资产全寿命周期视角下电网企业成本管控研究

摘要：受经济增速换挡、电价改革等因素的综合影响，电网企业面临着较为严峻的外部经营形势，亟须深化成本精益管控，实现提质增效。缘于电网企业资产生命周期长、运行和维护成本高的特征，以电网企业作为具体的研究对象，从资产全寿命周期视角出发，对当前形势下电网企业的成本管理现状进行分析，发现电网企业成本管控存在资产成本的全寿命周期管控理念有待深化、电网企业业财部门的协同程度尚需提升、资产全寿命周期成本管控的数智化水平亟待提高、资产管控实施绩效评估系统有待完善等不足之处。针对上述不足，结合电网企业的成本管理模式，提出了电网企业可通过树立精益管控理念、变革业务流程、强化系统研发及开展投入产出评价等途径来降低资产全寿命周期成本、实现各个部门资源共享的协同运作、构建资产全寿命周期管控信息系统及规范资产全寿命周期管控等优化措施。

关键词：资产全寿命周期；电网企业；成本管控；精益管理

0 引言

近年来，电网企业发展面临新冠疫情、经济增速换挡、电价改革和技术创新等众多不确定性因素。为应对严峻的外部经营形势，国网各部门纷纷采取措施强化成本精益管理，落实花钱问效，如国网设备部于2021年印发《关于印发电网设备生产成本精益管理工作方案的通知》要求省级电网企业优化完善业务和成本管控流程，实现提质增效的目标，这要求电网企业在业务层面也要树立成本精益管理的理念，和财务部门进行业财信息融合，促进电网企业成本管控水平提升。然而，当前大部分电网企业成本控制尚停留于组织、项目层面，成本管控的颗粒度较大，使得成本管控不精益，不利于公司找到节约成本的突破口。因此，如何将成本管控由组织、项目层细化至设备层成为电网企业实现成本精益管控的关键。鉴于电网设备资产具有数量庞大、生命周期长、运行和维护成本高的特点[1-4]，电网企业需要建立资产全寿命周期的成本管控意识，通过深化运行阶段管控内涵，强化成本管理，提升电网企业资产的精益化管理水平。这就需要以检修工单作业为载体，串联设备的业务与财务信息数据，即以贯通工单-设备链路为导向，通过集成接口将PMS（项目管理系统）和ERP（企业资源计划）双向衔接，将ERP的物料领料信息、外委服务信息与PMS的设备和工作任务精准关联，全面梳理、整合、汇总单台设备全寿命周期的作业、项目、价值、资源消耗等多维信息，实现基于单体设备的检修运维成本精准归集。基于此，本文在阐述电网企业资产全寿命周期成本管控的内涵及意义的基础上，以A电网公司分析资产全寿命周期视角下电网企业成本管控的现状及现存问题，以此为依据凝练出电网企业推进成本精益管控，落实花钱问效的对策建议，以细化成本管控颗粒度，实现提质增效。

1 电网企业资产全寿命周期成本管控的内涵及意义

1.1 电网企业资产全寿命周期成本管控的内涵

资产全寿命周期成本LCC管理是一种包含设备的预算、采购、运行维护及报废处置等资产各个阶段的资产管理方法[5-6]，聚焦电网企业的整体发展，将资产管理作为核心，是一种全过程、全方位的管理方式。相较于以往传统资产管理模式的模块化、分散化，资产全寿命周期管理可以对资产的购买、安装、运行等不同维度的相关管理因素进行整合细化，从经济效益的角度出发，进行系统性、综合性的分析，避免出现对资产全寿命周期管理的不同环节重复分析或遗漏等问题[7]。此外，全寿命周期管理强调的不仅是单个资产设备或某一个环节的经济效益最大化，而是聚焦整体设备资产的整体运行效能最大化，更加关注不同部门之间的协调发展，运用科学合理、目标一致的管理方法，精确的管理资产在运行过程中的每一个阶段的相关成本，使设备的运行周期及运行效率达到最优，保证电网企业实现设备整体利用效率的最大化，从而促使电网企业向可持续发展方向迈进，使企业的资产管理水平和资产管理能力得到全面升级。

