大型健康产业集团推进协同经营管理模式的探索与实践

为深入贯彻落实省委、省政府和省国资委关于“坚持创新驱动、推动高质量发展”的指示精神，适应山东大健康产业改革发展的新形势、新要求，全面提升企业管理科学化、规范化水平，进一步增强企业发展活力和市场竞争力，推动企业持续健康发展、高质量发展，山东健康集团创新实施了协同经营管理模式。

一、充分认清推行协同经营管理模式的重要意义

（一）是企业深化改革创新、加快建设世界一流健康产业集团的重要举措。建设世界一流企业，首先要有一流的市场化经营理念和一流的市场化经营能力，这是推进建设一流企业的必由之路。山东健康集团自组建成立以来，用一年多的时间，在推动资产整合、文化融合、发展耦合方面做了大量工作，取得了阶段性成效，集团整体呈现了欣欣向荣、人心思进、干事创业的生动局面。随着集团进入发展新阶段，今后工作重心由整合融合转变到加快改革创新发展上来，这迫切需要推动经营管理体制创新、机制创新和模式创新。对此，在充分考虑企业特点以及经营实际的基础上，山东健康集团坚持以完全市场化为基础，以三项制度改革为动力，研究提出了实施协同经营管理模式的重大决策。实施协同经营管理模式，有利于提升集团管理科学化、规范化水平，有利于提升集团经济运行质量，有利于激发改革创新发展动力活力。

（二）是企业加快三项制度改革、真正建立“三能”机制的有效途径。实践证明，深化三项制度改革是充分调动职工工作积极性、增强企业管控效率和市场竞争力的关键因素。如何用市场化贯穿干部人事、劳动用工和收入分配，促进企业提升效益、效率、效能和效力是改革创新的重点和难点。对此，山东健康集团按照“凡事有据可依、凡事有人管理、凡事有人监督、凡事有奖有成”的要求，坚持“量化赋权、流程分权”的管理思路，建立以目标利润为导向，以完全市场化为基础，以划小核算单位为特征，以价格成本测算为手段，以深化三项制度改革为动力，推动实施可复制、可推广的协同经营管理模式。通过实施协同经营管理模式，实行市场化绩效考核机制，将责任与激励对岗位实现赋能，促进各类人才竞相涌动，最终将建立以高效定值竞争实现管理人员能上能下，以人力资源的合理流动配置实现人员能进能出，以资产人格化管理实现收入能高能低的“三能”机制。

（三）是提升企业整体管控效能、激发全员干事创业活力的必要手段。当前，山东健康集团正处于改革发展的关键时期，工作头绪多、任务重、难度大，迫切需要通过管理模式创新，激发全员干事创业的持久动力。实施协同经营管理模式，融合市场化、标准化、精益化等现代企业先进的管理模式和宝贵经验，能够进一步增强全员的精益思维、市场意识和创新能力，真正树立“人人都是经营者、人人都是利润源”的理念，推动企业实现“自主经营、自我约束、自我发展、自我完善”的良性发展循环。对此，通过进一步解放思想、更新观念，树牢“勤俭办企”思想，坚持市场化、精细化导向，积极探索、加快建立协同经营管理模式，实施有效激励，切实调动广大干部职工干事创业的积极性和主动性，达到管理模式全员参与、管理流程持续优化、经营机制不断完善、创新成果全体共享的良好发展局面。

二、推行协同经营管理模式的工作举措

协同经营管理模式是一项对传统管理手段颠覆式创新的系统工程，通过进一步解放思想、博采众长，融合汲取市场化、标准化、精益化等现代企业先进的管理模式和宝贵经验，贯彻责权利对等原则，深刻分析推进协同经营管理模式面临的形势任务，把深化三项制度改革、提升经营管理水平、实现节约降本增效作为协同经营管理模式的深刻内涵。

一是合理划小核算单位，明确核算主体。以各单位自身的业务价值链为基础，统筹变革成本与整体效益等因素，从职能、产品、品牌、区域、客户等维度，将业务价值链分解为合理的可以独立计算收支的单位作为核算主体，核算主体可以是部门或者业务单元，更加匹配市场的需求，让权责利更加清晰化。每个核算主体通过授权体系，被赋予相应职权，既具有相对的经营独立性，又有经营管理的弹性。

