠互利关系，如果供货商的产品报价太高昂，会使项目的成本上升，进而减少了项目的收益；如果供货商的产品报价太低，所供应的商品和服务有可能达不到理想的效益，从而影响工程的质量。在资质预审流程中，招标方可采用预审的方法，根据投标单位的生产经营条件、设备状况以及资信水平，选定能力较强、满足标准的工程单位。在这一阶段，设计财务在公司采购制度体系建立、供应商管理、采购合同签订等环节拥有更高的参与度、审批权。

1.招投标

在招投标阶段，设计财务首先分析好招投标活动对公司所产生的负面影响及其风险，搜集以及梳理有关的风险信息，并加以全面分析考虑，判断好经营风险的源头及其种类。其次，对整个招投标活动产生的风险信号加以评价和分析，掌握不同时期内与风险信号有关的风险动态指标项，并实行全面的监视及检测。再次，将风险信息及时反馈给全国招标投标预警与评价系统，从众多的危害来源中找出最主要的风险，并针对其变化趋势、所处背景及发展状况等做出分析，对风险进行评估和诊断。最后，针对风险形成的主要因素以及可能形成的危害，在第一时间内把风险信号传达给有关责任人和企业招标人。

2.供应商管理

房地产企业采购部门根据新供应商入库准则，对供应商进行资格预审和考察评分合格入库。设计财务负责审核供应商的完整性、准确性；审核供应商的工商信用度、纠纷记录及经营风险提示；审核合同内容是否准确合规、资料是否齐全；审核合同是否有特殊条款，合同支付价款是否合理；审核合同付款的必要附件、相应工作成果证明等。对已入库的供应商，设计财务需协助集团采购部门进行后续管理工作，包括但不限于对供应商过程履约评估、对供应商交付后评估、对供应商评估定级等，从而优化供应商管理，提高项目开发效率和效益，提高对优质资源的整合能力。

3.集团战略集采

战略采购对地产公司的设计标准化、部品规范化及标准化水平要求更高。在这一环节，设计财务需协同集团采购部门完成战略采购立项、招标文件审批、定标审批和集团战略采购协议签订各环节工作。在招标文件审批环节，设计财务需要重点关注招标文件内容，包括但不限于：审核招标文件财务相关的要素，包括付款方式、付款比例、结算方式、融资要求、工抵房；审核发票相关条款，要求价税分离，如遇国家政策税率调整，按不含税价结算；审核对代扣代缴费用的约定、工程扣款单的约定等。

（三）合同审核业务财务

在合同管理中，必要的审查可以确保合约订立后的顺利实施，有助于减少履约风险。在这一环节，设计财务注重合同全过程监督，全程参与合同签约、合同执行、合同归档保存，拥有更高的审核、审批权。合同审核业务财务重要节点，如图7所示。

合同管理必须贯彻于整个地产开发过程和工程建设中，合约风险的辨识与规范既能够更好地维护房地产公司权益，又能够更好地节省房地产公司的工程成本、把控工程项目的进展速度，进而提升工程项目的管理品质与水平。设计财务必须在招标前，审核法人的营业执照、生产许可书或安全许可证（若有）、经营业绩、诚信情况、资质等级情况，避免与不符合规定的法人签订合同的风险发生；审查合同主体和内容的合法性、合同意思表示的真实性和条款的完备性，健全合同条款；严格执行合同管理制度、相关流程及合同审批程序。

2.强排/标准化咨询合同审核

强排/标准化咨询合同和概念方案、施工图及专项设计合同由研发设计中心建筑线会发起。设计财务针对强排/标准化咨询合同的工作有两项：一方面检查是否有强排设计相关年度预算费用；另一方面检查乙方提供的服务真实性，费用合同、协议费用是否合理。

3.概念方案、施工图及专项设计合同审核

设计财务针对概念方案、施工图及专项设计合同的工作有三项：第一，检查设计单位是否完成定标流程；第二，检查项目合同与集团同类项目、同类设计单位相比收费是否合理；第三，检查合同是否为集团标准合同模板，付款条件、比例等与同类合同相比是否合理。

4.咨询、设计费支付

设计财务在对设计管理环节中的设计、咨询合同进行审核之后，对于合同的支付进行财务监督：检查过程支付是否满足合同规定的支付条件；检查金额是否符合设计合同相应阶段的约定，收款方信息是否真实；检查项目进度是否达到合同约定的结算条件；检查是否有超付等情况。

