国有企业自有业务外包用工管理机制探索及实践

胜利油田在发展过程中，用工形式随着国家用工政策变化，在各个时期呈现不同特点，现阶段主要以“合同制员工+自有业务外包用工”为主，其中，自有业务外包用工约1.69万人，占油田用工总量17%，前身是通过劳务派遣方式招录使用的油田职工子女，与社会化业务外包用工存在着本质区别。胜利油田以做实石油技术公司专业化队伍为载体，以助力和支撑油田高质量发展为目标，通过建立科学化的工作运行机制、规范化的业务外包管理机制、多样化的业务外包合作机制、精准化的员工培养使用机制建设，构建形成独具胜利油田特色的自有业务外包管理新机制，有效激发自有业务外包用工队伍活力，构建社会优秀人才“蓄水池”，为油田“建设领先企业、打造百年胜利”提供强有力的人才支撑和保障。

一、开展国有企业自有业务外包用工管理机制建设的背景

（一）构建现代化企业管理体系，打造“百年胜利”的战略考量

胜利油田始终将“端牢能源饭碗、保障国家能源安全”作为企业的政治担当和职责使命，深入贯彻落实习近平总书记视察胜利油田时的重要指示精神，统筹布局传统油气、新能源、绿色低碳“三大产业”体系，以人才强、创新强支撑产业强、企业强，这就要求必须从油田全局和战略高度出发，努力造就一支结构合理、充满活力的高素质人才队伍。油田现有合同制员工约8.4万人，平均年龄48岁，整体趋于老龄化，特别是一线技能操作人员，近几年大批量退休，预计到2035年末将减少到2.5万人，已对油田的日常生产经营和长远发展造成制约影响。油田自有业务外包用工，平均年龄37岁，平均工龄15年，队伍相对年轻且经过多年培养和历练，熟悉油田生产生活环境，对油田怀有真挚感情，是其他社会化业务外包用工无法替代的。高素质、专业化、年轻化的自有业务外包用工必将登上舞台，成为油田高质量发展的重要支撑力量。

（二）深化用工体制机制改革，实施依法合规管理的必然要求

依法合规是企业高质量发展基础。为贯彻落实国家法律法规，降低劳务派遣用工比例，规范用工管理，油田将原胜利劳务公司改制为具有独立法人资格的社会化技术服务公司，将子女劳务派遣工分批次全部转为东营胜利石油技术服务有限责任公司员工，并以业务外包方式继续在油田工作。但实际运行中，与真正的业务外包还存在一定的差距，存在着自有业务外包用工与合同制员工混岗工作、油田基层单位对自有业务外包用工直接进行管理、业务外包费用没有完全按照工作量和工作质量考核结算等问题，需要加快构建自有业务外包用工管理体制机制，建立规范化、市场化的业务外包运行模式，实现依法合规经营。

（三）激发队伍动力活力，构建长期战略合作关系的务实举措

新格局新形势下必须牢牢把握开放合作发展大势，坚持互利共赢，加大各领域业务协同作战，全面提高油田全产业链价值创造能力。虽然胜利劳务公司转型为胜利石油技术服务有限责任公司，但受员工身份性质等多种因素影响，自有业务外包用工使用和个人成长发展平台已与当前改革发展形势不相适应，能力素质与岗位要求也存在不相匹配的情况，制约着队伍发展和整体效能提升。因此，迫切需要探索构建油田独有的自有业务外包用工管理机制，搭建员工成长成才平台，选拔素质优良、工作能力突出的员工到管理、专业技术或高技能岗位，带动激发整体队伍的创新创效活力，从而推动石油技术公司技术服务能力和业务承揽能力双提升。

二、国有企业自有业务外包用工管理机制建设的主要做法

围绕油田“六大战略、三大目标”战略部署，结合油田高质量发展的内在需要和依法合规经营的外在要求，创造性探索构建了以做实石油技术公司专业化队伍为载体，以激活油田高质量发展活力后劲为目标的自有业务外包用工管理新机制，通过科学化的工作运行机制、规范化的业务外包管理机制、多样化的业务外包合作机制、精准化的员工培养使用机制建设，形成油田特有的业务外包管理运行模式，持续有效激发员工队伍活力，调动起员工创新创效的积极性，为激活油田高质量发展活力后劲提供强有力的人才保障和支撑。

