悖论式领导对员工创新的影响

摘要： 团队领导该如何激发员工创新？从中国传统阴阳哲学的角度出发，基于悖论式领导的角色，提出悖论式领导的整体性认知将影响员工对工作角色的感知。通过对395位团队成员和39位团队领导的多时点配对数据进行分析，发现了悖论式领导对员工创新的双重影响路径。研究表明，在个体层面，悖论式领导将促进下属不仅关注内部还关注外界工作资源，提升员工跨界行为，从而促进员工创新；在团队层面，悖论式领导将促进员工不仅关注自身，还关注团队整体，提升团队协作行为，从而促进员工创新，且在团队竞争氛围高时尤为明显。本文所提出的悖论式领导影响员工创新的2条路径，丰富了悖论式领导理论以及员工创新管理理论，并可供团队领导借鉴。

关键词：悖论式领导；员工创新；跨界行为；团队协作；团队内竞争氛围

中图分类号：C933.2 文献标识码：A

基金项目：国家自然科学基金项目面上项目“高层次科技人才流入与研发团队创造力的关联研究”（71974178），国家自然科学基金重点项目子课题“高新技术产业突破性创新的形成机制与模式研究”（71932009），中央高校基本科研业务费专项（E2E40806X2）。

0 引言

员工创新与高管领导风格息息相关，比如，任正非的“灰度”领导方式被视为“悖论整合”的代表，其既关注长期竞争力，又强调短期效益，带领华为在不确定环境中持续发展，产品推陈出新[1]。那么，在团队层面的悖论式领导风格也会影响员工创新吗？这正是本文旨在探讨和解答的核心问题。

团队领导要引导员工在创新过程中形成竞争与合作关系，促进员工发挥个人才华并重视团队合作[2]。识别与处理以上矛盾将耗费领导者的情绪并需要相应的技能[3]，如果采用不当的处理方式则会引发焦虑情绪以及应激防御行为，不利于员工创新[4-5]。那么，应对这一挑战，需要什么样的领导风格呢？基于中国传统阴阳哲学为领导风格提供了一种借鉴：悖论式领导。它强调领导者与员工关系中，既公平又个性化地对待员工、平衡领导者自我中心与员工中心、平衡决策过程中的领导控制性与下属自主性、平衡工作要求与工作灵活性，与下属关系既保持距离又存在亲密性[6]。同时，悖论式领导强调权变性，具有整体思维和矛盾思维的协同效应[4]。现有研究发现，悖论式领导在“两者皆”的逻辑指导下，在组织营造出既合作又竞争、既多元又统一、既柔性又控制的内部环境，对员工创造力[7]、团队创造创新[8]均有正向影响。另外，悖论式领导尊重下属的多样化，实施一定程度的差别化管理，对激发个体与团队工作重塑具有积极作用[9]。

近年来，悖论式领导研究正在兴起，学者们肯定了领导悖论式行为在应对创新冲突与激励团队创新过程中的正向作用[10]，但悖论式领导对员工创新的作用机理还不够清晰，相关个体行为与团队情境的中介机理有待挖掘[11]。基于涓滴效应，本文提出团队悖论式领导将通过员工跨界行为与团队协作双路径作用于员工创新，团队内竞争氛围则是团队路径的重要边界条件。跨界行为是指团队成员与外部群体或人员保持互动的行为[12]，而团队成员协作是描述个体嵌入到团队或团体环境中的具象化能力，反映了团队成员满足其作为团队成员角色的期望和要求的程度[13]，团队内竞争氛围则体现了团队成员试图超越彼此以获得外部奖励的共同认知[14]。涓滴效应指出领导者态度与行为将沿着“领导—团队—个体”从上到下进行传递，进而影响个体的态度和行为[15]。因此，悖论式领导的兼顾性、整体性认知将影响下属对工作角色的感知，他们将不仅关注组织内部，还会关注组织外部从而更易开展跨界行为，这将有助于异质知识的获取和员工创新。另外，他们将不仅关注自身工作目标，还会兼顾团队工作目标，更易开展团队协作，从而利于员工创新，在高团队内竞争氛围下此效应尤其明显，因为领导的态度与行为更易受到员工的关注，而且团队工作目标更易被个人目标挤占。

本文收集了来自395位科研团队成员和相应的39位团队领导的双时点数据，实证结果支持了上述假设，拓展了悖论式领导的组织适用性。此外，本文从更为精细的视角审视领导行为与员工创新之间作用机理，所提出的悖论式领导影响员工创新的2条路径不仅丰富了员工创新的前因研究，还深化了悖论式领导与员工创新之间的机理研究，同时揭示了团队内竞争氛围作为团队层面的边界条件，有助于丰富悖论式领导理论以及员工创新管理理论，对科研组织团队领导也具有借鉴价值。

