数字经济时代高校教育成本管控系统建设研究

摘要：数字经济时代，大数据、区块链等新技术的发展，推动着财务管理领域的深刻变革，财务职责已由传统的财务会计向具有战略意义的管理会计转型。在此背景下，利用新技术提升高校财务管理水平是最有效的手段。成本管理是高校管理的关键环节，建设高校智能成本管控系统显得尤为迫切。基于此，依托新技术手段，以高校财务、预算、成本、绩效“四位一体”管理模式为基础，构建一套高效、智能的高校成本管控系统。

关键词：成本管控系统；预算管理；绩效管理；教育成本；数字经济

0 引言

《会计改革与发展“十四五”规划纲要》指出，我国会计改革进入长期规划和高质量发展进程中，加快会计信息化进程。为规范高等教育成本核算，2019年财政部发布《事业单位成本核算基本指引》（财会〔2019〕25号），2022年财政部、教育部发布《高等学校财务制度》（财教〔2022〕128号），2023年财政部发布《事业单位成本核算具体指引——高等教育》（财会〔2022〕26号）。这一系列政策文件的发布，充分体现了国家对高校成本核算的重视，并采取措施加强成本管理。高校属于非盈利部门，其核心在于人才培养工作，为社会提供“准公共产品”。高校的成本核算与企业不同，企业是追求利润最大化，而高校旨在推进高质量发展，培养符合社会需求的人才。在高校管理中，强化成本管理，确保有限的资源发挥最大效用，对于推进高校治理体系和治理能力现代化建设具有重要的意义。

随着政府会计制度实施，高校采用双轨制核算体系更利于进行成本核算。传统的会计核算是记录所有资金的支出，而非成本核算。以往，高校关注的是支出金额，也就是“钱够不够花”，而忽视了“花钱的方向”和“花钱的效益”。如今，高校须更加关注教育成本。而教育成本包括成本预算、预算执行、成本归集、间接成本分配及绩效评价和分析等多个管理环节，构成一套复杂的管理系统体系。在数字经济时代，加强教育成本管理，亟须借助人工智能、区块链等新技术提高工作效率，增强决策信息的准确性；同时，有必要建设一套科学、合理、可操作性强的教育成本管控体系的信息化系统，实现事前、事中、事后全方位的管理和控制。

1 高校成本管控系统建设的基本原则

构建高校成本管控系统主要遵循4项基本原则：战略性原则、动态性原则、可操作性原则、可控性原则。见图1。

1.1 战略性原则

高校预算编制应立足学校战略规划这一基石，通过精细化管理教育成本，梳理资金流向，掌握教育资源的整体使用情况，分析成本支出是否与学校战略规划的方向保持一致，确保资源配置的科学性和合理性。

1.2 动态性原则

建设高校成本管控系统既要整体规划，统筹协调相关系，搭建成本管理流程，又要创新财务管理工作机制，打造智能成本管控系统体系。智能成本管控系统是学校数字化建设的重要环节，在提供财务数据的同时，需要动态地虚拟业务场景；随着学校战略职能的调整，及时优化成本管理目标和业务流程，分析投入与产出的匹配关系，实现项目库和绩效评价指标体系动态管理；建立成本动态管理的长效机制，保障学校各数字化系统有效衔接，提升教职工的动态思维能力，构建全方位覆盖的数字化校园的“一张网”。

1.3 可操作性原则

当前，高校财务信息系统以会计核算为主，导致获得成本数据的工作量较大，影响数据的准确性，且工作效率较低，难以发挥成本管控的作用[1]。教育成本管控系统5PbkDry0lJCr7X9VT3k9tA==建设应遵循财政部发布的《事业单位成本核算基本指引》和《事业单位成本核算具体指引——高等学校》，结合学校自身特点，构建适应学校发展需求的管理模式。这一系统的建设是学校数字化建设中的“一粒棋子”。通过搭建信息化平台，实现数据驱动，推动各信息系统协同运作，从而提高财务管理工作效率。

1.4 可控性原则

教育成本管控的全面实施，要求整个链条上的每一位成员共同参与，实现全过程监控和全方位执行。为此，必须构建一套责任机制，推行责、权、利相统一的管理模式，确保成本的有效控制。在成本周期结束时，将责任成本与实际成本进行对比，挖掘问题所在，制订针对性措施，持续优化成本管理体系。结合奖惩机制，提高教职工的责任意识；建立责任中心，根据学校的发展规划，结合资金安排，明确各责任中心的工作职责，保证教育成本管控的实效性。

