油公司价值最大化导向的三维一体化业财深度融合体系建设

国家能源安全的紧迫性和国内原油供需尖锐矛盾对油气资源开发提出了更高的要求，这就迫切需要油公司将价值最大化目标全面融入油藏经营全过程，通过财务转型为油公司高质量、高标准发展提供坚实的支撑。本项目立足公司业财融合实践，以价值管理和业财融合相关理论为基础，以价值规划—价值创造—价值分配的价值管理环节为业财融合内容维，以战略财务—经营财务—管理财务的财务管理与管理会计方法为业财融合方法维，以业财素质兼备的财务人员与财务部门为业财融合主体维，通过财务经营一体化平台系统建设予以赋能，提供坚强信息化支撑，形成油公司三维一体化业财深度融合体系成果。其中，内容维的业财融合属于业务与财务价值融合，突出价值最大化目标导向；方法维的业财融合属于业财深度融合的载体与呈现形式，是实现价值最大化的方法与工具；主体维的业财融合属于组织融合，为价值最大化提供组织和人员支撑。通过实施业财深度融合体系建设，推进财务转型与升级，为油公司高质量发展奠定坚实的财务工作基础。

一、油公司价值最大化导向的三维一体化业财深度融合体系建设的主要做法

油公司价值最大化导向的三维一体化业财深度融合体系，即结合自身股份制油公司特点，以公司价值最大化为目标，基于价值管理和业财融合相关理论，以财务转型为驱动力，从内容、方法和主体三个维度出发，以价值规划、价值创造与价值分配的价值管理环节为业财融合内容维，以战略财务—经营财务—管理财务的财务管理与管理会计方法为业财融合方法维，以业财素质兼备的财务人员与财务部门为业财融合主体维，并通过财务经营一体化平台系统建设予以赋能，提供信息化支撑，构建形成的价值创造管理体系，实现油藏勘探开发投入产出的有效性，培育、形成和维持持久的成本优势，不断创造与提升油公司价值。

该体系中，方法维业财融合属于业财深度融合的载体与呈现形式，内容维业财融合实质上是通过业财融合方法与工具的应用加以体现，表现为价值规划环节的业财价值融合是通过战略财务予以实现，价值创造环节的业财价值融合是通过经营财务实现，价值分配环节的业财价值融合是通过管理财务实现，借助这三大环节的方法与工具，切实推行价值管理，服务公司价值最大化目标的实现。内容维与方法维业财深度融合还依赖于主体维业财深度融合程度，主体维业财融合为内容维与方法维业财深度融合建设提供人力资本支持与保障。

（一）“内容维+方法维”Ⅰ：战略财务支撑战略规划落地，实现价值规划环节业财深度融合

众所周知，战略财务对接企业战略，是以企业发展战略为导向，以企业价值最大化为目标，以优化配置财务资源为核心，对关系企业全局与长远的经营活动进行的战略谋划。为此，公司财务部门推行战略财务，以公司中长期发展规划为总领，承接与支撑公司价值规划落地，发挥战略决策支撑与价值引领作用。借助业财间的紧密协作、柔性联动、双向参与和指标兼顾，从全面构建内部市场、科学动态调配预算、系统优化投资决策与统筹推进高质量评价等方面入手，促进资源和管理纵向集中、业务与财务横向集成，进一步优化公司资源的配置，为价值最大化这一战略目标实现提供全方位的基础支撑。

1.业财紧密协作，全面建立内部市场

油公司通过组建跨财务部门与业务部门的工作团队，业财协作梳理与制定内部价格体系，最终编制完成了16个分项617个子项的劳务服务内部定额价格体系，全面建立内部市场。在此基础上，油公司按照独立企业之间公平交易原则和财务独立核算需求，立足编制的劳务服务内部定额价格体系，通过服务项目合同拟定、服务项目工作量签认和服务项目收费结算，规范集团本部对各利润中心的收费，突出采油管理区油藏经营管理核心，深化内部的市场化运作，充分发挥出市场配置资源的作用，助力集团高质量发展和价值最大化目标实现。通过内部定额价格编制，对各采油管理区（利润中心）进行服务收费，更加明确界定采油管理区的内部市场主体地位，将集团与采油管理区的协作关系转变成模拟市场交易关系，从而建立起权责利相当的内部激励和约束机制，激发采油管理区的自主性、积极性与创造性。