1 理论基础与研究假设

1.1 悖论式领导促进员工创新

员工创新是指员工产出新颖而且有价值的对策与方案。其中，科研创新指员工在科技领域提出新理论、新方法、新工具、新技术、新实验设计或新解决方案[16-17]。悖论式领导有助于团队成员的创新，主要原因如下。①悖论式领导的“既/又”型认知风格与行为风格，体现为在管理决策中施加控制并允许员工有一定自主性，这有助于团队协调一致并不伤害团队成员的内在工作动机，从而促进员工创新[18]。②员工在创新中常常挑战团队当前的惯例，这可能招致他人抵制[19]。而悖论式领导所体现的平衡工作要求与工作灵活性，为员工的探索或创新尝试提供心理安全的空间[4]。③从认知角度出发，悖论式领导“既/又”的认知和行为风格有助于下属关注工作任务的多重特质，更易激发员工主动探索工作重塑的动力，进而提升员工的创新能力[9]。已有研究发现，研发团队中的悖论式领导兼顾自主与控制，有助于员工创新[4]。因此，悖论式领导将有助于团队成员的工作主动性和积极探索，从而有利于员工创新。综上所述，提出如下假设。

H1 悖论式领导对员工创新具有积极作用。

1.2 员工跨界行为中介悖论式领导与员工创新

跨界行为在员工创新实践中发挥着重要的作用，它在员工获得异质性知识、提升知识宽度、减少知识冗余以及激发创新意识等方面具有积极效应[20]。作为员工积极地跨越其传统工作领域或专业领域的活动，跨界行为能够将员工引导至不同的知识领域，使他们接触到新的、异质的知识和经验，有助于打破思维的局限性，让员工能够从不同角度思考问题，吸收和整合多种知识来源，从而促进创新[21]。崔明明等[22]指出员工跨界行为还可以提高知识搜索与吸收能力，进而提高个体创新能力。KESZEY[23]则发现员工跨界行为所带来的外部知识，有助于为团队带来新信息或知识，促进团队成员与其合作，向其分享知识，提升团队成员的创新。邓志华和张亚军[24]研究了82个研发团队以及263位研发成员，发现研发成员跨界行为有助于获取前沿科技信息、关键技术甚至研发经费等重要资源，是创新的重要支持。

当员工受悖论式领导的兼顾性、整体性认知影响时，将积极调整自身的工作角色，从而不仅关注团队内部的相关工作角色，还会关注来自团队外部的工作机会，积极开展跨界行为，从而带动创新。因此，本文认为员工跨界行为是悖论式领导促进员工创新的一条路径。①从动机角度来看，悖论式领导尊重下属意见，给予员工原则范围内灵活的自主权，将提升员工的工作积极性，努力回报领导者，更加主动地开展工作[6]，而跨界行为是员工的一种重要的主动性工作行为[25]，因此，悖论式领导易带来下属更多的跨界行为，促进员工创新。②悖论式领导鼓励员工探索多样性和矛盾性的观点，以及挑战固有的惯例。领导的行为特征将涓滴到下属，员工将更有挑战性和探索精神，更易开展跨界行为，进而带动创新[19]。③悖论式领导一视同仁和兼顾个性化的行为，给员工带来心理的安全感，员工更易在工作中做出探索，这将提升跨界行为的发生概率，从而有利于创新[3]。此外，已有研究发现，领导变革行为能够显著影响员工的跨界行为，进而影响员工的创造性表现[26]。因此，员工感知到悖论式领导的“既又”认知风格将激发其在工作中产生更多的跨界行为，进而激发其创新意识与行为。基于此，提出如下假设。

