“多维一体”绩效评价体系在生产制造企业中的探索与应用

[摘 要]文章将“阿米巴”先进管理思路与精益管理理念有机结合，通过创新管理方法、搭建管理平台、整合管理资源、分析管理数据的总体思路，构建基于生产班组的“多维一体”绩效评价体系，以期提高基础管理水平，落实指标分解和压力传递，推动班组七大任务落地执行，强化班组自主管理意识，实现生产分厂班组管理、施工作业质量精益求精，推进生产班组工作重心由生产管理向经营管理转变。

[关键词]精益管理；绩效评价；自主管理；生产班组

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）18-0064-03

随着国家高质量发展新要求的不断践行，生产制造企业产品转型升级步伐不断加快，伴随转型升级、业务拓展进程的不断深入，结合产能需要，机构编制不断壮大，特别是生产班组配置的资源井喷式扩张，员工构成种类逐渐复杂，导致基层各级管理者管理难度骤增、管理有效性愈渐减弱成为主要问题。为细化现有管理模式匹配公司高质量发展的总体要求，以现场“人”的受控确保各生产要素的受控，激发各层级自主管理的积极性，应强固基础管理根基，培育持续健康发展的内生动力，提高各层级管理者的经营管理水平，实现生产班组、部门与公司管理同步发展，“自下而上”反向拉动，优化现场资源配置，进一步提升公司整体经营的效率效益。

一、实施背景

作为生产制造企业，生产分厂是产品实现的基地，各生产班组是产品实现的最基础作业单元。生产分厂在延续公司职能管理的基础上，结合实际形成各自的管理经营特点。

（一）讲求相互配合和团队作业

生产分厂从事的产品组装作业是由若干个工序组成的，通过工序中员工的相互配合和团队作业实现配件安装作业。这种作业模式的特点，要求每个团队成员必须在规定的时间，按照同一个作业标准，通过互相配合将配件安装到指定的位置，保质保量地将本工序产品转交到下道工序继续生产。该团队不但要对所从事产品的数量、质量负责，还要对本工序的成本、安全、现场、设备和工艺装备等指标负责，只有以上任务和指标都按规定完成，团队才能取得相应的报酬。

（二）多项目并行，生产班组资源不足

为满足公司产品多样性要求及多品种小批量需要，分厂建立以产品性质为主的项目并行的生产组织模式，结合产品类别及项目制管理需要，建立部分公共资源管理部门，由于部分资源由多个产品共同使用，极易造成资源不足，只能通过协调机制实现资源的合理配置与共享，才能满足生产需求。

（三）员工种类多，管理幅度、难度大

公司产能的快速升级，对员工的需求同步增长，用工总量不断增加，机构编制不断壮大，班组数量不断增加且班组员工性质种类复杂，加之分厂管理人员与一线直接生产员工比例严重失调，远超有效管控范围。现阶段生产分厂的基础管理相对薄弱，生产分厂只能通过优化制度和机制，调动各层级的自主管理积极性，提升各层级管理者的经营管理水平及管理有效性。

二、总体思路

基于生产分厂自身的管理现状及特点，借鉴“阿米巴”先进管理思路[ 1 ]，结合生产分厂实际和精益管理理念，将生产班组定位为最基本生产单元，每个生产单元承担各自生产、质量、安全、现场、设备保全及成本等经营管理职能并实行目标管理，建立目标管理评价体系，构建以班组经营管理为基础、以生产班组经营绩效考评体系为支撑的生产分厂管理模式。

通过创新管理方法、搭建管理平台、整合管理资源、分析管理数据的总体思路，融合精益管理理念，构建基于生产班组的多维一体绩效评价体系，以期更好地提升基础管理水平，压实指标分解和压力传递，围绕“六要素”（人、机、料、法、环、测），落实班组七大任务（基础管理、安全管理、生产管理、质量管理、现场管理、设备保全、班组核算）落地执行。

三、具体做法

（一）评价模式构建

构建以班组经营管理为基础、以生产班组经营绩效考评体系为支撑的生产分厂管理模式，其核心是组织绩效评价体系，体系的核心是对应的分厂级组织绩效评价办法，两个支撑点是经济责任制考核体系（生产分厂奖惩管理细则）、公司组织绩效指标体系（生产分厂经营管理相关制度），基础是奖惩标准和评价标准。

（二）组织架构

根据生产分厂管理模式及机构设置原则，班组组织绩效评价机构设为两个层级。

第一层级为生产分厂组织绩效考评委员会（以下简称分厂考评委员会），组长为生产分厂厂长，成员为分厂领导班子成员。分厂考评委员会是生产分厂组织绩效考评的最高决策机构，负责组织绩效评价办法审议，组织绩效结果及班组综合管理难度系数的审核、批准，评价资料的核查及其他重大事项的审议。

第二层级为分厂组织绩效评价工作组（以下简称分厂评价工作组），组长为生产分厂经营管理主管人员，成员为各职能管理员、主管工艺师。分厂评价工作组负责建立分厂组织绩效考评体系、指标体系，负责考评资料的核实及申诉情况的调查，负责向分厂考评委员会报告考评过程中的重大事项[ 2 ]。

（三）指标体系设置

紧密围绕企业愿景和分厂年度重点工作，以目标、指标的管理输出为导向，结合工位“六要素”、班组“七大任务”及各管理体系要求，达到全覆盖。评价指标是具体、可测量、可评价、易操作、高于公司下达指标并通过努力在年度内可实现的。