1.2 电网企业资产全寿命周期成本管控的意义

1.2.1 提升电网企业资产的运行效率

资产全寿命周期管理对提高电网企业运行效率与可靠性具有重要意义。首先，资产全寿命周期理念要求设备运行阶段的要求在前一阶段的决策过程中就被充分考虑，这有利于从根本上提升设备及管理系统的可靠性，显著降低了设计、施工等之前的阶段造成风险的发生概率。其次，资产运营过程中以全生命周期管理理念为基础所采取的多种管理方法有利于运营管理水平的提升。电网企业的资产管理从预算到采购，再到运行维护的过程中的每个环节对于整个资产全寿命周期管理系统而言都起着关键作用，并且关乎资产运行过程中的可靠性与效率。资产全寿命周期管理可以从运行的全过程进行分析，降低对系统运行的冲击，提高电网企业经营效率。最后，依据资产全寿命周期理论，能够实现以检修工单作业为载体，串联设备的业务与财务信息数据，实现组织、站线和设备3层数据的实时联动，打破信息壁垒，从而进一步提升了电网企业的运行效率。目前，A电网公司以资产全寿命周期理论为依据搭建了一套兼具时效性和实用性的标准成本体系，极大提高了业务部门的工作效率，为班组设定作业检修运维成本提供参考，节约了班组50%的时间精力，从根本上降低了过度采购、资源配置不合理等资源浪费行为，从而实现了企业运行效率的提升。

1.2.2 优化电网企业的成本管理

电网企业进行资产全寿命周期管理有利于提高其成本管理的能力。电网企业无论从初期的设备采购、中期的设备运行，还是到后期设备的维修，均需投入大量成本费用，因为各阶段业务的差异，给电网企业成本管理提出了较高的要求。而资产全寿命周期管理聚焦于企业的整体效益，可以使管理者更加清晰明了地掌握设备在日常运行过程中每个环节的资金支出状况和资金流向，促进资金链条的良性、有效循环，从而保证电网企业设备的成本效益达到最优。具体地，资产全寿命周期管理通过在资产的预算和前期规划等决策阶段将资产的采购和运行维护阶段考虑在内，将设备全寿命周期的费用最优作为管理的目标，找到采购投入与后期运行及维护费用之间的平衡点，改变各个部门分隔采购资金和运行维护资金之间的关系、仅片面地追求设备采购投资最低的做法，科学有效地实现设备全寿命周期不同阶段的连接，从而缩减设备的总体成本，提高电网企业的运行效益。具体地，以A电网公司为例，通过实行全寿命周期成本管理，企业在年内实现压缩减少非必要成本支出386万元，推动实现了预算精准安排，提升了合规经营管理水平。

1.2.3 促进电网企业的可持续发展

依据制度环境理论，外部宏观经营环境对电网企业的经营发展存在较大影响。近年来，受经济增速换挡、电价改革等因素的综合影响，电网企业面临着重大的挑战和机遇。当前，如何强化成本精益管控，以应对外部环境的变化，实现可持续发展成为电网企业亟待解决的问题。电网企业资产全寿命周期管理可以将项目的预算、设计、运营、更新和退役的整个过程统一管理，确保电网企业能够保持可持续发展状态。此外，通过资产全寿命周期管理，电网企业管理者可以更加全面、及时地掌握资产运行情况，参考项目的运行情况及时进行战略决策，从而推动企业的可持续发展。A电网公司根据其全寿命周期管理体系可以实现将设备检修运维成本与同行业同类设备平均检修运维成本进行比对分析，进而辅助了50余台设备的技改大修决策，经核算上述设备技改大修决策在未来两年内预计节约运维检修成本百余万元；并且依据全寿命周期理论，企业引入了公共服务价值模型（PSV），能够对站线投入产出进行评价排序，不仅让各站线能够快速了解自身经营质效水平高低，还能让各站线了解影响经营质效的关键因素，为优化资源配置决策提供依据，年内已使10余家变电站的投入出产比得到显著提升。资产全寿命周期管理以企业整体资产管理最优为目标对设备的运行进行管理，进而促使电网企业能够在预算环节精确的对设备的成本进行核算，很好地避免了资产运行过程中出现浪费，节约了成本，从而推动电网企业整体水平的发展和可持续发展。