H2 员工跨界行为在悖论式领导与员工创新之间起中介作用。

1.3 团队协作中介悖论式领导与员工创新

员工创新实践需要团队成员之间的紧密协作[27]。团队协作做为团队高效运转的基础，是指团队成员在共同目标下的合作努力，通过集体智慧和资源的整合，共同实现任务和创新目标，它不仅反映了团队成员彼此配合的默契程度，更反映了团队成员对在团队工作、目标以及文化的共同理解程度[13]。因此，当团队协作紧密时，员工之间的互动与共享水平较高，这对推动员工创新实践具有积极作用。HAUSCHILDT和KONRADT[28]实证发现团队协作促进了员工之间的知识分享，为员工之间深度理解彼此的知识和技能，激发新创意，产生新想法提供了机会。CHIOCCHIO等[29]指出团队协作还可以提升员工之间的信任水平进而促进团队知识分享。与此同时，程絮森和刘艳丽[30]也通过情景实验法证实了团队协作有助于提升团队间的信任与互动水平，而信任与互动则是知识分享以及创新行为的基础。同时，在组织间激烈的竞争中，团队协作提升了团队内部的社会化程度，并有助于构建外部难以模仿的互动路径，为团队的竞争优势打下组织基础。例如，王兴元和姬志恒[31]通过实证研究发现团队协作与团队知识共享、团队沟通存在显著正相关关系，并对团队创新绩效具有积极预测作用。此外，通过团队协作，不同背景和专业领域的知识得以交汇，促进了创意的碰撞和融合，从而为创新提供了丰富的土壤。已有研究也证实了高效的团队协作对研究生科研团队的创新成果产出具有积极影响[32]。

尽管上述诸多研究证实了团队协作是影响员工创新的重要因素，然而，已有的关于悖论式领导和员工创新的研究却忽视了团队协作的作用[33]。基于涓滴效应框架，本文认为领导的行为将通过“领导—团队—员工”逐层传递，在悖论式领导影响下团队协作程度得以提升，并进而提升员工创新。主要理由如下。①悖论式领导既以自我为中心又以他人为中心的认知风格，有利于团队成员既关注个人工作目标又关注团队中其他人的工作目标，从而有助于团队整体目标的实现，个体也会更积极地融入团队协作，促进创新行为[34]。②悖论式领导的整体性认知，将引导团队成员从更加全面的角度审视个人需求与团队需求，并将两者进行有机结合，找到自身的团队定位，为其更好地融入团队结构打下心理基础，从而为团队协作创造了有利条件，提升团队互动水平并促进创新行为[35]。③悖论式领导通过一视同仁与允许个性化并存构建了一个开放且包容的团队氛围，这种氛围鼓励团队成员敢于提出不同的意见和观点，对避免隐性冲突与维持团队协作提供了支撑，有利于团队沟通与创意碰撞[19]。④悖论式领导通过保持决策控制与允许自主权、执行工作要求与允许灵活性相结合，有利于团队成员自下而上地寻找团队合作中的问题解决方案，助力高协作团队的涌现，进而提升创新自主性与积极性[3]。已有研究中，牛晨晨等[36]基于45名领导问卷和253名员工的实证研究发现，悖论式领导激发了员工组织公民行为，表现出自觉性、奉献性等特征行为，而这些行为均与团队协作密切相关。类似地，田小平[37]的实证研究发现团队协作在研发团队中发挥了中介作用，连接了共享领导与团队绩效之间的关系。进一步，本文认为在悖论式领导的影响下，员工将不仅关注个人表现，还将注重团队的整体目标，从而提升团队协作行为，而团队协作将通过促进知识共享、加强信任建立以及提升自主性作用于员工创新。由此，提出如下假设。

H3 团队协作在悖论式领导与员工创新之间起中介作用。

1.4 团队内竞争氛围的调节作用

团队内竞争是指团队成员所表现的将自我放置于其他成员之上的行为，团队内竞争氛围反映了员工对团队内成员间因为表现的差异所带来的回报差异的共同感知[38]。团队内竞争氛围高，团队成员更易追求获得个人声誉和认可[14]。高竞争性感知易诱发偏激与自我防御机制，导致员工将个人目标置于团队目标之上。其次，在高团队内竞争氛围下，团队成员更在意外界认可和表现[39]，更倾向于将时间与资源用于实现个人工作目标。此时，悖论式领导对于团队协同和员工创新的积极作用将更为明显地展示出来。当领导在行为中平衡自我中心与他人中心，在领导行为的示范下，下属将同步关注个人目标与团队目标，在竞争中不忘维持团队协作。这将更有效地整合团队中的个体优势，并促进团队协作[39]。换言之，悖论式领导的整体论思维将帮助下属运用辩证思维看待团队内部竞争，不将团队内竞争视为零和博弈，不让个人工作目标不恰当地挤占他人和团队的工作目标，意识到团队目标实现对个人成长的重要性[40]。由此，提出以下假设。

