基于卓越绩效评价视角的中职学校中层干部绩效管理优化策略

摘 要：中职学校中层干部作为改革、治理、创新的中流砥柱，在学校发展过程中肩负着承上启下的重要职责。课题组以中职学校中层干部的绩效管理现状为研究对象，基于卓越绩效评价准则视角，提出在中层干部的绩效管理中进行全过程的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效总结等优化策略，改变中职学校中层干部的绩效管理不科学、不合理、不相适的现状，提高学校的治理水平。

关键词：卓越绩效评价；绩效管理；中层管理干部；优化策略；中职学校

中图分类号：G63 文献标识码：A 文章编号：0450-9889（2024）23-0054-04

根据中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》的要求，随着教育改革不断深化，职业教育不断优化职业教育类型定位，以增强职业教育适应性。在建设优质中职学校过程中，理应在提升学校治理、推进改革创新方面起到引领示范作用。中层干部是中职学校“双优”建设中核心竞争力的重要组成部分，迫切需要改变落后的绩效管理现状，用科学、高效、专业化的绩效管理来进一步激发学校发展的生机与活力。

一、中职学校中层干部绩效管理现状

绩效管理即按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价。持续提升个人、部门和组织整体绩效是绩效管理的目的［1］。近年来，作为民族地区师生达万人的五星级学校，柳州市第二职业技术学校（以下简称柳州二职校）的治理层次和治理水平在不断提高。然而，柳州二职校中层干部的绩效管理长期采用传统的“德能勤绩廉”考核模式，绩效管理的理念、指标、方式和结果的反馈与应用等方面存在不契合中职学校特点、忽视中职学校治理特色等不科学、不合理的问题。

（一）指标设计不科学

一是指标内容与规划战略不匹配。规划战略是对学校未来发展的全局性或决定性的谋划。在整体推进规划战略的过程中，现有的“德能勤绩廉”五大指标不能根据中层管理干部的岗位职责对应承接的学校发展战略、计划，从而导致目标传导出现断链。柳州二职校是广西“双优”学校A类建设单位，因政策调整变化或内部机构撤并与整合，绩效管理指标体系必须随着发展变化适时调整。在升学与就业并重的大背景下，升学率指标理应成为重要的考核指标。二是中层干部个人绩效与部门绩效不挂钩。中层干部作为部门或团队的管理者，其个人绩效业绩与部门或团队业绩联系紧密。部门考核结果运用理应在中层干部考核中占比较大，而不只是作为参考评价。如柳州二职校并没有将星级部门考核的结果有效地运用于人事管理、干部考核、人才选用等方面。三是指标重点不突出且难以衡量。现有的考核指标评价层次和重点无法凸显，没有根据管理岗位的具体特点和岗位要求进行分类设计，导致考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性；考核定位没有结合职业学校机构、岗位特征等具体实施，不利于对中层干部进行科学合理、行之有效的绩效考核评价。如柳州二职校设有党政管理机构13个和教学教辅机构7个，党政管理机构主要包含党务、行政、后勤服务、教学科研、群团等机构，教学教辅机构主要包括专业课教学管理、公共课教学管理等机构。对党政管理机构、教学教辅机构的中层干部采用同样的考核指标，没有形成不同类岗位的区分、同类岗位的类比指标，导致中层干部考核抓不住重点。大量未能量化、不够细化的指标导致评分时随意性比较大、主观性强，从而影响考核结果的客观性和公平性［2］。在指标重点模糊、难以量化的情形中，中层干部也容易形成“只求无过”的保守躺平心态，或者出现“老好人”无原则办事行为，与学校可持续发展所需要的创新发展、推动变革的能力要求及高质量发展需求极不吻合。

（二）绩效考核主体、方式和周期设计不合理

一是过程性评价单一。月度绩效考核主要以出勤、责任事故等惩罚指标来实施，缺少正向绩效指标。二是年终绩效考核设计不合理。年终以5分钟现场述职评价中层干部的实际工作，容易受现场发挥和个人表达能力的影响，造成考核的不公正和不全面。三是考核主体不具代表性。参加干部现场述职考核的人员来自学校不同部门、不同岗位，因对管理岗位职能认知有局限性，特别是对中层干部工作内容认知有偏差，因此考核就不可避免地存在主观随意性。

（三）绩效考核结果反馈和运用不成体系

在对中层干部进行绩效考核后，学校出于保护个人的考虑，往往将考核结果在校级领导层面通报，或是通过个别谈话进行反馈。绩效考核结果没有及时反馈给被考核对象，导致被考核对象不清楚自身的优势和短板，不知如何扬长避短，从而未能达到绩效管理促进内生发展的目的。在结果运用中，与绩效激励、培训提升等关联度不紧密，导致对中层干部绩效考核被认为是“走形式”。