5.项目启动合同

项目启动类的合同主要是精装（硬装/软装）合同。对于此类合同，设计财务首先要检查设计合同付款条件是否完善；其次，要检查设计合同违约条件是否有相应的违约措施；再次，要检查设计合同范围是否与营销任务书及项目要求精装范围一致；最后，对于后期的付款是否达到合同约定付款节点条件、付款流程是否完善和付款资料是否符合财务要求标准等，设计财务仍然需要给予相应的财务监督。

四、房地产建造财务

房地产建造施工决定了项目设计的落地，施工节奏、施工质量影响着项目销售进度和后续运营服务。所以，房企在搞好建设项目施工现场管理工作的同时，应注重组织协调管理工作，以便提高开发建设项目施工质量、控制建筑成本，达到建筑品质与施工效益共赢。建造财务全方位嵌入房地产建造环节，及时分析建造时期的资源利用与回报率，提高项目建造效率，防范人为或其他风险。根据所处节点不同，建造财务工作主要可分为进度监控、施工成本监控和财务决算。

（一）进度监控

房地产发展建设项目，存在着施工作业持续时间长、参加人员复杂、工程施工一次性等特征，进度管理对工程项目开发质量至关重要。科学完备的工程项目进度管理，能够实现工程项目的质量、时间与成本的有机融合——在确保工程项目的品质达标和成本最优的前提下，使工程项目能够按期完工并取得最优经济效益。目前，项目进展技术主要包括时间网络分析、关键路线法和时间压缩。进度监控环节业务财务重要节点，如图8所示。

1.进度款管理

施工进度的平稳进行，离不开施工资金到位及施工资金的合理运用。工程项目进度款应根据工程施工合同要求严格审批，针对工程实际的施工进度、工程项目所需物料、技术人员制定合理匹配的项目资金运用政策和管理规划，以实现工程项目资本的有效运用。在这一环节，建造财务首先要通过核对天联云及查看施工日志及时检查形象进度，描述形象进度与现场形象进度是否一致；及时核对施工单位的施工完成情况及完成质量，对未按合同及施工图纸进行作业的部位要仔细记录，以防结算时漏项。其次，要检查核对产值计算是否符合合同口径，是否有超节点支付；若有超节点支付，是否已走重要事项审批。最后，进度款计算附件是否完整，量价计算依据是否完整，以及月清承诺是否实施。

2.节点绩效管理

项目时间节点管理是整个项目进度监控的关键内容，能够确保项目合同目标的顺利实现。因此，在项目进度监控环节，既需要制定合理的考核监督节点，也需要有与节点考核结果相对应的绩效奖惩机制。在这一环节，建造财务在项目投前/投后/启动会阶段，检查土地证领取、预售、首笔开发贷放款、回款完成率、结构封顶、竣备和交付节点的完成时间是否与资金的收支节奏和结转相匹配，是否吻合项目盈利要求。

（二）施工成本监控

施工阶段的成本控制需要以全项目成本目标为基准，根据项目施工节奏将成本目标分解到每年，明确各部门每年的成本控制目标并确保目标的实现，真正落实成本监督作用。建造财务通过设计变更管理、成本后评估、动态成本监控三方面加强公司施工成本监控管控，如图9所示。

1.设计变更管理

工程设计变更管理工作，能够使工程动态成本管理工作有序地开展。在管理工程设计变更费用时，建造财务首先明确产生工程设计变动的因素和主要对象，以尽可能减少因工程设计错误所产生的“不必要”的工程设计变动。产生工程设计变动的因素一般有：工程设计方的工程设计过失所造成的设计变更，建设方因素错误造成的工程设计变动，以及政府政策变动和业主要求所造成的工程设计变动。与此同时，建造财务应及时做好设计变更的记录工作并及时报告。

对于工程设计变更，建造财务应检查是否存在后补联系单，设计变更及现场签证是否存在超越权限定量、定价；检查预算问题处理意见是否及时以联系单形式下发闭口；检查一事一单是否已估算最高限价闭口；检查量价审核依据附件是否完整，是否与合同口径一致，是否为不应该签证而提交的无效签证；检查无价材料签证是否有比价文件，定价是否合理。在此基础上，建造财务核实设计变更影响的金额成本、时间成本，追责到人并给出相应惩罚措施，以避免犯错不追责的情况发生。