H4 团队内竞争氛围对悖论式领导与团队协作之间关系具有显著正向调节作用。

结合H3与H4，本文进一步提出一个有调节的中介假设，即团队协作在悖论式领导和员工创新之间的中介效应将受到团队内竞争氛围的调节。当团队内竞争氛围水平较高时，下属更留心领导对于自身的评价与看法，即团队成员对于领导者行为的敏感性会更高，领导对下属影响更强大[41]。高竞争氛围感知也让团队成员更在意领导者的认可和绩效评价[42]。因此，在高团队内竞争氛围下，悖论式领导通过团队协作提升员工创新的中介机制将更为明显。此外，在悖论式领导的团队中，成员们仿效领导去平衡竞争与合作的关系。此时，竞争对于团队协同的负向作用将受到抑制，而竞争对于员工创新的正向作用将得以发挥，竞争氛围感知带来的工作压力感可能会加大成员对科研工作的投入力度，更有外驱力去寻求新对策[43]。因此，提出以下假设。

H5 悖论式领导通过团队协作对员工创新的中介作用受团队内竞争氛围调节，即团队内竞争氛围越高，悖论领导通过团队协作影响员工创新的效应越强。

综上所述，本文研究模型如图1所示。

2 研究设计

2.1 调研过程与研究样本

调研样本来自中科院一家涉及微系统与信息技术行业研究的科研院所，涵盖微型传感器、集成电路材料以及微系统技术等，问卷发放于2019年11至12月，当时该科研院所在册职工682人，其中科技岗位人员400人，支撑人员209人，研究员及正高级工程技术人员105人，副研究员及高级工程技术人员407人，具有多个硕士、博士与博士后培养点。该科研院所涉及的领域具有高度的科技含量和竞争性，要求员工不仅在技术领域保持创新，还需要适应不断变化的外部环境和技术趋势。同时该科研院主要以团队（课题组）为组织形式，通常以一位研究员或正高职工为团队领导，团队成员主要围绕领导设置的目标展开工作，为本文的跨层研究模型提供了理想的实证基础，使其成为一个较为理想的样本来源。本文前两位作者与该研究所人事处作了研究背景的介绍，以及数据学术性用途的说明。强调数据填写的自愿性、匿名性和数字的保密性。由于需要开展团队层面的分析，参与的团队需要80%以上的成员愿意配合填写问卷。本文发放了两轮纸质问卷，每轮数据收集均为1个星期，两轮问卷前后间隔1个月。两轮问卷中团队领导与团队成员均进行填写。共计向52个科研团队领导及其下属549名团队成员发放了纸质问卷，每份问卷根据事先获得的科研团队领导及成员信息进行了编码。例如，在领导加成员共8人的科研团队中，团队领导编码为00A-001，其下属的科研人员则分别编码为00A-001-001至00A-001-008。相关编码情况仅供团队内部成员知悉。问卷答完后，直接密封进大信封，交由研究人员收回。

经过前后间隔4周的2次调研，本次调研共计回收问卷449份，包含50个团队。在剔除掉包含大量数据缺失、答案全部一致、多选以及规律作答等11个团队的无效问卷后，共获得395份有效问卷，涉及39个团队，团队成员介于3～26人之间，平均约为10人。员工样本中，男性259人，占比65.6%，女性116人，占比29.4%；员工平均年龄为30.6岁（标准差 = 6.4），最小、最大值分别为21与54岁；员工平均组内任职年限为3.6年（标准差 = 3.6），跨度在0.1～20.0年之间；员工与领导共事平均年限为3.7年（标准差 = 3.6），跨度在0.0～18.0年之间；员工受教育程度以博士学历为主，共188人，占比47.6%。领导样本中，男性32人，占比82.1%，女性6人，占比15.4%；领导平均团队任职年限为10.1年（标准差 = 6.6），最小值为0.08年，最大值为22.75年；领导平均年龄为46.2岁（标准差 = 6.9），最小值为34岁，最大值为61岁。样本具体情况如表1所示。

2.2 变量测量

为避免同源偏差，数据收集使用了科研人员与领导2份问卷，并在2个时点收集数据，前后间隔1个月。第一阶段收集了员工与领导的人口统计学信息，并由下属完成了针对团队悖论式领导以及团队内竞争氛围的问卷。第二阶段由领导开展对课题组成员的评价，包括团队协作、员工跨界行为以及员工创新。具体测量题项、信效度如表2所示。