（四）角色交叉导致重复绩效评价

中职学校中层干部多为“双肩挑”，由于管理岗位晋升受限，大多数中层干部在职称晋升中都会选择专业技术岗位来规划自身发展。柳州二职校的中层干部兼课人数超过九成，专项评价如中职学校教师系列职称评价，对中层干部个体影响更大，存在重个人职称评价轻管理岗位绩效评价的现象。目前学校考核主体多样，有质量部门对部门/系部实施星级评价，有组织部门对中层干部进行年度考核评价，有人事部门对教职工进行年度考核评价。此外，学校还有职称晋升、双师认定、职级晋升等专项评价，导致教职工每年疲于应付各种考核评价，存在为考核而考核的心理。

二、中职学校中层干部绩效管理优化策略

（一）理念的导入

卓越绩效模式（Performance Excellence Model，简称 PEM）是一种有效的综合绩效评价和管理方法，其核心是提升组织效率、增强竞争力、促进组织创新、提升品牌形象、增强可持续发展能力，体现了最先进的管理理念和方法，创造了激励和提高管理质量、追求卓越的有效途径和方法［3］。柳州二职校引入卓越绩效模式以来，在提高学校治理水平方面发挥了巨大的作用，并成为“广西深化新时代教育评价改革第一批试点单位”，牵头出台了自治区级地方标准《职业院校卓越绩效评价准则应用指南》（DB45/T2824-2023）。为提高学校绩效管理的科学性和合理性，本研究从战略导向、系统管理、过程管理、相关方驱动、学习改进与创新等五个方面，从理念、模式和路径对职业院校中层干部绩效管理进行优化，在中层干部绩效管理中进行全过程的绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效评估（Check）、绩效总结A（Action）等环节优化（如图1所示），探索中职学校中层干部绩效考核新机制。

图1 中层管理干部绩效管理的环节优化

（二）绩效计划（P）的优化

在进行绩效管理设计时，中职学校首先应明确对中层干部绩效管理的目的。中职学校是具有公共服务性质的机构，根本目的是通过绩效管理促进学校管理“中坚力量”自我质量的提高，以达到增强学校治理能力和治理水平的目的。

绩效设计关键在于评价指标的设计，这也是构建考核指标体系的关键环节。绩效设计应根据卓越绩效模式“战略导向”“系统管理”的理念一体设计，以利于学校战略目标的实现，具体的设计思路如下。一是坚持目标一致性原则，制订明确的学校中长期战略规划和目标，保证与战略、绩效管理的目标一致。二是根据内部机构职责抓住重要节点和关键步骤进行任务分解，链接到部门规划并形成分解目标，形成部门的KPI（包括业务指标、满意度指标、创新指标、科研指标、负面清单等）。三是立足个人岗位职责和岗位目标进行个人岗位工作分析。柳州二职校大致分为系部、教学科研、行政、后勤服务等四类机构，根据职责可以分为党政行政、教学管理、学生管理、服务保障等四类职责岗位，可根据不同机构不同岗位进行个人工作岗位分析。四是研究明确中层干部的相关绩效构成因素，对不同机构不同岗位的中层干部，进行横向可比性分类设计和纵向发展性成长对比，防止指标笼统，侧重成长发展性。五是构建中层干部绩效管理评价指标体系。一方面基于岗位职责所具备的能力要求（能力绩效），用关键绩效指标法提取关键绩效指标（业务绩效），在学校一体推进发展战略和规划的过程中，以此任务点的完成度作为考核的基本指标；另一方面对关键绩效指标确定指标权重，进行可行性检验，定量和定性相结合，并进行科学规范、界限明晰的定义。六是利用设计的绩效管理评价指标，构筑中层干部的绩效管理评价体系以及实施相关配套制度和措施［3］（具体实施思路如图2所示）。

图2 中层管理干部绩效管理评价体系制度示意图

（三）绩效实施（D）的优化

以“重视过程”实施成熟度绩效管理。计划制订之后如何落地实施，是绩效管理的重点。学校应基于“方法—展开—学习—整合”四要素循环对过程实施管理。以中层干部绩效管理过程为例，首先，通过识别中层干部绩效管理过程，确定过程要求和设计，建立方法；其次，通过过程实施进行方法的展开，如确定中层干部考核指标的层次结构模型，经过比对确定权重；再次，在管理过程中，积极使用新技术、新方法，灵活应对环境的变化，对相关方要求做出快速反应，评估外部环境变化与内部环境挑战，制订相应的策略，加强对过程的分析与改进［5］；最后，通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，实现方法的学习和整合，使方法在实践中与时俱进，不断提高管理成熟度，从而在绩效实施阶段形成小的PDCA内循环模式。如柳州二职校积极探索增值评价，以《专项工作管理成熟度评价标准》为依据，开展成长性评价，从目标设定、方法选取、执行情况、目标完成及自我分析等出发，积极构建自觉、自省、自律、自查、自纠的部门质量管理文化。具体运用到个体增值评价中，侧重考核中层干部“学习、改进与创新”的能力，契合度和可执行度都非常高。