2 教育成本管控系统建设规划

2.1 整体布局

第一，更新成本管控理念。党的二十大报告提出要“推进教育数字化”，高校应紧随国家战略步伐，加速数字化校园建设。借助智能财务转型的契机，以新技术为手段，构建财务、预算、成本、绩效“四位一体”的现代财务管控体系，推动高校财务管控创新。具体体现在战略目标、新技术和管理能力3个方面。高校的数据资产化、协同化、结构化、去中心化，为财务转型提供了有力支撑；预算、成本和绩效相结合有助于提升财务管理能力；以学校战略规划为基石的财务战略，旨在提升财务价值。

第二，创新建设方案。从战略的视角制定成本管控的信息化方案，以数据管理为基础，模拟多元化应用场景，优化成本管控的全流程，深度融合数字化与成本管控，实现成本管控的组织变革、理念变革和机制变革。

第三，革新管理模式。教育成本管控系统融入学校整体的数字化建设，按照学校数据标准来设计成本管控系统，基于结构化数据设定，实现校园内数据共享，建立数据共享模式和关联标准，建立共享机制，责任到人，制定实施策略和有效措施。关注数据资产的估值、确权，加强数据资产的治理，确保数据的安全性[2]。

2.2 系统构建目标

建立以提高资源效率为核心的成本管控体系，使数据赋能财务价值创造。以信息化手段提升成本管控能力，坚持问题导向和战略目标导向，强调成本预算。以学校重点工作为主线，促进校内部门之间的沟通协调，实现数字化协同。

第一，实现数据共享。将教育成本管控系统的建设纳入学校数字化建设整体布局，使之成为学校数字化战略规划的一部分，与学校的信息系统协同，建立学校信息化网络。高校内部各部门打破“数据孤岛”，形成数据共享、信息系统协同的数字化绿色发展生态。重视数据质量、数据管理、价值评估等标准化体系建设，利用数字化技术打造多样化财务管理的应用场景。

第二，完善数据治理体系。这不仅仅是单个功能的运用，而是一个全面的管理控制系统。扩大财务数据范围，使成本、资源、资产等数据实现业财深度融合。以数字化转型为契机，利用人工智能、大数据等新技术手段，做细“一本账”，实现全校资金与资源共享共用。

第三，建立应用型数据平台。从数据安全、数据质量、数据标准3个方面，释放数据潜在价值。以数字化技术为手段，以全面预算体系为基础，以有效的成本管控体系为纲领，以科学的绩效评价体系为监管，以培养面向未来的人才为本，建立一套方法科学、合理、有效的成本管控信息系统。

第四，提升精细化管理水平。为促进学校的事业发展，确保战略目标落实，实现精益管理，通过数字化推动流程改造与升级，引领管理变革、价值创造；实现数据资源与教学资源共享，强化价值管理和风险管理。在成本管控过程中，做到精准投入、精细作业、精确考核，实现资源配置与战略落地，调动全员积极性。通过对学校进行穿透式管理，实施成本精益管控，实现数据全过程管理，确保数据质量的高标准[3]。

3 教育成本管控系统优化策略

3.1 构建系统框架

教育成本管控系统是一个多维度的信息化系统，它以财务管理、预算管理、成本管理和绩效管理构成“四位一体”的闭环结构，形成纵向的信息流；同时，以成本项目为横向轴，实现纵横交错的信息整合。基于数据驱动技术，本系统虚拟多个财务场景融合的数字化成本管控。见图2。

3.1.1 协调成本会计与财务会计的关系

成本会计与财务会计既相互平行又相对独立，彼此还存在一定关联。成本会计是在财务会计的基础上以不同口径搜集数据，进行统计、分析，因此，成本管理系统可以按预设程序从财务c045d80d4b17eb7543185b790d5c8bfd687a53e367acff1db21bd0038a1e3759核算系统提取数据，为高校管理层提供决策支持。

财务会计核算系统在设置业务流程、明细科目时，应充分考虑成本会计提取数据的需要，在系统内设置成本会计报表、报告等相关资料样表，使其能一键生成所需各种数据。

第一，在财务系统中设置成本管理模块，并使其与预算管理、绩效管理相融合。预算编制是龙头，根据预算执行情况核算教育成本，对预算执行过程中的偏差进行纠偏。对教育成本进行绩效评价，并将评价结果运用到下年度的预算编制工作中，形成系统的闭环管理。由此，从整体上优化教育成本管控系统的运行效率，建立教育成本系统与其他系统之间的协同机制，确保教育成本系统的全面性。

第二，教育成本责任化，做到“谁花钱谁负责”，将教育成本分解到多个责任部门。根据学校发展战略和年度工作规划编制预算，基于上年度绩效评价结果，财务处按工作职责将预算经费分配到职能部门，职能部门二次分配给二级学院[4]，确保成本管控的精准与高效。

3.1.2 成本管控的分类

教育成本核算时，按人员工资成本、学生事务成本、教学成本、资本性支出成本、科研成本、其他成本等进行成本项目分类。各成本管理部门保持相互独立，各司其职，全员参与成本管理，形成事前、事中、事后对成本的管控。基于上述构建思路，以成本项目分类的责任部门为横向成本管控系统，以事前、事中、事后的发展为纵向成本管控系统，运用新技术手段，以战略成本为主线，构建全面化、自动化、科学化的新型教育成本控制信息系统[5]。