涉及的变量测量来自成熟量表，以回译方式对英文量表进行翻译。在大规模发放问卷前，进行了小范围试填写，修改了数处语言，以保证问卷的顺利回答。

2.2.1 悖论式领导（PL） 采用ZHANG等[6]开发的量表，共计15个题项，典型的条目如“我的课题组组长视组员为平等地位，并兼顾其个人特质或个性”等，该量表的α值为0.915。多层验证性因子分析结果显示：χ2 = 387.562，χ2/df = 2.280，CFI = 0.936，TLI = 0.921，RMSEA = 0.057，SRMRW = 0.058，SRMRB = 0.059，表明二阶潜在构念悖论式领导能够较好地解释观察到的指标变量的方差和协方差，具有良好的内部一致性效度。

2.2.2 团队协作（TP） 采用GRIFFIN等[13]开发的量表，共计3个题项，典型的条目如“此员工跟同事之间有很好的协调合作”等。该量表的α值为0.888。多层验证性因子分析结果显示：χ2 = 0.000，χ2/df = 0.000，CFI = 1.000，TLI = 1.000，RMSEA = 0.000，SRMRW = 0.000，SRMRB = 0.000，表明团队协作具有良好的内部一致性效度。

2.2.3 团队内竞争氛围（TCC） 同样采用ZHU等[14]开发的量表，共计4个题项，典型的条目如“在我的课题组中，如果你不跟别人竞争，就没有存在感”等。该量表的α值为0.832。多层验证性因子分析结果显示：χ2 = 6.504，χ2/df = 1.626，CFI = 0.996，TLI = 0.988，RMSEA = 0.040，SRMRW = 0.017，SRMRB = 0.019，表明团队内竞争氛围具有良好的内部一致性效度。

2.2.4 员工跨界行为（BS） 采用FARAJ和YAN[12]开发的量表，共计4个题项，典型的条目如“此员工经常为了课题组的利益，努力影响别的课题组或者单位外部人员”等。该量表的α值为0.910。多层验证性因子分析结果显示：χ2 = 5.597，χ2/df = 1.399，CFI = 0.999，TLI = 0.996，RMSEA = 0.032，SRMRW = 0.011，SRMRB = 0.009，表明团队内竞争氛围具有良好的内部一致性效度。

2.2.5 员工创新（IN） 采用DE DREU [17]开发的量表，共计4个题项，典型的条目如“此员工经常实施新理论和实验方法以提高我们的产出”等。该量表的α值为0.929。多层验证性因子分析结果显示：χ2 = 20.241，χ2/df = 5.060，CFI = 0.987，TLI = 0.960，RMSEA = 0.101，SRMRW = 0.017，SRMRB = 0.010，表明员工创新具有可接受的内部一致性效度。

2.2.6 控制变量 控制了团队层面领导性别（L_Gender）、年龄（L_Age）与团队工龄（L_Tenure）等变量，以及个体层面员工性别（Gender）、年龄（Age）、教育水平（Edu）、团队工龄（Tenure）以及领导共事年限（Time）等变量。团队成员性别多样性[23]、年龄[34]被学者证明了与个体创新具有紧密联系，而教育水平被证明了与个体的跨界能力以及创新绩效密切相关[20]。同时，参考已有的悖论式领导与个体创新研究，本文进一步将个体团队工龄[44]、领导共事年限[10]作为控制变量。

2.3 验证性因子分析与共同方法偏差检验

为保证测量模型具有较好的判别效度，本文采用跨层验证性因子分析来检验变量的区分效度，结果如表3所示。结果表明：五因子模型中χ2 = 1553.809，χ2/df = 1.992，CFI = 0.909，TLI = 0.900，RMSEA = 0.050，SRMRW = 0.055，SRMRB = 0.095，优于其他模型，表明测量模型具有良好的区分效度。针对问卷收集过程中潜在的共同方法偏差，首先采取Harman单因素分析，得到第1个特征因子共解释20.2%的方差，低于40%的门槛值。此外，通过构建共同方法因子对共同方法偏差进行了检验，各项拟合指标结果如表3所示：χ2 = 1252.939，χ2/df = 1.752，CFI = 0.936，TLI = 0.923，RMSEA = 0.044，SRMRW = 0.045，SRMRB = 0.085。虽然各项拟合指标有所提升，但χ2/df提升低于0.5，CFI与TLI提升小于0.05，且RMSEA、SRMRW以及SRMRB下降不超过0.01，表明样本不存在严重的共同方法偏差。