在过程管理中，评价主体的选择、周期的考量、信息化工具的使用等对执行效果影响较突出。课题组提出优化建议：对可量化的指标，以学期考核+年度考核的方式，通过信息化系统管理进行量化测算；对非定性需要个人民主测评的指标，以“相关方驱动”，使用360度绩效评价法工具，校内实施上级、同级、下级、本人不同权重的多维度的满意度评分，与校外专家第三方专业评价相结合，坚持民主测评和集中审议相结合，保证公平公正和客观适应性。

（四）绩效检查（C）的优化

以“测量、分析和改进”的理念开展检查改进，不断创新。在绩效评价中，学校要注重数据的收集和问题的积累，检查绩效指标、指标值和评测方法是否随内外部环境的变动而适时调整，避免评价指标重点不突出等问题。如柳州二职校开展的星级部门绩效评价体系，每年根据部门发展情况不断调整指标内容及权重，通过纵向和横向、内部和外部分析，以绩效评价分析学校发展存在问题的根本原因，采取改进和创新措施，并结合战略及其实施计划，基于关键绩效指标的层层分解，改进、完善计划和目标。聚焦评价的焦点，分析管理工作中的薄弱环节，查找满意度较低和反映较强烈的突出问题，有针对性地选择1—2个重点工作进行专项整改，深究问题的内隐性根源［4］，并分层级、分阶段、分类别对比分析。通过绩效检查的优化，不断完善中层干部绩效评价体系，驱动个体从制度约束向价值追求转变。

（五）绩效结果运用（A）的优化

以“关注结果”的理念发挥结果的正向作用。要发挥绩效管理应有的作用，中职学校应该科学合理地进行结果的应用，在干部任用、岗位晋升、能力培训、评优评先和个人发展等方面开展测评并作为重要依据。一是优化过程反馈。利用信息化管理，让中层干部清晰了解纵横可对比的绩效指标进度情况表，激发中层干部干事创业的内生动力。二是优化反馈渠道。测评结果不仅要准确、全面、及时、恰当地向本人反馈，也需要向相关责任部门如人事、组织、培训等部门反馈。三是优化激励机制。建立有效的激励机制，采用有效的激励手段，坚持物质奖励与精神奖励、当下奖励与发展奖励相结合，将考评结果运用于年终奖励、培训、晋升、任用、个人存档等各方面。四是优化成果的运用。总结成功的经验，形成制度或规范性的流程，不断提升管理成熟度；将尚未解决的问题或在考评过程中发现的新问题，纳入新一轮PDCA循环中解决，最终实现卓越绩效评价。

综上所述，柳州二职校深入开展深化新时代教育评价改革试点项目，运用《职业院校卓越绩效评价准则应用指南》，以战略导向、系统管理、相关方驱动、过程管理、学习改进与创新等理念导入中层干部绩效评价，实现绩效评价优化，从而更全面、客观地评价中层干部的绩效，以此激发其工作积极性，提升学校整体管理水平。在研究中发现，对绩效管理的顶层设计，形成相关联的绩效考核体系，明确各项绩效考核之间的关系，运用信息化管理、数据共享，对提升绩效管理效率和效能，让学校绩效管理更智能化、更人性化，是实现公平、公正、高效管理的关键。未来研究可进一步探讨卓越绩效评价准则在学校其他治理领域的应用，以及与其他管理方法的综合使用，以适应新质生产力对职业教育的新要求，为学校治理的持续改进和创新发展提供更多的思路和方法。

参考文献

［1］龙翰林.KL（集团）公司基于平衡计分卡的绩效考核体系改进研究［D］.赣州市：江西理工大学，2012.

［2］赵千.CT集团中层管理人员绩效考核指标体系优化研究［D］.桂林：广西师范大学，2023.

［3］肖丽.职业院校中层管理干部绩效管理体系研究［D］.成都：电子科技大学，2007.

［4］张引俊，侯燕琴.基于卓越绩效管理模式的新时代高校质量评价体系探究［J］.广西教育学院学报，2022（04）：52-56.

［5］张讯.卓越绩效评价准则视角下的政府人力资源管理：维度、方向、模式及路径选择［J］.安徽行政学院学报，2017，8（01）：14-18.

注：本文系广西教育科学“十四五”规划2022年度教育评价改革专项重点课题“基于卓越绩效评价准则的中职学校质量管理评价标准研究与实践”（2022ZJY628）的研究成果。

（责编 林 剑）

作者简介：李丽芬，1986年生，广西兴安人，本科，高级讲师，主要研究方向为思政教育、德育研究、教育管理、党建。