二是坚持效益导向，确定核算单位经营目标。建立全方位的市场化计量结算和价格管理体系，确定以市场终端价格为基础的核算单位经营目标。以本单位输出的产品和服务的市场价格为基础，参考公司经营指标分解和历史数据，确定合理的利润率，向前追溯到各个独立核算的生产经营单位，确定各生产经营单位的产出或者服务的内部价格，用以测算各核算主体的赋权经营收入并作为经营目标。

三是实施有效激励，联动以产权制度改革为基础的三项制度改革。结合核算主体属性和工作特点，灵活选用事业部经营、 承包经营、竞聘承责经营等方式，探索实施核算主体模拟混改、虚拟股权、超额利润分享等产权改革和中长期激励举措。同时有效联动三项制度改革，对应各核算主体核定的内部价格和收入目标，采取内部竞标、揭榜挂帅等办法，确定核算主体负责人并履行相关程序，然后由负责人和成员进行“双向互选”，实行市场化绩效考核机制，让更多人才竞相涌现，让干事热情激发无限，推动形成以高效定值竞争实现管理人员能上能下，以人力资源的合理流动配置实现人员能进能出，以资产人格化管理实现收入能高能低的机制。

四是树立人本理念，搭建清晰的奖惩机制。按照完全市场化标准和全成本要素管控的原则，依据历史资料、现场实际、劳动及各类消耗定额为标准，以划分的核算单位为对象，核算每个生产要素的成本，形成具体成本价格，建立科学成本核算体系。各核算主体在运营中，全面计算其实际发生的全部费用，结合赋权经营收入，核算其内部利润。在一定周期内，完成指标的，产生的利润按照相应规则进行分配，未完成指标的，对负责人进行诫勉谈话，再次未完成指标的，退出本核算主体负责人位置。同时对于核算主体内部成员，变“相马”为“赛马”，用事实与数据营造公平竞争环境；推行岗位工资制，用价值创造匹配薪酬，实现职适其能和人才的合理流动，逐步形成员工自驱动激励机制。

三、推行协同经营管理模式存在的问题

集团启动协同经营管理工作以来，对协同经营管理模式有关理念进行了解读，各工作专班、各单位分工负责、协同配合，通过调研筛选确定了9户试点单位先试先行，分别召开座谈会进行个性化分析研究，并建立了周调度和月总结工作机制。通过调研情况看，各单位基本完成推进方案和试点单位实施细则的制定，各工作专班也都分别制定了工作计划，整体工作取得了阶段性成效。但仍存在以下主要问题：

（一）对协同经营管理模式理解不深入、有偏差。试点单位普遍存在对协同经营管理模式理解不够、混淆概念的问题，即将协同经营管理模式混同于集团内部工作协同或试点企业内部绩效考核工作，主要体现为对公司、部门的绩效考核，还没有把协同经营管理模式搞清楚，这也是各单位普遍存在的共性问题。

（二）全员市场意识和精益思维有差距、不到位。试点单位关于协同经营管理模式实施细则中还未体现出“人人都是经营者、人人都是利润源”的理念。有的试点单位把项目作为最小核算单位，有的则是以试点单位作为最小单元，没有体现“合理划小核算单位”的理念。

（三）市场化收支结算体系构建进展慢、不成熟。试点单位还未建立市场化收支结算体系，未能划小核算单位并进行市场化定价。有的试点单位实施细则缺少成本核算、内部市场化定价机制等关键要素；有的没有具体依据支撑变动费用的指标和价格；有的没有将内部市场化同全面预算体系有机融合。

（四）与三项制度改革协同联动不紧密、不明显。试点单位未能有效联动三项制度改革，实现“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的目标。有的试点单位制定的实施细则未体现三项制度改革相关内容。