2.4 相关性分析

本文包括个体层面变量（员工跨界行为、员工创新）与团队层面变量（悖论式领导、团队协作、团队内竞争氛围）这2个层面变量，描述性统计分析和相关系数矩阵如表4所示。其中，个体层面的员工跨界行为与员工创新呈现出显著正相关关系（r = 0.462，p < 0.001），且性别（r = -0.115，p < 0.05），员工团队工龄（r = 0.104，p < 0.05），员工与领导共事年限（r = 0.159，p < 0.01）以及受教育水平均（r = 0.172，p < 0.01）与员工创新显著相关，表明了控制这些变量的必要性。

团队层面的悖论式领导与团队协作呈显著正相关关系（r = 0.391，p < 0.01），与团队内竞争氛围正相关但不显著（r = 0.069，n.s.），且团队协作与团队内竞争氛围呈显著正相关关系（r = 0.108，p < 0.05）。同时领导年龄（r = 0.143，p < 0.01）、领导团队工龄（r = 0.253，p < 0.001）与团队内竞争氛围显著正相关，相关性分析结果为假设检验提供了初步支持。

3 假设检验

3.1 数据聚合检验

本文采用Rwg（j）指标来评价悖论式领导、团队协作以及团队内竞争氛围的组内一致性。悖论式领导的平均Rwg（j） = 0.972，ICC（1） = 0.298，ICC（2） = 0.938；团队协作的平均Rwg（j） = 0.934，ICC（1） = 0.400，团队内竞争氛围的平均Rwg（j） = 0.934，ICC（1） = 0.077，ICC（2） =0.889，因此各团队层面变量Rwg（j）均超过0.7的门槛值，ICC（1）均超过0.059，ICC（2）均大于0.7，达到了经验标准，表明悖论型领导、团队协作以及团队内竞争氛围构念可以由个体层面聚合至团队层面。同时，运行空模型计算ICC（1）以评价员工的跨界行为与创新是否存在显著的组间差异，结果显示，员工跨界行为的ICC（1） = 0.655，员工创新的ICC（1） = 0.497，二者的ICC（1）均显著超过0.059的阈值，存在高度组间相关，表明员工跨界能力与员工创新存在显著的组间差异，样本并非相互独立，应利用跨层模型进行研究。

3.2 主效应与直接效应检验

本文假设悖论式领导能显著正向预测员工创新。通过Mplus 8.3构建多层结构方程模型，模型拟合指标：χ2 = 5.293，χ2/df = 2.647，CFI = 0.987，TLI = 0.954，组内SRMRW = 0.001，组间SRMRB = 0.126，RM？ SEA = 0.065，结果如表5所示。结果表明，悖论式领导对员工创新具有显著跨层正向影响（B = 0.558，p < 0.05），H1得证。同时，悖论式领导对员工跨界行为具有显著跨层正向影响（B = 0.528，p < 0.05）；员工跨界行为对员工创新具有显著正向影响（B = 0.746，p < 0.001）；悖论式领导对团队协作具有显著正向影响（B = 0.619，p < 0.001）；团队协作对员工创新具有显著正向影响（B = 0.759，p < 0.001），为进一步中介效应检验提供了支撑。

3.3 中介效应检验

H2与H3分别假设员工跨界行为与团队协作在悖论式领导与员工创新之间发挥中介效应。参考BARON和KENNY[45]提出的逐步回归对中介假设进行检验，结果如表6所示。模型0为空模型，仅加入了阶层分界变量与因变量员工创新。模型1加入了个体层面和团队层面的控制变量以及自变量悖论式领导，结果显示悖论式领导对员工创新具有显著正向影响（B =0.402，p < 0.05），支持进一步检验。模型2的因变量为员工跨界行为，结果表明悖论式领导对员工跨界行为具有显著正向影响（B =0.273，p < 0.05）。模型3同时加入自变量悖论式领导与中介变量员工跨界行为预测员工创新，结果表明悖论式领导对员工创新依然具有显著正向影响（B =0.231，p < 0.05），员工跨界行为对员工创新具有显著正向影响（B = 0.684，p < 0.001），但模型3与模型1相比，悖论式领导对员工创新的估计系数显著降低。因此，员工跨界行为在悖论式领导与员工创新之间发挥部分中介作用，H2初步得到支持。

同理，模型4因变量为团队协作，结果显示悖论式领导对团队协作具有显著正向影响（B = 0.559，p < 0.001），支持进一步检验。模型5同时加入自变量悖论式领导与中介变量团队协作预测员工创新，此时结果表明悖论式领导对员工创新无显著影响（B = ？0.028，n.s.），而团队协作对与员工创新具有显著正向影响（B = 0.768，p < 0.001），模型5与模型2相比，悖论式领导对员工创新的估计系数变为不显著。因此，可以判断团队协作在悖论式领导与员工创新之间发挥完全中介作用，H3初步得到支持。

