基于价值链视角的汽车公司成本优化研究

X公司价值链成本管理存在的问题

研发设计阶段存在的问题 平台化利用率低。汽车平台化对采购降成本的重点在于通用化的底盘等公共架构，而通用化不仅可以减少对模具的投资，还可以减少管理费及通用零部件的研发费用，并缩短开发周期，从而达到降低外部采购成本的目的。然而，X公司由于研发组织的问题，每个研发小组只负责一个车型的研究，即使是研究相近车型的小组间相互沟通、交流也较为稀少，导致平台化利用率较低，且每开发一个新车型均需投入较大的成本。

协同化程度不高。由于车厂资源及技术的限制，不可能生产所有的零部件。因此，对于生产结构与工艺较为复杂的零部件，需要借助零部件供应商的开发优势来快速推出产品，避免独自承担产品设计失败的沉没成本。然而，根据以往的案例，X公司偏向于自己制造所有的零部件，导致其协同化程度远低于同行公司。

采购方面存在的问题 对标活动开展不够。对标活动即不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，包括但不限于产品设计、工艺方案、品质管控、成本管理等，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进的良性循环过程。通过相关分析，X公司普遍存在闭门造车、坐井观天的思维，以及赶超一流的行动力不足等现象。

联盟采购推进力度不大。战略联盟采购是通过与多家企业组成联盟或是以某个企业为中心的上下游之间的联盟，其主要目的在于通过联盟增强谈判筹码，或是将小订单变成大订单，增加单次采购的商品总量，从而可以获得较大额度的折扣优惠。然而，X公司通过分析发现，虽然公司联盟采购额度不断提高，但与目标相比仍存在较大差距，且对联盟的采购深度挖掘不够。

生产制造方面存在的问题 一体化压铸技术实施不足。一体化压铸可以提高汽车的轻量化水平，并在保证材料强度的同时降低成本、简化制造工艺、提升集成效率，进而达到降低成本的目的。然而，X公司的研发小组独自设计汽车的零部件，导致其分散程度较高，且较少有人去思考是否可以用一体化压铸技术来降低汽车的设计成本，最终造成生产成本居高不下。

战略发包实施较少。战略发包是指将一些非核心的业务发包或外包给专业的组织，使得各部门都能专注于做自身擅长的事情，由此形成高效的社会分工，从而提高产品的综合竞争力。然而，X公司的产品类型小众且繁杂，且由于人工、场地等因素，相关服务均由企业自己生产制造，难免会造成报废、浪费及库存管理成本较高等情况。

物流方面存在的问题 物流模式尚需改进。在X公司以往的零部件采购中，运输方式通常是供应商通过各自的物流网络运输到X公司的生产线体旁。虽然这种模式对于X公司的物流管理而言比较方便，但由于每家供应商选择的运输网络不同，且运货批量不一致，导致其无法形成规模优势及联盟议价优势。同时，在遇到自然灾害等特殊情况时，由于供应商薄弱的运输网络系统，经常会导致生产线体缺件并造成停产，这对X公司影响较大，且令生产成本更加难以控制。

物流信息化程度不高。虽然X公司物流管理应用了WMS管理软件，但该软件仅能够覆盖公司自己仓库的收货、验货、存储、拣货、包装及出货等流程的监控，无法实时与供应商的库存进行联动管理，且无法实施从订单到供应商仓储预警管理的全过程监控，这会造成在订单下达后，供应商由于组织库存管理不及时而缺货的现象，进而导致经济损失。

X公司价值链成本管理优化策略

研发设计阶段的成本优化 平台化战略降低成本。目前，X公司新开发的车型有意尽量减少开发新的平台，而是在原来的平台基础上进行开发，这样做可以进一步提高零部件的通用性和平台的兼容性，使新车各系统总成能够自由组合，在缩短开发周期的同时降低成本。

协同开发降低成本。X公司在开发新车型涉及的零部件时，不再以自制为主要目标，而开始将自制和“与供应商协同开发”两种方法进行认真比对。这样一来，新车的相关零部件可以借助零部件开发商的特有研发优势，降低开发失败和不匹配的风险，缩短开发周期，在降低成本的同时也可以加快产品上市的速度。

采购方面的成本优化 对标活动降低成本。X公司根据实际情况，参照竞品车型，从内外饰部品、车身部品、底盘部品、电器部品等若干方面逐一同竞品进行对标，从而找出竞品在零部件及设计方面优于本公司且成本较低的地方，并以此为基准适度修改原来的设计及成本模型，从而达到降低成本的目的。

战略联盟降低成本。经过一番调研，随着上游供应商在X公司附近安营扎寨，生产汽车所用的钢板符合联盟集中采购的条件。为此，联盟集中采购首先从汽车钢板开始，并以此为契机，推广到其他零部件中的联盟采购，从而达到降低成本的目的。

生产制造方面的成本优化 一体化压铸技术降低成本。X公司在新车的开发过程中，各个研发小组尽可能设计可以一体化压铸的零部件。一方面，用铝合金代替钢板，这样做在减重的同时也降低了材料成本；另一方面，由于一体化压铸压缩了零部件数量，因此也减少了设备及辅具的购置成本、加工成本、焊接成本及人工成本。

战略发包降低成本。本着“专业的人做专业的事”的原则，X公司由工艺部门牵头，与采购、设计、制造等部门组成联合小组，对自身管理有缺憾的相关工序进行战略发包，这样不仅降低了成本，而且还提高了生产效率。

物流方面的成本优化 优化物流方式降低成本。鉴于“送货制”中的物流成本居高不下，X公司决定采用“取货制”。这种模式的优点在于：一是可以实现运输费和零部件价格的分离，避免物流成本的错误引导；二是物流运输商通过导入集配中心，提高了车辆的积载率，从而减少在整个供应链中的物流费用；三是得益于物流公司的统一运输网络，在即时配送的同时实现准确的信息和时间控制，既保障了同期生产的实现，又降低了运输途中的风险，同时还减少了占用成本。

提升物流信息化程度降低成本。X公司以WMS管理软件为基础，与重点供应商打造了互联的RFID （射频识别）软件系统、SCM （供应链管理）软件系统，这些系统可随时对公司与供应商之间的物流情况进行跟踪和管理，同时协调供应链中与各个供应商之间的活动，包括生产、采购、运输、库存等，真正做到信息共享，减少因为信息不畅或沟通效率不高造成的损失。

作者单位：新天地药业股份有限公司