2 资产全寿命周期视角下电网企业成本管控的现状及问题分析

2.1 资产成本的全寿命周期管控理念有待深化

e88ab99e4701e18e40c502a2a8bb9bb9fd0c5560d84909a34e0e4ee4f40e983d经过调查了解到，当前大部分电力企业对全生命周期的管控主要停留于组织和项目层的资产信息，尚未汇总和梳理设备资产全寿命周期的信息，导致成本偏差较大。对历史数据整合后发现，A电网公司2020—2023年2 000多个工单中，只有157个直接连接到设备，使电网企业项目运行中出现多个项目的设备成本远远超过预算，电网企业内部资产全寿命周期管理体系尚有待深化完善。由于缺乏对资产全寿命周期管理理念的深入理解，一方面，电网企业当前资产全寿命周期各阶段决策往往单独进行，未能从全过程的角度考虑，没有一套标准化流程作为支撑；另一方面，一些部门也只从自身角度出发对资产进行定位和管理，全寿命周期理念不够深入，利用效率低下，不能全面考虑企业整体利益，无法将资产的购进、维修保养支出和使用年限这3个方面进行有效平衡，缺少运营阶段的数据，不符合使用效益最大、综合成本最低及使用寿命最长的目标，不利于资产结构的优化和资产分布的合理性及使用效率的提高。此外，一些企业虽然具备资产全寿命周期体系，但并没有将资产的采购、规划管理、维护和报废等实际工作的流程全面涵盖，没有充分遵循甚至没有建立相应的规范制度，不具有常态化和规范化。

2.2 电网企业业财部门的协同程度尚需提升

业财协同可以更好地促进资产全寿命周期管理。为验证当前企业业财融合的具体状况，收集了A电网企业近几年的财务数据，分别计算单位资产运维费率、输配电资产实现率及输配电成本实现率等指标，分析企业业财协同是否会对此产生影响。各指标数据见表1。

分析表1可以发现，自企业开展业财融合措施以来，A电网企业的单位资产运维费率呈现波动降低的趋势，而输配电成本实现率维持在83%上下波动，表明业财融合能够降低电网企业的单位资产运维费，有助电网企业实现提质增效。但输配电资产实现率也处于降低趋势，且输配电成本实现率未发生明显变化。这主要有两个方面原因：一方面是随着技术的发展，智能化、数字化的财务系统因其数据处理的及时性、准确性和共享性而能够使企业更好地进行业财协同，而当前一些电网企业未充分运用大数据技术，使得各类信息的集成速度和效率有待提升，进而降低了财务系统共享性，使得成本信息在各个部门和环节之间造成了信息壁垒，导致设备层级数据缺失，降低了资产全寿命周期管理的效率。而另一方面则是各个部门之间未进行充分交流。当前，虽然一些电网企业内部各部门之间的信息互通工程已经得到显著成效，但源于各部门数据接口的差异，使得财务部分于其他业务部门之间信息共享和协调性亟须进一步提升，以实现成本信息的充分交流与共享。

2.3 资产全寿命周期成本管控的数智化水平亟待提高

随着时代的发展，数字化和智能化成为电网企业发展的大势所趋，一些电网企业的管理系统数智化水平较低，各个部门和不同环节之间信息不能及时共享，信息整合比较困难，并且较少采用数据挖掘算法等方法对数据资产的价值进行提炼，降低了资产的利用价值。一些阶段资产的运行和维护数据不能及时、有效地反馈到数据系统中，不能为资产管理过程中的数据查询、分析等提供支撑，没有发挥出数据的最大价值。目前电网企业资产管理现状可以从系统操作与服务管理两个层面分析：从系统操作层面看，一些企业的数智化平台存在系统繁多、专业壁垒高、重复录入、流程冗长、集成困难、响应迟缓、用户体验不佳、基层员工负担较重等问题；从服务管理层面看，存在数据共享能力不足、资源聚合能力不足、横向协同能力不足、对公司经营发展和管理创新的响应还不灵活、不敏捷等问题。例如A电网企业虽然处在高速发展阶段，但其员工对数智化全寿命周期管理系统不够熟悉，在企业内难以推行数智化成本管理系统，降低了项目运行效率。并且其管理信息系统仍需完善，目前尚未实现自行纠错、资料自动整合等功能，工程物资管理混乱，积压了大量坏账，增加了项目实施的难度，导致有16%的项目不能按时结项，给企业的发展带来了巨大隐患。