2.业财柔性联动，动态调配全面预算

油公司预算编制过程中，推行业财柔性联动。公司业务部门及时传递精准、精细业务信息至后端财务，公司财务部门联动前端业务进行预算科学动态调配。为发挥预算管理的作用，油公司首先调整了预算观念，主张要完成业务目标就得主动申请相应资源投入；财务和业务、上级和下级从预算目标的“冲突者”变为“协作者”；主要经济指标的预测从“财务自己编出来的”转变为“各个具体项目预测结果的合集”。其次，坚持当期效益与长远发展相融合，健全油公司的全面预算管理体系，包括修订完善投资成本一体化实施细则、规范维持性投资与维修成本的统筹运行、采取零基预算和目标倒逼相融合的预算编制方法等。最后，形成年度预算目标参与滚动预算的重点突出、上下一体的全局作战图，将预算配置向勘探开发前端延伸，向业务量统筹优化拓展，以效益倒逼投资、产量、业务量结构调整，以成本倒逼投入产出效益，确保油气单位变动成本同口径持续下降。

3.业财双向参与，系统优化投资决策

企业投资是其不断创造价值，最终实现价值最大化的保障，即使企业投产运营后，同样需要持续的投资来实现持续稳定地发展。公司以价值为导向，指导投资决策方向，要求业务部门与财务部门双向参与投资决策活动，共享信息资源，做到效益为先，保障公司价值增值空间。投资决策事前环节，财务工作前移至业务环节，帮助业务部门投资决策提供科学指导；投资决策事后环节，业务部门向后端财务及时高效传递业务信息，便于财务部门及时投资支出结构优化调整。这一过程中，公司树立了“大成本”理念，积极推行投资成本一体化运行，建立把会计全要素作为基础数据的问题分析机制，推动生产、投资和财务“三大计划”的深度融合，针对建设、资产和运维三项相关联业务内容、四项成本进行管理和控制，建立网络化体系工作模式。

（二）“内容维+方法维”Ⅱ：经营财务强化业务承接能力，实现价值创造环节业财深度融合

经营财务属于战术层面，其聚焦业务对战略财务决策的承接与执行，通过业务活动的财务分析与财务控制，谋划业务活动有效推进实施，强化企业日常业务活动实时管控，提升企业价值创造的能力与效率。油公司通过整合原有财务管理职能，依托业财融合主体维和财务经营一体化平台系统，开展以财资、财经和财险为核心的经营型财务管理，过程参与公司经营活动，上承公司发展战略，下接基层油藏经营，强化承接能力，发挥协同价值创造功能。

1.业财协作助力精细财资管理，强化资产资金运营管理

一方面，油公司力促财务部门与业务部门紧密协同，立足资产价值增值全过程，强化资产的日常监管和控制，确保资产投入和价值创造的高度匹配。油公司通过财务部门牵头资产管理部门和资产使用部门，依托财务经营一体化平台，实现资产的分级精细化管理与财务和业务的协同合作；遵循资产全寿命周期的业务特点，加强资产使用的全过程跟踪和动态化管理；将资产管理与预算管理、合同管理、成本管理相融合，通过绩效考核为油公司相关的业务决策提供依据。另一方面，油公司重视内部资本运作，通过搭建财务与业务协调机制，立足油气产业链，对油公司内部财金资源进行动态优化配置，外拓多元化资金来源，着力打通内外部价值链，确保价值增值得到有效保障。

2.业财协作助力实时财经管理，动态监督把控经济运行

一方面，油公司开展定期经营活动分析，以效益为目标，业务为导向，将财务指标与业务指标有机结合，基于内部价值链，融合油藏管理区作业成本管理和项目全寿命周期目标成本管理，将财务计划理念融入业务最前端，变“源头自己算、结果财务计划算”为“全程共同算”，高效推进业务全价值链的成本控制。另一方面，油公司借助高质量评价体系专项问诊，深化推进对标评价机制建设，将追标对标体系与高质量发展指标评价体系有机融合，把指标评价融入企业日常经营运行，强化组织领导和过程督导，对照行业一流管理水平，找不足、补差距，形成可复制可推广的典型经验，建立对标提升长效机制，反向推动公司高质量发展评价指标体系的有效应用。抓实动态分析，建立动态监测预警机制，抓关键指标异常，补齐短板弱项；抓实改进提升，充分考虑高质量发展的内涵核心，将高质量发展理念和业务工作有机融合，用目标改善引领工作改进、效益提升；抓实诊断分析，建立分系统、多层级、全方位的分析体系，找问题、找差距，学习先进做法，优化改进措施，挖掘提升潜力，打造竞争优势，实现以不足促管理，以管理促指标的良性循环。

