企业集团总部管理公司费用中心迭代为利润中心初探

【摘要】企业集团为了管理众多项目公司，逐渐构建形成职能全面功能强大的管理机构，这些管理机构多以管理平台公司的形式存在，管理平台公司每年会发生大量的人工费用与办公场所租赁费用等，但一般无相应的收入进行覆盖，形成费用中心。文章以J集团为研究对象，通过梳理管理平台公司与项目公司的法律关系、各自的功能和风险，并基于企业所得税相关规定选择合理的转让定价方法，以形成一套合规高效的管理平台公司向项目公司收取服务费的定价机制和落地方案，将管理平台公司从费用中心迭代为利润中心。

【关键词】管理平台公司；费用中心；利润中心；总部管理公司；转让定价

一、费用中心与利润中心的概念

费用中心主要是为企业提供一定辅助性、专业性管理，如企业的财务部、人事部等行政管理部门，其不能直接产生可以用货币计量的经营成果，与产品的生产制造没有直接的联系，一般通过费用预算的形式予以控制，通过实际发生的各种费用与费用预算的比较确定差异，用以评价工作绩效。费用中心是对管理费用等期间费用负责的责任中心。

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

二、管理平台公司费用中心成因及影响分析

在实际的企业集团运转中，股权投资关系与管理活动关系往往以多种形式存在，以J集团为例，其股权结构及管理架构简图如图1。

图1中有底纹公司具有管理平台公司职能，具体可以分为以下两类：

第一类，纯管理平台公司：如公司2、公司5。该类公司每年会发生大量的人工费用与办公场所租赁费用等，无相应的收入进行覆盖，完全属于费用中心，系持续亏损公司。

第二类，股权平台公司兼做管理平台公司，如公司8、公司15，该类公司向直接投资的公司行使股东权利发生相应的费用外，每年同样会发生大量的作为管理平台的人工费用与办公场所租赁费用等。虽然其作为股权平台公司可以向其投资的公司行使股东权利取得分红，但由于分红的不确定性和不稳定性，公司8与公司15某些年度也会出现亏损。

为了解决管理平台公司费用中心导致的亏损公司治理问题，拟将管理平台公司从费用中心迭代为利润中心，即管理平台公司应基于其承担的功能风险制定与之相匹配的关联交易定价机制，通过梳理其向关联方提供的服务内容并合理收费升级为利润中心。

三、关联交易定价的方法论

关联交易定价原则和步骤如图2所示。

管理平台公司提供服务产生的成本费用中，股东活动、重复服务、或者不能使项目公司受益的成本不能分摊给项目公司。

J集团实行总部-区域-城市公司三级管控模式，每一级都组建了完整的管理职能。

三级管控模式下，各级管理平台公司对项目公司的管控活动既存在股东活动，又存在总部管理平台公司、区域管理平台公司、城市管理平台公司向项目公司提供重复服务且各自提供的服务内容和数量难以区分和计量。为了解决以上问题，J集团拟将总部、区域、城市管理平台公司统一整合为一家平台管理公司（以下简称“总部管理公司”），落地形式为总部管理公司+总部管理公司各城市分公司，整合后的总部管理公司及服务关系如图3所示。

各项目公司仅委托总部管理公司一家法人公司提供服务，具体由总部管理公司根据项目公司地理位置授权就近的分公司为其提供服务，总部管理公司的总部向分公司提供全方位支持，从法人公司层面消除重复服务。