班组制定绩效评价指标，按类别分为费用指标、生产指标、安全指标、环保指标、设备工装工具指标、质量指标、劳动效能指标和培训指标等；按层级分为工段级（项目级）指标和班组级指标[ 3 ]。

（四）管理难度系数设置

结合直接生产班组需要管理的人员、危险源、质量管控点、工艺文件、物料和设备数量等具体情况（以技术质量评价为例），如表1所示，分别设置四档（0.98/1.0/1.02/1.05）管理难度，根据权重算出各班组的起评分。

根据指标设置原则设定难度系数，涵盖经营管理、技术质量装备管理、安全生产物料管理三大模块、十一个维度，班组难度系数举例如表2所示。

当生产班组需要管理的因素发生变化时，各归口职能人员根据各维度对应的管理幅度及管理难易程度发生变化的情况，及时修正该维度的难度系数，经分厂考评委员会同意后执行。

（五）执行与评价

各职能室根据职能分工按照分厂班组组织绩效评价考评标准对各生产班组承担的管理职责进行考评，根据考评标准进行加、扣分。按月召开绩效见面会，公布评价结果，按扣分情况系统分析管理短板和具体原因，并结合原因将检查问题分类，提出整改建议。

建立班组评价体系和评分细则。评价反馈部门、评价内容及权重系数详如表3所示。

评价程序分为三步。

第一，月度评价。生产分厂每月根据班组组织绩效评价结果对项目进行排序，并按照A1、A2、B1、B2、C、D六个等级进行强制分布。A约占40%、B约占50%、C约占10%、D（组织绩效否决）不设强制比例，考评结果根据分厂考评委员会按照从严原则确定。班组月度绩效得分=∑（班组、员工管理得分*0.05*难度系数+工时薪酬绩效管理得分*0.05*难度系数+资质、培训管理得分*0.05*难度系数+成本管理得分*0.10*难度系数）+∑（生产管理得分*0.06*难度系数+安全管理得分*0.15*难度系数+物料管理得分*0.09*难度系数）+∑（质量管理得分*0.2*难度系数+工艺执行管理得分*0.1*难度系数+设备管理得分*0.15*难度系数）。

第二，季度评价。班组季度组织绩效考评结果由月度绩效考评和综合考评两部分构成，其中月度评价结果占80%，分厂领导班子综合考评占20%。班组季度组织绩效得分=（A1的数量*5+A2的数量*4+B1的数量*3+B2的数量*2+C的数量*1+D的数量*0）/15*100*80%+综合考评得分*20%。

第三，年度评价。班组年度组织绩效考评结果由月度绩效考评、综合考评和领导专项加减分三部分构成，其中月度评价结果占80%，分厂领导班子综合考评占20%，生产分厂厂长和党支部书记结合各班组年度工作情况酌情给予合计0-2分的加减分。班组年度组织绩效得分=（A1的数量*5+A2的数量*4+B1的数量*3+B2的数量*2+C的数量*1+D的数量*0）/15*100*80%+综合考评得分*20%+生产分厂主要领导加减分。

（六）评价结果应用

班组组织绩效评价结果与生产班组总工时（计件工资总额）挂钩，挂钩系数为：A1=1.03、A2=1.02、B1=1.01、B2=1.0、C=0.98、D=0.9。

班组组织绩效评价结果运用到班组长月度、季度和年度绩效考评中，发挥班组长自主管控动能。评价为A1的班组长，专项津贴按照1 . 2 0系数兑现；评价为A2的班组长，专项津贴按照1 . 1 5系数兑现；评价为B 1的班组长，专项津贴按照1 . 1 0系数兑现pWt5k9mitpT6SxZM7i0jiQ==；评价为B 2的班组长，专项津贴按照1 . 0 5系数兑现；评价为C的班组长，专项津贴按照1 . 0系数兑现；评价为D的，免除当月班组长津贴。

建立绩效评分申诉机制，促进管理人员对评价细则、检查结果的合情性与合理性进行思考和改进；建立评价结果核查机制，针对生产分厂各级管理人员可能出现的“乱作为、错作为”情况，由分厂评价工作组随机抽取班组核查评价结果，每季输出核查结果并向分厂考评委员会汇报，针对检查出的问题项，对相关职能人员进行考核。

针对质量、安全和成本三个重点管理维度，设置专项奖励，编制专项考评方案，结合《安全管理“红黄牌”机制实施方案》《质量档案管理实施细则》《成本管理实施细则》，运用月度和季度考评结果，给予评价为A的班组成员专项奖励。

四、成果及推广价值

基于生产班组的“多维一体”绩效评价体系将公司和分厂规章制度、各级体系管理要求和组织绩效指标细化，融入评价项点，结合班组人员、设备和危险源等固有管理对象，形成班组管理难度系数，建立公平公正的评价基准。通过检查结果（数据），输出合情合理的评价结果；结合数据分析管理问题，进行针对性改进。采用此体系可以保证管理全面性和结果可量化，更直观地输出管理结果；结合受众、管理要求的变更及时更新，推动管理效果的提升；夯实双基管理，快速提升管理人员履职能力；同时通过数据回流，对体系建设、人员培养和价值分配等也可起到很好的反向推动作用。

参考文献：

[1]李志华.阿米巴经营的中国模式[M].北京：企业管理出版社，2013.

[2]胡八一.阿米巴核能：人人成为经营者[M].北京：中国友谊出版公司，2018.

[3]胡八一.中国式阿米巴落地实践之激活组织[M].北京：中华工商联合出版社，2016.