2.成本后评估

成本后评估的主要意义在于，通过对工程项目的预期目标和经过实际评估后的目标进行科学、详细的比较，全过程、全方位、全要素、全生命周期评价建设项目的工程造价管理工作。在这个环节中，建造财务主要审核成本后评估报告内容是否齐全、是否已包含项目概况；检查项目开发总控规划与执行状况描述、建设项目成本核算分析概述（含目标成本与结算成本对比分析简述）；分析主体建安（总包）工程招标、合同履约情况和主要分包工程招标、合同履约情况；项目无效成本分析及汇总。

3.动态成本监控

房地产动态成本主要由已经形成的项目成本和正在形成的各项成本构成。已经产生的成本包含了项目已经签署的合同和已经确定的项目变更，因为这些成本都已被确定，所以变化空间极小；将要产生的成本包含项目即将签订的合同以及可能将要产生的项目变更，因为在项目执行中不确定因素众多，所以这些成本变化的空间也相当大。在这一环节，建造财务可以通过编制动态成本计划和建立过程预警和强控等措施来进行动态成本监控。

具体来说，企业根据已签订合同和已确定的合同变更情况确定已发生成本，再依据历史业务变更情况及积累的项目经验，预估待发生的合约规划及预估变更，最后将未发生成本和已发生成本汇总整合至动态成本明细表。随着项目的推进，未发生成本调整为已发生成本，动态成本也逐渐接近项目真实成本。在这个过程中，建造财务需要检查动态经营测算指标跟启动会版的差异；检查动态经营测算财税、按揭放款、融资、资金监管相关的计算逻辑是否准确，数据是否与实际相符；检查动态经营测算净利润率、股东自有资金年化投资回报率、回正周期等财务指标是否符合集团卡位要求。

（三）财务决算

在建设项目竣工结算阶段，房地产企业要严格审查单项工程的各种合同、协议、文书、施工量签单等，并准确界定建设项目总价款、应扣款项、进度款、理赔款等具体内容。房地产建设项目决算综合体现了建设项目从开工筹备至建设项目完工所使用的全部施工耗费和投资效益。建造财务通过对建设项目的后评价总结，企业对建设项目投资决策、基础工程管理、投资效益、财务管理核算、税收筹划、成本费用管理等都累积了相应的经验，为后期建设项目投资估算提供了良好基础［21］。

1.财务决算资料准备

财务决算是项目成本管理的最后环节，它是对项目实际成本的确认，能够体现项目的真实成本控制效果。在这个环节中，建造财务首先应主动对接业务部门，对竣工决算的相关资料进行准备，如设计文件、签证单、决算依据等。

2.财务决算审核

在这一环节，建造财务应关注签证变更是否有包含价格的调整，并不是全部的签证都包含价格的增加，也有些签证是量的调整，而相应的费用已经包括在投标报价中；重点复核合同商务计价口径和结算价是否一致；检查竣工图与现场、合同约定品牌的对比情况；复核结算资料的完整性、结算金额的准确性；审核结算偏差率、争议问题处理的合理性、造价指标的合理性判断。财务决算完成后，应及时核算公司成本，按照目标成本责任制，对每个职能部门进行考核，并计算各类经济指标，建立数据库，为后续的房地产开发活动提供借鉴。

3.项目后评价

项目后评价是在项目完工并投入使用之后针对项目建设目的、施工过程、效益等展开全面且系统的评价。首先，建设项目后评估可以更有效发现建设项目施工质量和在项目过程管理中出现的问题，形成更多的经验积累，从而避免出现类似问题，提高企业的管理水平。其次，项目后评价工作不仅有助于项目决策更加科学合理，还可以为项目规划提供关键的参考依据，便于制定更符合实际情况的政策和规章制度。再次，项目后评价有助于对工程的各个工序进行管控，确保实现该项目的预定目标。最后，对完工项目的各个子项目进行后评价，有助于管理层对建造过程和项目决策进行全面的管理和监督控制，能够保证工程项目的进度，促使项目整体运作状况的正常化，确保其在保证施工质量过关的同时在规定时间内完成施工，进一步提高企业管理水平，从而取得更好的效益［22］。

在这个环节，建造财务需要提高掌握项目全周期的收支情况、资产状况的能力，以便准确、及时反映工程项目建设的成效与资金实际使用状况，使工程的建设管理更为标准化、资金控制更为科学合理。这既有利于科学评估企业的投资效果，又有助于全面考察项目的基本建设规划、概算的实施状况和投资效益。与此同时，建造财务应当查看是否达成项目预期目标、相关效益指标的实现情况以及项目建设整个过程中所出现的问题，并探究项目成败的具体原因，最终确定其预期规划是否合理，总结经验以便后期新项目做出正确决策，从而保证企业可以实现可持续发展［23］。