1.横向成本管控

（1）人员工资成本由人事处统管。工资分为财政工资和绩效工资两个部分，财政工资由人事处按教职工申报的级别核定工资；绩效工资按学校制定的《绩效工资分配方案》划分到各二级学院和职能部门，各二级学院和职能部门按各自的分配方案自主发放。

（2）学生事务管理成本由学生处、研究生院、团委等多个部门主管，各部门按照年度工作计划和学生工作重点将经费划分到各学院自主使用。

（3）教学成本是在预算编制时按教职工人数、学生人数、实习实训课时数、学科系数等多因素综合定额分配，在预算编制时各学院按实际情况申报，财务处审核通过后下达预算，由各学院自主支配。

（4）资本性支出成本包括基建项目建设、固定资产采购等项目成本，资金由基建处、国有资产管理处等部门统管，教职工有需要使用的，向相关部门申请经费。

（5）科研成本涉及的费用是按照年度科研规划将经费分配到科技处，科技处根据申请项目规划发布项目申报信息，教职工根据自身专业需求进行申报，由专家评审确定结果，资金随项目流动。

（6）其他成本包括后勤成本、离退休成本等。

通过以上6类成本的管理，使教育成本实现系统化、战略性的全成本核算，责任化成本制，形成全员、全方位、全过程的成本管控体系。

2.纵向成本管控

教育成本的纵向控制管理涵盖事前、事中、事后的全过程。事前控制是在教育成本支出时必须有预算安排，确立目标成本，并在预算编制中严格实行标准成本控制。事中控制是按事前做好的标准成本为基础的预算为参照，对预算执行中的偏差进行及时纠正。事后控制是根据实际成本与目标成本进行对比，查找二者之间的差距，分析产生的原因，为后续的预算提供参考依据。

（1）事前成本控制。基于部门工作职责的责任成本管理，在预算安排时将事权、财权下放到责任部门，由责任部门统筹安排，进行资金的二次分配。预算编制时采用标准成本法，定额式成本控制，明确责任部门成本控制的范围及内容，在事前有效地管控成本。

（2）事中成本控制。按标准成本进行成本控制，将战略成本控制融入实际操作，并根据学校发展战略的变化进行相应调整。成本管理的各组成部分协调一致，各环节有机融合，有力推动全面成本控制的实施。

（3）事后成本控制。对成本执行情况进行绩效评价，建立一套全面、科学、可操作的教育成本绩效评价指标体系，一键生成教育成本报告、绩效评价报告、成本分析报告，找出成本预算、核算、评价等方面存在的问题，有效杜绝成本浪费，避免无效成本，优化资源配置，提高成本效益率。

3.2 系统模块

3.2.1 成本信息模块

通过信息化手段储备教育成本的基础数据，包括教职工人数、学生人数、专业个数、学科个数、资产情况、项目库等信息。将成本基础信息分为财务数据和非财务数据。财务数据包括学校每年各项收入、各类支出、教育成本、生均成本、资产负债等数据；非财务数据包括学生人数、教职工人数、各学院各部门人数及其分布情况、房屋面积、学生培养流程和时间节点，等等。

根据管理职责设置管理权限，每位管理人员拥有独立的信息账号，设置在职责范围内的权限，保障信息安全。基础信息的输入由责任部门负责，及时更新数据，保证数据的准确性。

基础信息标准化有利于间接成本分配，提升成本核算的准确性，生成精细化的成本报表[6]。根据教育成本核算、成本报告等环节的需要，对基础信息采集标准化模式，实现各系统数据共享，形成“一盘棋”。

3.2.2 责任部门模块

为使教育成本管控工作落到实处，执行到位，将全部教育成本项目归口到责任部门，压实责任，层层分工，责任到人，确保每个项目、每笔资金都对应责任部门、对应责任人，明确教职工在成本管控中的工作职责，提高教职工的责任感。教职工作为学校发展的重要一员，其责任感的增强有助于提升学校整体的管理效率。

3.2.3 项目库

建立项目库“能进能出”的动态管理机制。将项目按重要性划分为重要项目、一般项目、备选项目和无效项目。项目须符合学校发展战略，设置绩效目标，由责任部门审批，经专家评审，符合入库标准的列为备选项目，要求项目有负责人才能安排资金。被判定为无效项目的则从项目库中删除。

3.2.4 教育成本预算编制系统

教育成本预算以学校发展战略和年度工作计划为依据，从战略成本角度确定资金投入的方向及各项工作任务。将资金分为七大类别，每个类别下的项目预算采用定额成本法进行编制。财务部门根据国家级、省级及学校的实际情况制定定额标准表，保证预算编制的精准性，推动预算的有效执行。