3.业财协作助力常态财险管理，着力完善风险防控管理

首先，油公司健全内控常态化运行机制，落实“三书、两报告”制度。以风险管理为导向，以依法合规为目标，以业财深度融合为切入点，持续强化内控与风控工作责任意识，发挥内控职能，切实抓好内控责任落实、宣贯、自查及日常管理工作。其次，油公司构建“全面覆盖、责任清晰、联动管理、规范高效”的会计工作网格化管理体系，明确职责分工，落实管理责任，形成常态化运行机制，防范财务管理风险，提高会计信息质量。最后，油公司优化业务流程节点，持续降低经营风险，组织开展油公司全范围的市场秩序整顿自查自改活动，将油田七项整顿内容作为工作重心，确保依法依规整顿工作取得长期明显成效。

（三）“内容维+方法维”Ⅲ：管理财务深化全方位价值考核，实现价值分配环节业财深度融合

价值规划与价值创造环节业财融合及其实施效果涉及多层次主体的利益，这迫切需要公司创新价值分配环节管理，强化价值分配考核，清晰业务主体与财务主体的权责利，保证业财融合深度与广度的持续推进。价值规划与价值创造环节业财融合不仅为公司价值分配提供全面的财务信息与业务信息，同时还丰富了价值分配考核指标体系。为此，公司推行管理财务，以管理财务为保障，主导绩效考核，完善公司激励与约束机制，从以往指标控制型转变为经营目标管理型。

1.匹配业财融合，推进员工价值考核

油公司按照“提高效率、增加效益、优化运行、规范经营”原则，完善“1+2+2”绩效考核政策，优化调整绩效考核体系，突出价值引领作用，健全绩效考核机制，既融入财务评价方面的收入和利润等指标以及财务监督的费用和成本这些反馈指标，还融入了业务方面的一些核心指标如市场占有率，将业务和财务、监督和反馈等维度紧密结合起来，增加业绩指标丰富度，深化全层级价值化考核，推进全产业链、全要素、全过程经营创效，达到一切围绕价值转、一切瞄准效益干、让资金发挥最大效益目标。

2.外延业财融合，协调内外股东利益

通过财务向业务前端进行延伸，并外延至外部股东这一核心利益相关者，打通企业内部与外部利益相关者的界限，站在更高的层面与更广的角度把控油公司价值管理，致力公司价值最大化目标。作为股份制油公司，公司本着股、权、责对等的原则，积极发挥公司股东各自优势，提升难动用储量开发效果，实现油公司价值最大化的同时，及时发放股东红利，保证股东收益权。油公司控股股东主要负责提供难动用区块。油公司以高额回报换取控股股东对其提供的难动用区块的高储量投入，通过保证红利、提供劳务、安置油田富余人员等方式，得到控股股东对公司核心业务的支持，为自身可持续发展提供了坚实的资源保障。油公司通过吸收油区地方政府、地方国有企业作为公司的参股股东，保证其高额投资回报，获得了地方政府在辅助生产、工农关系、油区治安、开发用地等方面的支持，为开发难动用储量提供了良好的社会环境。

3.业财通力合作，助力依法合理纳税

公司管理的开发管理单元分布在东营、滨州、淄博等4市11个县区，按照属地注册登记了多个子公司，形成了母公司至曾孙公司的四级法人治理体系，以实现当地政府共享公司价值保值增值成果。合同决定业务，业务产生税收，合同是税收风险产生的根源和化解工具。同时强化合同管理，致力于将税务管理纳入业财融合之中。油公司财务部门与业务部门通力合作，注重沟通，共同学习税收政策，形成依法合规纳税意识，统筹争取落实政策，强化涉税事项源头管控，逐步完善了业财税融合制度建设，实现了合法合理纳税，确保了股东利益与地方政府利益的有效平衡。