五、销售财务

房地产销售环节是为房地产企业带来现金流入的环节，是房产企业持续性健康发展的保障。根据销售业务不同阶段，销售财务具体包括销售定价、合同审核、销售回款、客户交付四个方面。

（一）销售定价

销售定价是房地产企业销售阶段最为重要和关键的一环，也是房地产市场的焦点。销售定价不仅会影响到项目利润、销售情况，还会对后期回款等其他方面产生影响。销售财务在销售定价环节全程参与投资策划、市场调研和定价方案制定，拥有相应更高的审核、审批与决策权。销售定价包括可研价格复核、价格方案审批、价格审批流程管控等内容。

1.可研价格复核、价格方案审批

销售财务根据公司的价格管理制度，管理项目在各阶段的价格调整，包括在项目可研阶段、预备/启动会阶段、首次开盘阶段等不同阶段项目的定价、调价方式和运作规则，监督价格逻辑的合理性与科学性。销售财务通过调查资料和价格管理制度，对各项产品可研价值进行估算，并监督货值、盈利的预测状况是否满足预算目标。

销售财务审核首开、加推价格数据是否低于项目启动会数据；以可研阶段项目各业态底均价为基础，在《投后目标合约书》阶段、启动会阶段予以修正，并形成全盘规划底价表；首次开盘时，依据市场、客户基本情况提报审批当期推盘量的底均价及货值，并据实修正全盘价格规划；加推阶段制作推盘量底均价时，若本批次底均价低于启动会阶段的，还需重新修正价格规划；各城市公司营销部阶段性报价时，须在正式对外报价前向销售财务进行沟通确认；涉及定价或调价的，还需经专项会议汇报且审批后方可执行［24］。

2.价格审批流程管控

销售财务严格管控价格审批流程。首先，在可行性研究阶段，销售财务依据城市公司市场营销部提交的市场调研、土地动态成本变化、可研阶段项目利润要求等资料，分析并审视修正项目定位、各业态均价及整盘货值，协助集团营销中心对项目实行业态底均价和货值的双控。其次，对于首次开盘、加推阶段楼盘、价格调整等定价方案，应在规定期限前上报于销售财务与其他审批部门。最后，在支持性附件方面，投策部门应当及时上报《文件流转审批表》《销售价格审批单》《项目可实现销售对比分析表》等。

（二）合同审核

合同管理作为房地产企业项目中的一项重要内容，是保障房地产项目顺利推进的重要手段。销售合同是企业与客户交易的有效凭据，其签订要遵循一系列较为严格的规章。首先，房企项目满足一定条件后向政府申领《商品房预售许可证》，以此获得卖方资格；其次，顾客买房需签订认购协议，在协议中按照国家统一规定明确销售价格等具体信息；最后，协议签订完毕后，房企需要同步合同信息至房地产系统、房管局进行鉴证。可见，房企销售环节的合同管理是一个系统化过程，只有科学且高效地管理好销售合同，才能对公司经营管理水平、成本费用控制等产生积极的促进作用。

1.签订合同审核管控

客户认购时，企业与客户签订标准的《认购协议书》，认购协议应对商品房房价、付款方式、提前付款优惠等条款做出标准化规定。签订认购协议后，销售人员对认购客户进行跟踪，保证客户能够按约定期限付款，未能在约定期限内签订销售合同或违反企业公司法规，企业将没收客户认购定金。正式签约销售合同时，顾客必须出具《签约确认单》，内容包含商品房基本情况、支付方法、交付时间、打折优惠活动相关信息，《签约确认单》经销售员、销售财务等相关人员审核后，由销售员在上面添加所属合同的相关条款，在销售管理人员核对合同与《签约确认单》中的顾客个人信息以及商品房相关信息后，由销售管理代表盖章。合同签署后，营销人员与销售财务人员需更新销售数据至系统销售控制表和销售台账中，并每月至少审核一次已售、未售认购、已收账款、未收款项及应收款金额等销售数据。此外，针对逾期的款项应制定催款预案［24］。