四、高效推进协同经营管理模式的建议

（一）需要着重抓好“三个环节”。一是构建全要素“成本中心”。试点单位要通过划小核算单位，明确成本核算主体，按照完全市场化标准和全成本要素管控原则，以各类生产资料消耗定额为基准，采取科学计价方式，核算每个生产要素成本，建立以产品和原材料、工资成本、各类支出消耗等为范围的成本核算体系。二是构建全方位效益导向激励机制。试点单位要在全要素成本核算体系基础上，建立全方位市场化收支结算体系，对于划小核算单位提供的内外部产品和服务进行市场化定价，明确收支盈余，计算核算单位营业利润。同时对单位经营指标进行分解倒推，合理确定核算单元考核指标，通过自主选择“承包经营”“模拟公司制”等方式，实行全员市场化绩效考核。三是构建三级管理体系。山东健康集团作为推进协同经营管理的指导主体，负责管理体系的规划指导、协调推进、标杆推广和调度考核，搭建形成资源共享平台。权属二级企业作为协同管理推动主体，要进一步细化完善实施方案，负责对所属试点企业组织推进、指导督导、标杆培育、效果评估和绩效考核。三级企业作为协同管理执行主体，要进一步完善细化实施细则，持续深化管理创新、精细化管理，将协同经营管理模式落实落地。

（二）需要着重把握“三项重点”。一是明确实行协同经营管理的工作目标。管理创新真正的目的是解决实际困难，用发展来解决经营中的问题。实行协同经营管理模式最终的目的是“提质、提效、增盈、扭亏”。按照“内强管理、外拓市场”要求，既要内控、内强、节流，还要外拓市场、开源、创收。二是正确把握化繁为简与化简为繁的关系。企业管理各具特色，条条大路通罗马，不是只有一个标准是对的。在化简为繁方面，精益管理要在降本、控费等方面进行细化。坚持“凡事有据可依、凡事有人管理、凡事有人监督、凡事有奖有惩”管理核心，在细化管理中工作落实到人、落实到事。在化繁为简方面，既要从细处入手，还要从大处着眼。工作中抓重点矛盾、抓重点工作、抓重点任务。三是发挥基层试点单位的积极性、主动性和创造性。试点单位既要各具特色、百花齐放，也要适合所属行业、接地气，可以示范、借鉴、复制、推广、链接。充分支持基层创新，发挥基层单位的主动性，做到行业外借鉴，不能硬推；行业内推广，管理上借鉴。

（三）需要着重落实“五项要求”。一是方向要明确。贯彻“量化赋权、流程分权”的思路，以划小核算单位为特征，以完全市场化为基础，以三项制度改革为动力，实现核算单元之间、岗位之间的市场化协同。量化赋权和内部市场化都是针对不同的核算单元特性，均为协同经营管理模式的内在部分。由于各单位产业不同，组织架构和营运模式也不相同，各单位不能生搬硬套，要结合自身管理模式，充分匹配集团思路和企业实情，确保措施接地气、路线不跑偏。未投入运营的试点企业应深入研究，植入协同经营管理模式理念，做好组织架构和管理模式设计。二是重点要把握。协同经营管理模式最基本的特征是划小核算单位。核算单位的划分要以自身业务价值链为基础，统筹变革成本与整体效益，大小要合理恰当，过大达不到效果，过小会导致程序复杂、无畏增加成本。核算单位划分可以根据需要重塑组织架构和薪酬体系。以产权制度改革为基础的三项制度改革在协同经营管理模式中占据较大份量，以高效定值竞争实现管理人员能上能下（比如揭榜挂帅）；以人力资源的合理流动配置实现人员能进能出（比如双向互选）；以资产人格化管理实现收入能高能低的机制。三是上下要联动。协同经营管理模式是一项系统性工作，需要各专项工作组协同配合，需要集团、权属单位、试点单位三级联动，形成组间协作和上下协同的一体化格局。工作专班与各单位要“上下协作”，根据各自职责和各组工作计划，超前工作、主动出击、不等不靠、积极协同。四是工作要统筹。将推动协同经营管理工作贯穿到生产经营、改革发展全过程，与完成今年各单位目标任务相结合、与实施全面预算管理相结合、与提升经济运行质效相结合，与解决集团改革发展面临的各项问题相结合，做到“两手抓、两不误、两促进”。破除畏难情绪，及时研究解决推进过程中遇到的各类问题，坚定信心推进协同经营管理模式，尽快实现职工和企业“共创价值、共担风险、共享成果”的良好局面。