由表6可知，员工跨界行为与团队协作分别在悖论式领导与员工创新之间发挥部分与完全中介作用。为避免第II类错误，进一步利用信赖区间估计方法检验员工跨界行为和团队协作的中介效应[46]。通过构建多层结构方程模型，模型拟合指标为χ2 = 13.488，χ2/df = 1.686，CFI = 0.969，TLI = 0.923，组内SRMRW = 0.080，组间SRMRB = 0.092，RMSEA = 0.044，模型运行结果如表7所示。结果表明，员工跨界行为在悖论式领导与员工创新之间发挥部分中介作用（间接效应B = 0.280，p < 0.05）；团队协作在悖论式领导与员工创新之间发挥完全中介作用（间接效应B = 0.419，p < 0.01），该结果与逐步回归检验结果一致，进一步验证了H2与H3。

3.4 调节效应检验

H4提出团队内竞争氛围在悖论式领导与团队协作的关系中发挥调节作用。表8中的模型1～模型4分别表示以团队协作为因变量，逐步放入控制变量、自变量悖论式领导、调节变量团队内竞争氛围以及二者交互项的检验结果。其中，模型4表明，团队内竞争氛围对团队协作显著负向影响（B = ？0.235，p < 0.01），但悖论式领导与团队内竞争氛围的交互项对团队协作显著正向（B = 0.279，p < 0.05），由此H4得证。与此同时，本文按“均值+/？1个标准差”的方法，对调节变量进行分组，团队内竞争氛围对悖论式领导和团队协作之间的调节作用如图2所示。

3.5 被调节的中介效应检验

本文采用Mplus对第一阶段被调节的中介跨层模型进行检验，结果如表9所示。低团队内竞争氛围下，团队协作在悖论式领导与员工创新之间的中介效应显著（中介效应B = 0.301，p < 0.05）；高团队内竞争氛围下，团队协作在悖论式领导与员工创新之间的中介效应显著，且效应更明显（中介效应B = 0.423，p < 0.001），且二者之间差异显著（diff = 0.122，p < 0.01），这表明团队协作的中介效应受团队内竞争氛围高低的调节，H5得证。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

首先，团队悖论式领导对员工创新具有显著促进作用。其次，员工跨界行为和团队协作分别在悖论式领导与员工创新之间发挥部分与完全中介作用。员工跨界行为是员工获得外部异质性知识进行创新的重要行为，且员工创新离不开团队成员之间的紧密协作与知识交流[47]。最后，团队内竞争氛围显著正向调节悖论式领导与团队协作的关系和团队协作的中介效应。

4.2 理论贡献

首先，现有研究发现悖论式领导对员工创造力[7]、员工创新绩效以及任务绩效[33]等具有显著正向影响。这些研究主要集中于企业类组织，如金融、通信、制造、教育和房地产等行业。本文证明了这一关系在科研团队中得到了重现，这一发现丰富了悖论式领导和员工创新之间的关系理论。

其次，发现团队的悖论式领导带来2类效应，一是促进下属扩大对工作角色的认知，主动关注组织外资源，提升跨界行为，二是促进下属扩大对团队角色的认知，关注团队协同行为。当前研究认为，悖论式领导促进创新产出的机理侧重于动机因素[7，10]，本文的创新点在于指出悖论式领导促进员工创新的2条行为路径：提升下属的跨界行为与提升团队协作。员工跨界行为与团队协作是个体创新的重要前因[21]，但是对于如何促进员工跨界行为与团队协作，现有的文献提供的启示较少。研究结论不仅丰富了现有员工跨界行为与团队协作的前因研究，也深化了悖论式领导与员工创新之间的机理研究。这一结论将领导风格与员工基于工作角色认知的跨界行为和团队协作进行了关联，不仅为员工跨界行为和团队协作的研究做出了理论贡献，同时也提示后续研究可以进一步探索悖论领导对下属工作角色感知的影响。

最后，发现当团队内部竞争性感知程度高时，悖论式领导对团队协同与员工创新具有更高的正向效应。已有研究表明，团队内竞争氛围会促使员工寻求与他人进行比较，以肯定自己的能力，同时竞争可以将员工注意力集中于任务，从而提高绩效[39]，更易于带来团队的人际紧张感与矛盾激化，使下属对领导的行为与评价更为关注[41]。进一步，当团队处于高竞争氛围中，团队更需要悖论式领导以抑制竞争带来的仅关注个体工作目标的不良导向，维持团队协作，同时发挥团队竞争对创新的正向影响。这一结论从团队情境层面揭示了悖论式领导对员工创新的影响机理，有一定理论启示性。这一结论在一定程度上与团队竞争理论的观点一致，即竞争和合作并不相互排斥[47]，本文创新地提出悖论式领导是竞争与合作不相排斥的一个重要管理对策。