（一）强化“三个保障”，建立科学化的工作运行机制

1.强化组织保障，上下联动聚合力

油田党委按照一体化运行原则，将做实石油技术公司专业化队伍纳入油田重点工作，专题研究部署、科学决策运行，形成“油田统筹、业务部门联合、直属单位推进、专家现场指导、基层单位实施”的工作格局。油田领导担任组长，党委组织部（人力资源部）、企管法规部等相关部门业务负责人作为成员成立工作专班，统筹推进运行做实专业化队伍工作，协调解决工作运行中遇到的问题和困难。各直属单位、基层单位分别成立工作专班，明确工作职责、层层压实责任，做好人员优化配置、劳动组织形式调整、考核权责匹配等工作，密切配合、合力攻坚，推动工作开展上下“一盘棋”。

2.强化政策保障，统筹推进明方向

制定“试点先行、分步实施”工作策略。第一阶段，研究制定工作整体运行计划，建立制度流程，先试点做实一批，梳理问题，总结经验，完善运行方案，优化运行机制。第二阶段，健全完善管理制度和业务流程，油田各单位全面推开，力争在解决员工“混岗”问题上取得突破，同时，总结经验，巩固成果，确保做实专业化队伍工作质效提升。在此基础上，加大自有业务外包用工的培养和选聘。第三阶段，指导石油技术公司健全完善制度体系和管理流程，稳步推进石油技术公司独立运营，最终达到按业务外包工作量考核并结算费用，真正构建规范化、市场化的运行机制，整体解决“混岗”问题，全面畅通自有业务外包用工成长通道，激发队伍活力。

3.强化措施保障，高效推动保稳定

为确保工作稳妥推进，细化工作措施：一是制定工作运行计划、人员优化方案等，明确工作推进时间要求，强化指导监督、实时掌握工作动态，推动做实专业化队伍工作平稳有序运行。二是领导小组成员部门定期深入试点单位调研工作运行情况，协调解决重点难点问题，加强业务指导，推动工作关口前移。三是深入服务基层，专家深入现场进行政策宣讲，指导各单位做好方案编制、人员优化、政策答疑等工作，工作重心下移，畅通信访渠道，回应员工关切，深入做好“一人一事”思想政治工作，及时化解处理各类矛盾。

（二）落实“三个导向”，建立规范化的业务外包管理机制

1.坚持“问题导向”，明确做实专业化队伍工作标准

根据各单位自有业务外包用工数量、占比、岗位差异等情况，明确做实专业化队伍工作标准：一是自有业务外包用工占比高或总数多的单位，要求直接组建管理区（或项目部），一步到位直接建立市场化业务外包结算模式，同时在员工职位职数设置等方面加大支持力度。二是暂不具备整体做实条件的单位，要求采取灵活多样的方式优先解决“混岗”，达到做实条件后，按照高技能、专业技术、管理的顺序逐步有序放开员工成长通道。三是自有业务外包用工占比较低或员工总数较少的单位，要求统筹考虑单位业务发展和合同制员工自然减员实际情况，制定长期工作规划，明确阶段工作目标，持续优化调整人员，待具备条件后，推进做实专业化队伍工作，最终解决员工“混岗”问题。

2.坚持“价值导向”，明确业务外包结算考核标准

在油田层面构建“1+3”业务外包结算体系，“1”即合作框架协议，明确业务外包范围、工作量，以及业务外包流程和运行机制，明确甲乙双方责任和义务。“3”即三项管理制度，分别是业务外包管理制度、结算标准及监督考核办法，固化为制度，进一步明确按照市场化原则考核结算。在基层单位构建“1+N”业务外包管理体系，“1”即业务承包考核办法，突出产量、成本、安全等指标考核，“N”即配套管理手册、岗位职责及QHSSE职责、绩效考核办法等制度，推动实现业务外包管理的精细化考核，提升基层单位依法合规经营管理水平。