2.营销费用审核管控

销售阶段涉及大量营销费用，相应地，营销费用管控成为销售财务的重要工作。销售财务从合同入手对营销推广、职工福利、办公或案场维修等各项营销费用进行审核与把控。

对于营销推广类费用，销售财务应当比照合同，关注付款条件、是否提供了相应工作成果证明；注意发票是否是规定的发票，特别是增值税发票专票及税率；关注渠道推广费的付款条件、相应渠道客户的认定凭证、客户清单、内部渠道或外部渠道、老带新等；关注物料包装制作费的付款条件、物料需提供入库单或收货凭证。

对于员工工资福利类费用，销售财务应当了解佣金的阶段性奖惩政策，核对金蝶签约回笼数字跟佣金计算的提点基数是否一致，审批时审核本次计算佣金的回笼基数跟金蝶回笼数是否一致、本次计算的佣金是否符合公司的阶段性奖惩政策。

对于办公或案场维修类费用，销售财务需比照合同，关注房修管理费用的付款条件是否已维修完毕、是否已结算、是否留质保金、物业公司是否出具了验收证明单；销售财务应比照合同，关注营销办公费用的付款条件；关注资产购置是否已收到货物并入库、建立资产卡片等。

（三）销售回款

资金是企业持续发展的血液，良好的项目销售回款是企业资金高效运转的基石。房企通过销售回款获取现金流实现再投资，促进第二次销售的实现。房地产项目的销售回款包括新增回款和历史在途回款。在这一阶段，销售财务包括制定（调整）指标、回款、运营保障（复盘）三个环节。

1.制定（调整）指标

销售财务与营销中心、运营中心等相关部门根据集团对各城市公司/项目回款的每个环节的不同管控要求，分别进行回款指标制定、监督与管控，同时参与不同部门销售回款的考核指标制定工作。在整体指标的监控方面，销售财务关注项目整盘货值及去化流速、回笼（定价、促销、签约、回款情况等）的合理性、真实性、准确性、完整性，跟投后、启动会指标的对比，监控项目整体经营指标的实现；在相关部门考核指标的制定方面，销售财务结合整体的现金流情况、签约进程、在途资金和银行公积金的按揭额度、按揭规模、放款速度、银行配合度等因素，综合考量指标的合理性。

2.回款

房地产企业的回款速度主要取决于以下三点：一是签约速度，这个速度决定了首付款的到位时间。二是网签速度，这个速度主要是对一些限签的城市产生比较大的影响；与此同时，土地或在建工程需要解押的项目也会影响到网签速度。三是按揭回笼速度，银行贷款的审批、放款条件及个贷额度规模等，公积金的审批、放款条件、放款额度等，都决定了按揭回款的周期。

房地产企业一般实行集团统筹协调、集团与各城市公司合力推进回款落实的方式管理销售回款。各城市公司内部、集团与各城市公司每周召开1次在途专项会议，做到各城市公司营销部门与财务部门信息对称、集团与各城市公司信息对称，从而提高回款效率。

集团营销中心：负责不定期抽查项目上报的网签日期、资料齐全日、银行审批日等，保证与项目第一手资料信息完全对称，会同总裁室、人力资源部合理科学制定考核指标，并监督落实奖惩制度；负责对各子公司签约流程、在途资金数据的整理、分析，并对在途情况进行实时监控、预警。

集团资金中心：总体协调按揭合作银行，负责银行额度、放款条件等谈判工作，并根据最新的银行政策决定按揭银行的分配引导。

城市公司营销部：负责认购转签约网签、办理按揭、资料齐全、银行审批；压缩认购至签约的时间；提前对客户意向进行精准摸排，将回款工作前置，避免等工程放款条件等其他条件都具备时出现资料不齐全，从而影响放款周期。

城市公司财务部：实时了解、掌握各家银行最前沿的动态，确保相关信息充分对称，并在此基础上整合企业资源优势；合理引进市场竞争机制并尽可能挑选市场匹配度较高、放贷速度快的银行合作；针对不同时期不同银行的放款政策，适时调整与按揭银行合作的侧重点，调整银行的按揭派单量。

各项目按揭专员，除对接银行催促放款、报送台账外，每月底负责摸排各按揭银行额度及对当月合作银行放款效率进行排名，并以表格形式报送城市公司总财务/资金负责人、营销负责人，作为次月银行按揭量分配调整的依据，以促进次月达成按揭待放款回笼率考核指标。