4.3 管理建议

第一，培育团队组长的悖论式领导风格。悖论式领导来自中国文化中的易经与中庸，应加强对团队领导的整体式思维与整合性策略的培训，通过理论学习与案例分享，提升团队领导的整体观、平衡观、辩证观，以及相应的人员管理技能。

第二，团队领导应鼓励团队成员的员工跨界行为，通过岗位设计与工作任务安排，推进团队成员跨团队、部门、组织寻求工作资源和信息，在组织外开展相关工作；鼓励不同岗位员工在日常工作中相互支持与积极沟通，分享工作资源与经验，提升员工跨界效率；为员工提供更多与外界接触的机会，包括外派学习、技术交流，以及引进专家进行讲授、分享，主办技术论坛等；对主动开展跨界活动的员工成员予以嘉奖和认可，鼓励团队成员的跨界行为。

第三，提升团队协作能力。团队领导者应平衡团队成员求新求异的个体创新导向以及团队成员的合作导向。为应对激烈的工作竞争，推广整体性思维与辩证观，引导团队成员对工作竞争的理解，以团队合作共赢为目标，将个人发展与团队目标进行有机结合，建立团队内部沟通、反馈和知识分享机制，促使成员充分整合并利用其他成员的知识和技能，通过团队协同提升员工创新。

4.4 研究不足与展望

第一，对员工创新的测量基于主管问卷回答，没有引入反映客观的科研创新绩效指标，未来研究应当进一步引入客观科研产出，比如论文和专利产出等。第二，受时间、成本等因素制约，本文虽然进行了2个时点的数据收集，但仍属于横截面研究，如自变量悖论式领导与调节变量团队内竞争氛围在同一时点收集，而中介变量包括团队协作、员工跨界行为与因变量员工创新在同一时点收集，可能导致潜在的同源偏差。第三，中介变量和因变量均由团队领导评价，而自变量和调节变量均由团队成员评价，会导致同源偏差，所以在研究设计上存在不足和瑕疵，合理的做法应该是让员工来评价中介变量。因此，未来研究可以采取纵向追踪的研究方法，扩大研究样本收集范围与容量，以更科学地探究悖论式领导对员工创新的动态作用机理。第四，悖论式领导与员工创新的关系还存在其他视角，基于领导的涓滴理论，还可以找到更多的机制线索。比如，悖论式领导可能更具有整体性认知风格，这是否会影响员工的认识倾向，并与员工跨界行为共同影响员工创新？此外，对于不同性质的科研工作，由于员工创新的过程特征存在差异，悖论式领导的垂范效应是否也会存在差异表现呢？要回答这些问题，还需要开展更多的实证研究。

参 考 文 献

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Impact of Paradoxical Leadership on Employee Innovation

—A Cross-Level Mediation Study on Team Collaboration and Employees’ Boundary Spanning Behaviors

TANG Chao-ying1， LUO Qi1， YI Tao1， YAN Tai-yi2

（1. School of Economics and Management， University of Chinese Academic Science， Beijing 100190， China；2. School of Management， University College London， London WC1E 6BT， UK）

Abstract： How can team leaders motivate innovation among subordinates？ From the perspective of traditional Chinese philosophy of Yin and Yang， it focused on the role of paradoxical leadership and argued that the holistic understanding of paradoxical leadership impact employees’ perceptions of their work roles. Through the analysis of multi time points paired data of 395 team members and 39 team leaders， it identified the dual impact pathways of paradoxical leadership on employee innovation. The research indicates that at the individual level， paradoxical leadership promotes subordinates to pay attention to both internal and external work resources， enhancing employees’boundary-spanning behavior， thus fostering employee innovation. At the team level， paradoxical leadership encourages employees to focus not only on themselves but also on the team as a whole， enhancing team collaboration， thereby promoting employee innovation， especially in a high intrateam competitive climate. The two pathways through which paradoxical leadership influences employee innovation enrich paradoxical leadership theory and employee innovation management theory， providing valuable insights for team leaders.

Keywords： paradoxical leadership； employee innovation； boundary spanning behavior； team collaboration；intrateam competition climate