（四）“主体维”：破除业财组织界限，提供业财融合主体保障

财务组织和业务组织的分离是业财融合问题的关键成因，油公司为破除组织界限，在员工专业素养提升、工作岗位融合、财务管理流程规范以及组织边界融合这四方面实施“大变革”，以实现业财组织与人员层面的深度融合，为业财融合提供主体保障。

1.业财工作岗位融合，破除岗位隔阂

企业业财深度融合最重要的一部分就是打破岗位壁垒。对此，油公司一方面采取“请进来”策略，“请”高素质业务人员到财务部门参与交流，为财务提供业务力量。另一方面，油公司实施“送出去”计划，在调整财务部门职能与结构的同时，推动财务人员挂职锻炼或直接输送到采油管理区等基层财务或经营岗位，为业务提供财务力量。

3.业财流程规范融合，强化财务支撑

油公司按照胜利油田分公司的部署，将原财务部门的预算、分析等职能与计划部门职能整合，成立财务计划部，突出全面预算、经济评价、投资管理、绩效管理等职能。与此同时，将原财务部门的核算、结算等职能与原合同、定额、基建、物资职能整合，成立经营共享服务中心，突出面向采油管理区的事前算赢、事中服务、事后评价，强化了财务对采油管理区经营决策的支撑作用，解决了采油管理区财务管理薄弱与专业素质较弱的问题，同时实现了业财融合深度嵌入采油管理区基层业务经营活动过程的目标。

4.业财组织边界融合，助力经营优化

油公司聚焦油田稳产难、扭亏脱困等深层次矛盾问题，组建重点勘探项目、开发项目、科技项目等各类专班运行。预算管理上，做实业财一体化预算机制，业务端编制预算，财务端配置预算，审计端监督预算，同时对稳产长效投入实行单项预算、动态评价、跟踪考核。效益开发上，成立未动用储量开发项目组，实行人员独立、核算独立、考核独立，专门设置财务管理岗，负责项目效益把关和经营优化，借助项目化运营有效促进公司业财深度融合，助力油公司价值持续提升。

二、油公司价值最大化导向的三维一体化业财深度融合体系建设的效果

（一）经济效益显著，实现攻坚创效

建设与形成公司价值最大化导向的三维一体化业财深度融合体系，将价值最大化目标全面融入油藏经营全过程，发挥了油公司价值创造的统筹引领作用，加大了资源资产的创收创效力度，推动了油公司创效增收，经济效益十分显著。

一方面，促进公司财务转型，优化资源配置。在效益开发、生产运行、资源整合、服务支持等方面取得了良好的成效。2022年，实现营业收入43.65亿元，盈利11.43亿元，管理法人公司全部盈利；完全成本2039元/吨，同比降低248元/吨，油气完全成本持续降低。考核超交利润9131万元，绩效考核完成125%；盈亏平衡点降至47美元/桶，为达到“十四五”末盈亏平衡点降至45美元这一战略目标打下坚实基础，多项生产经营指标均较好完成运行计划。

另一方面，推动技术攻坚，实现挖潜增效。攻克难动用储量技术瓶颈，各项开发指标、采油工程指标大幅提高，2022年累计产销原油88.2万吨，超产2.2万吨，完成年计划102.5%；交气157万方，完成年计划的104%，油气产量超进度运行。

（二）风险管控良好，经营平稳有序

公司价值最大化导向下的三维一体化业财深度融合体系建设促进了财务部门与业务部门在风险管控中的互联互通，强化了公司风险的及时识别、实时监控与即时治理，提升公司风险防控水平，确保公司价值创造活动高效有序开展。

一方面，业财深度融合有效强化重点成本和投资项目风险管控。通过预算规划、投资规划、定期经营分析、绩效考核及风险管理中实施业财深度融合，由财务部门牵头对重点成本和投资项目重新进行效益测算，2022年累计否决新区产能项目6个，估算投资24479万元；暂缓实施风险新井16口，减少投资16732万元；项目前期阶段优化投资项目10项，降低投资2715万元，全面提高投资收益与创效能力。

另一方面，业财深度融合有效提升油公司风险防控水平。在业财深度融合推进过程中，审计、纪检、内控、财务稽核等监督职能得到了有效发挥，油公司协同推进外委井下作业费管理使用专项审计等10个“六督联动”项目，组织实施专项稽核，开展会计核算合规、资金安全风险排查，做实事前、事中、事后经营行为监督监控，全面提升了管理区依法合规开展经营管理的意识和能力。