在这一环节，为合理加快新增回款速度，房企营销中心根据楼盘实情制定折扣等销售方案。销售财务的重点关注包括：销售方案的制定跟销售节奏安排是否合理（如已经是尾盘了，是否有必要等）；对销售方案中促销、折扣、礼品等进行税务风险评估，审核是否符合财税要求；同时抽查促销礼品的领用、登记情况；针对全民营销方案，审核奖励形式是否符合财税要求；审核申请结算的房源收款情况是否达到奖励兑付的条件；复核风控证明含客户关系证明、结算表、报备证明等。

3.运营保障（复盘）

在这一环节，销售财务参与开盘后评估、交付后评估等重大节点的后评估；根据最新数据测算比较与投后、启动会的差异，判断后期是否需要对销售回款等节奏进行调整；建立利于销售回款的奖惩制度，提高回款催收的积极性，降低回款周期。与此同时，销售财务必须建立健全奖惩制度，建立利于销售回款的奖惩制度。对于签约的销售佣金并不会在前期全部发放，而是视销售回款情况按比例发放；在团队内对销售回款率进行排名，对排名靠前的发放奖金。这样，通过指标的合理设置提高回款催收的积极性，降低回款周期。

（四）客户交付

客户交付是客户购房的关键环节，交付验收后的良好体验是形成好客户关系的关键，是增加顾客满意度和忠诚度的最主要原因。公司应该注重这一环节的管理工作，对交付过程不断优化，增强顾客体验感，不断获得顾客的青睐。本环节所售房屋已经竣工备案，客户已经依照预售合同约定交清了所有预售房款，所以集中交付时财务人员工作可简单理解为向客户收取面积补差款、代收费用，同时向客户开具全款发票或收据。销售财务包括交付前准备、交付过程管控和交付后关注三个环节。

1.交付前准备

在基础资料方面，销售财务审核录入的实测面积、补差金额数据是否正确；在审核一致的基础上，根据项目实际情况，当地政府要求开具发票以及代收费用收据。在税务管控方面，销售财务要求各城市公司提前梳理增值税专用发票，统计未按合同要求开具增值税专用发票的供应商合同，从而在税务方面进行整理筹划。

2.交付过程管控

在给客户结算房款时，销售财务取得实测面积报告，按照合同约定的面积差价计算方法正确计算面积差价，编制客户结算单并完成客户房屋结算会签手续；在代收费用时，财务部门与销售部门须建立收款核对、欠款催收制度。财务部门销售会计及案场收银须按日核对收款事项，经财务负责人签字后按周向销售部门、销售分管领导发出欠款催收明细，抄报城市公司/项目公司总经理，且销售部门应及时就催收结果给予书面反馈；在开具客户购房发票时，销售现场收取支票或客户以汇款形式支付房款的，案场收银与银行核实确认到账后方可开具发票/收据，同时财务人员应当按照实测面积给顾客开具发票，并完成客户发票交割手续。

3.交付后关注

交付后，销售财务定时督促营销跟进按揭客户的抵押权证办理情况，及时免除公司阶段性担保责任，以降低担保风险；与银行保持持续且良好的合作关系，以便于加快贷款审核速度，缩短审核时间，提升销售回款速度；定期评估按揭银行的放款效率，可以适当引进竞争机制，挑选优秀的合作商业银行。

结 论

本文在分析典型中型房地产企业价值链的基础上，将管理会计工具与方法嵌入房地产企业项目管理的投资拓展、项目设计、房地产建造和房地产销售等业务活动，为每项业务活动提供了适用的财务支持。各项业务活动与财务活动深度耦合，在促进战略目标实现的基础上，实现房地产企业可持续发展。

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［责任编辑 王舒鸿］

The Research on the Business and Financial System of Medium-sized Real Estate Enterprises Based on Value Chain

CHEN Zhen-ning LIU Hai-sheng

Abstract：The virtuous cycle and sound development of the real estate industry have been a focus of concern in the macroeconomic field both domestically and internationally. Based on the value chain of typical real estate enterprises， this paper embeds management accounting tools and methods， such as budget management， cost management， investment and financing management， performance management， and risk management， into various business processes of project management in real estate enterprises. It builds a business and financial system that focuses on development financing， design finance， construction finance， and sales finance for real estate enterprises. The construction of this system has promoted real estate enterprises to better achieve sustainable development goals on the basis of business and finance integration， laying a solid micro-foundation for accelerating the construction of a new model of real estate development.

Key words：Value Chain Medium-sized Real Estate Enterprises Business Finance System