2.4 资产管控实施绩效评估系统有待完善

一个成熟完善的资产管控绩效评价系统在企业的管理和运行中起着关键作用，公平、有效的绩效评价体系是企业资产全寿命周期管理能够有效推进的保障，进行绩效评估可以保证电网企业各项资产管理数据的精确性与企业运行的经济效益。然而，通过对电网企业A公司发放问卷进行调查研究发现，目前其绩效评估系统仍然存在较大问题，尚需完善，主要表现在以下几个方面：首先，需进一步完善电网企业的投入产出评价体系，对项目运行过程进行监督和评价。当前，A电网企业虽然制定了相应的绩效评价体系，但有50%的员工认为，现有的评价体系较为单一，仅考虑初始投资成本、运行维护成本或者报废成本等，并没有与资产全寿命周期管理理念相融合，导致其对项目运行的评价片面，没有包含从预算、采购、运行维护到报废的整个过程，不利于电网企业进行资产全寿命周期的管理。其次，电网企业没有建立合理、科学的评价指标，导致在进行资产管理评价时存在较大的不确定性，很难对资产全寿命周期管理形成有效的评价和反馈。最后，企业的评价体系与企业的实际战略目标不匹配。问卷调查发现，A电网公司更多关注企业业绩，而在对资产管理进行评价时未考虑员工态度、顾客满意度等实际运营中的情况，空有评价的框架，导致对设备管理的评价准确度不高。

3 电网企业资产全寿命周期成本管控的对策建议

3.1 树立精益管控理念，持续降低资产全寿命周期成本

在企业进行资产全寿命周期管理中树立精益管理的观念，是构建科学完善的资产全寿命管理体系、持续降低资产全寿命周期管理成本的关键。资产全寿命周期管理体系是对于资产由预算、采购、运营维护、报废退出的一个周期长、多部门、多环节的管理系统，企业构建企业全寿命周期管理系统需要树立起精益管理理念，并且区分各个环节及不同的层次实施。电网企业要做好设备资产的精益化管理工作，基于各部门对设备资产进行动态、全面的精细管理可以在运行中减少不合理、多余的成本支出，从而促使设备的运行效率、维修速度、设备成本及效益得到较大提高，最终促使企业降低资产全寿命周期的成本。此外，企业还要从战略层面明确全寿命周期管理理念，将企业当前阶段资产管理的流程、规则等进行全方位的梳理，树立资产整体最优的目标，为资产全寿命周期管理做好前期准备。此外，电网企业还要构架资产全寿命周期管理体系的框架，在资产的各个管理环节做好各项数据的及时记录，构建设备运行过程中各个环节的数据库。电网企业进行资产全寿命周期管理要时刻遵循精益管理的理念，助力企业持续降低资产全寿命周期成本。

3.2 变革业务流程，实现各个部门资源共享的协同运作

由于特殊的行业特征，电网企业作为资产密集型企业，而且其整个作业流程中包含设计、施工等许多专业资产的管理，企业整体的资产管理较为复杂，管理难度较大。企业在建设一体化设备管理信息系统、实行设备全寿命周期管理过程中，各部门之间的协同合作是资产全寿命周期管理系统能否在企业内顺利运行的关键。不同部门之间要及时进行信息共享并且在设备运行的各个环节团结合作，保证电网企业设备全寿命周期管理体系高效、科学的运行[8]。首先，要树立资产全寿命周期管理的理念，将全部资产的全寿命周期成本最小作为最终管理目标，避免出现资产运行的流程被分割，各个部门将本部门局部最优化作为管理目标而造成资产管理混乱的局面，不利于资产的整体管理；其次，企业各个部门要加强合作，及时进行沟通和信息共享，促使企业资产全寿命周期管理形成完整的体系，各部门可以及时获取资产采购、管理、运行维护、报废各个方面的数据资料，更加科学、合理地实现资产的全寿命周期管理，提高资产的利用率，同时优化资源，使企业的经济效益得到显著提升；最后，企业要根据整体的战略特征，成立负责资产全寿命周期管理的管理团队，做好资产全寿命周期管理的前期计划，统一指挥各个部门的资产管理行动，同时协调各个部门的管理职责，对电力设备的整个寿命周期进行全过程综合监督，使资产全寿命周期管理工作合理、科学地推进，实现资产全寿命周期成本的下降。