3.2.5 教育成本预算执行系统

编制教育成本预算后，执行预算是关键环节。下达的成本预算指标应与责任部门挂钩，执行过程中若出现偏离标准成本的情况，系统将自动提示问题，财务人员将问题反馈给责任部门，督促及时纠偏，确保教育成本各项指标执行到位。系统通过预设参数自动归集和分配成本，减轻人力负担，提升工作效率。

3.2.6 教育成本绩效评价系统

建立成本管理与绩效管理联动机制，打破“重核算、轻管理”现状，对教育成本预算执行情况进行绩效评价管理，绩效评价指标体系嵌入成本管控系统，自动提取数据并进行评价，将评价结果应用到下年度的预算编制中。系统自动生成的评价结果报告中显示绩效评价结果及责任部门，据此对部门领导进行管理和教学双重考核，并与奖惩机制挂钩。

3.2.7 成本报告及分析

将成本管控结果广泛应用于学校的运营管理，为决策提供依据。在总成本不变的前提下，设定各报表之间的勾稽关系，进行报表平衡检验，提示异常数据。通过科学、精确的多维度成本报告，为财政部门和上级主管部门提供参考[7]。

4 高校教育成本管控的建议

4.1 高校教育成本动态管理

重视学校的经济效益，同时注重开源和社会效益的同步提升。预算是教育成本控制的基础，预算编制时采用目标成本法，要考虑收入与成本配比、成本效益原则，并应用绩效评价的结果。预算编制应重点考虑战略成本，以高校的战略发展规划为基础，进行事前、事中、事后的动态管理。事前是制定成本标准，确定成本目标；事中是对培养人才各环节的成本进行精细控制；事后是对教育成本管控的效果进行绩效评价。

4.2 建立教育成本绩效考核机制

为保证教育成本绩效管理正常运行和绩效结果的有效应用，建立教育成本的责任制度及绩效考核机制。将教育成本管控效果与责任部门的绩效工资挂钩，充分调动教职工参与教育成本管控的积极性。另外，成本管控不是“一把手”工程，需要全体教职工共同参与，才能达到目标成本的效果，因此，可在教育成本管控系统中嵌入绩效考核指标，激发全员成本管控意识。

4.3 提高高校教职工成本意识

长期以来，高校管理中忽视成本管控，未意识到成本管控是高校管理的重要引擎。传统的财务管理方式已无法适应学校发展的需求，高校应转变观念，不仅关注教育成本核算，更要发挥成本管控的实际作用，对整体财务状况进行有效控制，增强预算编制的科学性。教育成本管理要与预算管理、绩效管理相结合，而不是单纯地进行成本核算。要根据标准成本编制预算，并在预算执行过程中纠偏，对执行结果进行绩效评价，进而对评价结果加以应用，由此形成闭环的财务管理模式。

4.4 重视高校智能财务建设

目前，高校缺乏对数据重要性的认知，未能充分利用现有数据资产，亟须重视、挖掘和释放数据资产的价值。同时，高校还缺乏财务转型的动力，需要构建一套契合高校自身发展需求的智能财务系统，提升管理效率[8]。

5 结语

通过对教育成本管控路径、机制的分析，提出教育成本管控的新模式，既提高高校的管理水平，又推进高校“数字化校园”建设。希望本研究能够为构建高校智能财务新发展模式，促进高校数字化、智能化的升级，推动高校高质量发展提供一定借鉴和参考。

参考文献

[1]张晓涛，田高良.基于“数字经济”的智能财务理论与发展新契机[J].财会通讯，2022（22）：22-28.

[2]张晓涛，田高良.基于数字经济时代智能财务的发展思路[J].财会通讯，2023（6）：3-8.

[3]冯宝军.研究型大学教育成本的核算与效率评价研究[D].大连：大连理工大学，2013.

[4]张程，王家明.高校全面预算管理系统建设[J].云南民族大学（哲学社会科学版），2017（34）：125-128.

[5]黄敬渡，王静，罗茜，等.估时作业成本法在高校中的应用研究[J].财务管理研究，2023（2）：127-133.

[6]刘俊涛，魏桂杰.中医院校教学成本现状与对策研究[J].财务管理研究，2023（8）：122-127.

[7]刘胜建，王琳.高等教育培养成本核算方法研究[J].财务管理研究，2022（12）：95-99.

[8]王家明.高校财务管理信息化建设理论与应用研究[J].经济师，2023（7）：78-79，82.

收稿日期：2023-05-06

作者简介：

张程，女，1982年生，博士研究生在读，高级会计师，主要研究方向：高校财务管理。

王静，女，1987年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：高校财务管理。

王家明（通信作者），男，1974年生，硕士研究生，经济师，主要研究方向：高校财务管理。