四、总部管理公司提供的服务

（一）总部管理公司的职能设置情况

总部管理公司拥有产品研发、战略运营、财务管理等职能部门，对项目公司提供各种支持性服务。总部管理公司各部门及主要职能总结如表1。

（二）基于职能设置所提炼的服务内容

基于总部管理公司的各职能设置，总部管理公司各职能向项目公司提供相应的服务实现了完整的业务研发销售全流程服务，各项服务包括：

1.投资拓展顾问服务

为项目公司获取优质项目提供专业投资顾问服务，包括提供市场政策研究成果，国家政策，城市群、都市圈以及行业标杆对标调研成果，提供市场信息、项目信息，市场发展动态等。

组织产品部、成本部、工程部、营销部等对目标项目进行全周期研发销售推演测算，对投资方案和价格提出建议等。

2.计划运营管理服务

为项目公司提供计划运营管理服务，流程管理服务，制订项目全景研发生产计划，监督和组织协调按照项目全景研发生产计划完成经营目标。

3.财务和资金管理服务

建立项目财务和资金管理制度，各类款项的审核支付管理，协助项目公司融资，编制项目年度资金使用计划，管理费用预算管理等服务。

4.产品研发服务

在对项目情况与项目所在地市场情况进行充分调查了解基础上，提供产品策划书或产品定位报告。

协助项目公司选择规划设计各阶段的设计单位，确定各类设计的范围、深度、标准、质量、限额设计等具体要求。

5.成本合约服务

协助项目公司考察选择或招标选取第三方专业咨询公司，提供全过程造价咨询服务。

拟订招标方案并负责组织实施，充分利用总部管理公司合格供应商库的资源，选用合适的单位参与投标或竞争。

6.营销管理服务

主要负责市场研究和定位，销售统筹和支持，品牌和媒体管理，客户关系管理等职能。

项目前期定位（含客户研究）、产品名称建议、营销策略、销售定价（包括折扣权限）、各主要合作媒体及推广机构或代理机构的确定和调整。

7.信息化服务

负责各职能信息化系统建设和规范使用，确保数据及时性和准确性，为管理赋能提高整体管理水平。

五、功能风险分析

（一）履行的功能

总部管理公司为项目公司提供专业投资顾问服务，包括提供市场政策和发展动态，提出投资方案和价格范围建议等。

总部管理公司为项目公司提供生产销售全流程服务，包括提供计划运营管理服务，提供财务和资金管理服务，提供定位与方案设计及管理服务，提供生产管理、质量控制、竣工验收与交付服务，提供项目成本审核、供应商管理和维护等成本合约服务，提供营销管理服务，提供信息化服务等。

项目公司主要进行项目生产销售全流程各环节的决策和管理功能及综合行政工作，包括决定投资标的、决定产品定位和销售策略、决定运营节奏等。

（二）承担的风险

总部管理公司进行基础性研究，以保持各职能专业处于行业领先优势，如绿色技术研究、运营管理研究、产品研究开发等，并承担相关风险。项目公司不进行基础性研究，也不承担相关的风险。

总部管理公司承担提供服务过程中服务质量控制风险，承担与其提供服务相关的一般管理风险，即委托方市场对其服务质量的评价及继续合作风险。

总部管理公司与各项目公司共同负责市场定位等战略制定，因此共同承担因市场定位失误等造成的战略风险。

项目公司承担经营风险（经营失败），包括市场风险、信用风险等。

（三）投入的资产

总部管理公司主要负责提供服务，因此投入的资产主要为人力资源。总部管理公司下设办公室、法务部、纪检室、人力部、党群部、战略部、财务部、投资部、成本部、工程部、营销部、资管部，拥有为各项目公司提供服务所需要的人员和资产。

（四）功能风险分析小结

总部管理公司履行产品生产销售全流程服务功能，主要承担提供服务的一般性风险。项目公司履行决策管理和行政功能，承担经营失败的风险。

六、转让定价方法分析

（一）转让定价方法

转让定价方法包括可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法、利润分割法和其他符合独立交易原则的方法。

（二）选择合适的转让定价方法

1.可比非受控价格法

总部管理公司向各项目公司提供的投资和生产咨询服务，如果在公开市场或集团内部可以找到相同条件的交易价格，可以采用可比非受控价格法来制定向各项目公司收取的服务费用。

2.交易净利润法

除上述可比非受控价格法外，由于总部管理公司为项目公司提供各类服务，根据其所承担的功能和风险，在市场中应存在这一类的独立可比企业，因而可考虑选用交易净利润法来制定其向各项目公司收取的服务费用。

同时，考虑到交易净利润法是基于企业营业利润的比较，对产品或服务的相似性要求相对较低，且较少受到会计处理方式的影响，因此，交易净利润法同样适合于总部管理公司向各项目公司收取服务费，并选择完全成本加成率作为合理的利润水平指标。

3.其他方法不适用的理由

再销售价格法适用于再销售者未对商品进行改变外形、性能、结构或更换商标等实质性增值加工的简单加工或单纯购销业务。总部管理公司非简单加工企业或单纯从事购销业务的企业，同时可比企业再销售利润率的计算可能会受到各企业会计处理中成本与费用分类方法不同的影响。因此该方法不适用。

成本加成法缺乏对期间费用的考虑，对可比交易一致性的要求很高，且与总部管理公司所提供服务相似的服务成本加成率不易找到。同时成本加成法对会计处理方式的可比性要求较高。因此该方法不适用。

利润分割法，确定各方贡献的市场价值通常需要大量的信息和数据，且一般难以获得或者不足以证明各方对公司利润贡献的市场价值。由于难以确定总部管理公司对公司利润贡献的市场价值和贡献程度，该方法不适用。

（三）选择利润水平指标

在交易净利润法下，总部管理公司主要负责向各项目公司提供投资和生产咨询服务及一般支持服务，其期间费用反映了经营活动发生的主要成本和回报基础。因此，我们选择用完全成本加成率作为利润水平指标进行可比分析。完全成本加成率=息税前营业利润/（主营业务成本+管理费用+营业费用），息税前营业利润=主营业务收入-主营业务税金及附加-主营业务成本-营业费用-管理费用。