3.3 强化系统研发，构建资产全寿命周期管控信息系统

构建资产全寿命周期管理信息系统是实现电网企业资产成本最优的助推器。电网资产相关信息涉及电网企业运营的各个过程，运用物联网、大数据技术，可搭建各系统之间的互联互通机制形成智慧电网平台，将企业的资产设备与互联网连接。以电网资产为中心，综合应用现代大数据等技术建立资产全寿命周期管理体系，从而及时、精确地对资产进行管理[9]。电网企业可以利用以上技术来识别各个环节资产管理信息，使各个部门和设备运行各个环节的数据可以自由接入资产全寿命周期管理系统，实现不同部门和环节管理数据的严密对接，打破各部门之间存在的资产管理信息壁垒，有力支撑企业对设备成本的有效监督和管控。此外，利用大数据技术，对资产的全寿命过程进行分析，建立定额标准，构建标准成本库，为实现成本的精益管理夯实基础。智慧电网运行为资产的运行、资源的配置等进行了智慧决策数据分析，可以实现对设备运行的安全性、使用效果、使用寿命及对整个设备全寿命周期成本的综合最优预测，进而有效保障整个电网企业的安全、可靠、经济与可持续发展[10]。

3.4 开展投入产出评价，规范资产全寿命周期管控

有效的资产效益追责是资产全寿命周期管理的重要保障。在进行资产全寿命周期管理的过程中，需要将管理的责任落实到位，建立科学、完善的投入产出评价体系进行投入产出评价，聚焦管理薄弱环节，建立相关规章制度，提升管理的规范性，从而保证资产管理工作的有效推进。具体而言，首先，要根据电网企业的项目构建评价指标，并在实施过程中实时跟踪评价结果，不断进行反馈，最终根据反馈结果进行动态调整进而形成完善科学评价体系，开展投入产出评价分析；其次，根据投入产出评价体系分析的结果，重点关注一些管理薄弱的环节，分析薄弱原因，精准找出症结所在并给出解决方案，不断对薄弱环节改进提升，避免出现短板环节；最后，明确资产管理的规则，制定相关规章制度，明确资产管理流程和分工，使资产管理“有规可循，有章可依”，增加资产全寿命周期管理的规范性，进而提高管理效率。

4 结语

随着外部经营环境的日趋复杂多变，电网企业成本精益管理显得尤为重要。一些传统的资产管理方法已经不适应当前的经济发展形势，亦不能满足当前电网企业的发展需要，企业必须顺应时代发展，积极响应国家的政策要求，以科学发展观和可持续发展作为企业的发展理念，转变传统落后的资产管理方式，提升竞争力。资产全寿命周期管理体系的构建可以帮助电网企业管理者规范资产管理行为，将资产的实际管理数据录入大数据资产全寿命周期管理体系，构建资产管理的成本标准，从采购、运行维护到报废处置实现闭环跟踪管理，可以使管理者进行合理科学的经营决策，对资产实现高效管理，提高管理核算的实际执行力，降低成本，有效地提高资产运行和管理的效率。电网企业应当树立资产全寿命周期管理理念，积极明确全寿命周期理论的内涵，制定一套完备的资产管理规章制度，将责任落实到各个部门和个人，优化资产管理流程，培养专业化人才，结合大数据技术，构建并完善资产全寿命周期管理体系，实现资产成本的科学管控和资源的最优配置。

参考文献

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[9]白雅静. 基于物联网的智能电网资产全寿命周期管理研究与应用[J]. 科技与创新，2018（16）：64-67.

[10]高峰，王正.物联网与智能电网资产全寿命周期管理分析[J]. 集成电路应用，2023（4）：268-269.

收稿日期：2023-12-20

作者简介：

陈艳，女，1994年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：公司财务与公司治理。

吴桂园，女，1989年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：全面预算管理。

刘维民，男，1966年生，本科，总会计师，主要研究方向：财务会计与公司治理。

吴大胜（通信作者），男，1986年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：公司财务与决策。

杨瑞金，女，1988年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：财务会计与公司治理。