（四）转让定价方法及可比企业利润水平

结合目前公司投资的项目以股权合作为主的现状，方案二以总部管理公司获得较为稳定的利润回报为基础向项目公司分摊收取服务费，如果遇到行业不景气的状况，合作方与项目公司很难接受方案二。而按照方案一由总部管理公司按照项目销售收入的一定比例收取服务费，更符合“按劳分配”的原则，也更容易被市场接受。

然而，上述通过BvD数据库进行基准分析的方式存在一定局限性：由于所选外部可比公司的数据都来自非中国大陆地区，可能造成所获得的数据在一定程度上具有局限性，主要包括中国的经济和商业环境与上述国家/地区不同等因素。

（五）行业实践对标

由于基准分析存在国别局限性，笔者又对标了国内相关行业的先进实践案例。

1. L集团“管理咨询模式”

L集团各地区的项目公司设置了完备的生产经营管理职能，L集团的总部管理公司为项目公司赋能，按照向项目公司提供服务类别分别收取前期服务费、生产咨询服务费、信息化服务费、造价咨询服务费、综合管理服务费，以项目开发建设面积为基数，并制定了统一的稳定的单价。

存在的不足包括：总部管理公司仅提供管理咨询赋能，服务单价偏高；总部与区域及项目公司存在重复职能导致的“重复服务”风险；服务费单价未体现总部管理公司服务水平与项目公司经营效益的联动关系，不能起到调动总部管理服务追求卓越的积极性。

2. LCGL公司“代建模式”

LCGL是一家工程建设公司。委托方获取土地后，将项目委托给LCGL公司代为开发，包括项目定位、项目方案、项目重大设计变更、目标成本设定、计划节点设定、重大招标、项目定价、营销方案等环节等开发全流程管理。LCGL公司主要按照“基础委托管理费”+“委托管理服务费”模式收取开发委托管理服务费，其中基础委托管理费为项目管理团队薪资及保险等，一般采取定额包干；委托管理服务费一般按照项目所得税前利润的一定比例收取。

3.对比分析

对标L集团案例可以发现，总部服务费的收取要体现统一性的稳定定价水平。对标LCGL案例可以发现，可考虑以代建模式把总部服务整体打包收费，以逐步把总部管理打造成一项真正盈利的业务，为未来拓展第三方交易打好基础。

七、整体方案

经过对标汲取长处和规避不足，结合前述分析，建议在“按劳所得”（方案一）的基础上，引入“共享收益共担风险”原则，即提高总部管理公司承担的风险，充分调动总部管理公司通过提高管理服务水平提升利润效益的积极性，具体落地方式如下：

（一）组织架构重整

将总部-区域-城市管理平台公司整合为总部管理公司，且建议项目公司仅保留总经理与行政人员，将营销团队及其他职能人员均并入总部管理公司各城市分公司。

通过组织重构可以消除“重复服务”因素，形成产品开发全流程服务平台，可以品牌输出、管理输出、资源输出为核心，提供产品定位、设计管控、生产经营、营销策划、交付维保等产品生产经营全流程服务，形成自然利润中心。

（二）制定统一的收费模式

总部管理公司为项目公司获取优质项目提供专业化项目投资顾问服务，采用可比非受控价格法（方案一）以项目获取价格的1%（中位值）收取投资顾问服务费。

总部管理公司为项目提供产品生产销售全流程服务，在可比非受控价格法（方案一）基础上，提供服务的内容增加了营销管理服务，所以收费模式采用项目销售收入作为收取服务费的基数；收费模式引入“共享收益共担风险”原则，项目利润高，适当多收取服务费，项目利润低，少收取服务费，项目亏损，仅收取管理团队人员薪资和社保费等。具体标准如表4。

（三）整体方案履行的合规要求

项目公司与总部管理公司遵循独立交易原则，即按照非关联方企业委托代建所遵循的规则和程序履行服务和收取费用。包括但不限于形成和保存于以下活动和凭证：

1.项目公司与总部管理公司签订《项目投资顾问合同》《项目生产销售全流程委托服务合同》；

2.总部管理公司应保存投资顾问服务过程中与服务项目相关的各阶段成果报告，并经项目公司签收（盖章）确认。

3.总部管理公司应保存项目生产销售全流程服务过程中各职能各阶段向项目公司汇报的服务成果报告，并经项目公司签收（盖章）确认。

4.总部管理公司向项目公司申请服务费付款的流程审核资料，服务费收支银行回单，服务费结算资料和发票。

5.总部管理公司与项目公司召开会议的纪要等。

责编：梦超