3.坚持“需求导向”，明确员工职业发展通道及晋升标准

指导石油技术公司围绕油田高质量发展需要和员工职业发展诉求，建立健全层次清晰、纵横贯通、各具特色的三支人才队伍序列，构建形成职业化、差异化、梯次化的“1+3”人才成长通道体系，“1”即人才成长通道建设实施意见，“3”即管理人员选拔任用管理办法、专业技术人员管理办法、高技能岗位设置与聘任管理办法等三项制度，在顶层设计上，对管理人员、专业技术人员、技能操作人员的选育管用进行全面规划和择优评选，挑高人才成长空间，推动油田自有业务外包用工不断成长，丰富油田社会人才储备使用。

（三）探索“四种方式”，建立多样化外包合作机制

油田自有业务外包用工广泛分布在54家直属单位，因各单位自有业务外包用工队伍规模、占比、岗位性质和分布等情况存在较大差异，无法实施单一业务外包合作模式。在具体实践中，针对开发板块、专业化板块、后勤服务板块等单位实际特点，创新探索灵活多样、高效易行的外包合作模式，形成按照整建制、生产区块、岗位、业务流程等四种方式进行业务外包的路径模式。

1.员工总数多且较集中的单位，实施整建制方式进行外包

针对自有业务外包用工总数多且较为集中的单位，优先在内部进行人力资源优化配置，逐步将基层班站人员全部优化调整为自有业务外包用工，实现管理区技能操作业务的整体外包。初期将部分专业技术人员、业务熟练的技能操作人员借聘到石油技术服务公司帮助管理，指导和培养自有业务外包用工，后期逐步选拔优秀自有业务外包用工到专业技术和管理岗位，最终实现整个管理区业务的整体外包。

2.员工占比高但较分散的单位，按照生产区域划分进行外包

为避免员工大范围调动产生的不稳定风险，按照工作区域划分，将自有业务外包用工在小范围内集中到某一工作区域承担某项业务，进而细化业务外包合同考核结算外包费用，形成较小核算单元的业务外包模式。例如采油一厂油区面积比较大，自有业务外包用工分布比较散，通过在采油厂层面进行优化调整，将自有业务外包用工全部集中到B区块，组成专业化采油项目部承揽B区块的技能操作业务，同时接受A采油管理区“三室一中心”的统筹管理，实现单个区块的技能操作业务外包。

3.员工占比低的单位，按照岗位划分进行业务外包

按照岗位划分，将自有业务外包用工与油田合同制员工区分开来，也是规范业务外包、做实专业化队伍的有效途径。部分单位石油技术公司员工占比低，无法实现某一类业务的全部外包，根据基层班站岗位类别，选取自有业务外包用工相对较多的岗位进行做实，通过内部调整，将其他自有业务外包用工集中到该岗位工作，实现与油田合同制员工管理上的分离。

4.员工少且较分散的单位，按照“业务流”方式进行外包

部分单位自有业务外包用工少且较为分散，往往涉及的业务和岗位类别也较多，但不具备整建制、按照生产区域或岗位划分进行规范业务外包的条件，需要对自有业务外包用工的整体情况进行分析测算，选取某项业务流程进行整合，建立自上而下的一体式管理新机制。例如采油二厂自有业务外包用工仅100余人，较为分散地分布在4个采油管理区28个基层班站，但从事资料统计分析、油水井监控等业务的员工占比超过60%。通过局部人员优化调整，实现自有业务外包用工全面承担采油厂4个采油管理区的资料统计分析、油水井站监控运行等业务服务，有效提升了劳动生产率，助推管理效能持续提升。

（四）强化“三个聚焦”，建立精准化培养使用机制

按照专业领域、专业方向建立自有业务外包用工人才储备库，拟定培养方向，优化培养措施，分层分类靶向发力，每年实施综合评价，推动入库人员“能进能出”，将业务强、有能力、敢担当的人才纳入油田后备社会人才引进储备库，让人才培养“蓄水池”动起来、活起来。

1.聚焦“高素质”，全力锻造复合型管理人才

着眼强化提升综合管理和解决复杂问题的能力，通过集中培训、挂职交流、重点岗位历练等方式，不断丰富员工阅历，拓宽视野，在实践历练中提升综合素能和业务水平，打造一支“讲政治、素质高、本领强”的复合型管理团队，筑牢做实专业化队伍的“压舱石”。强化政治淬炼。把党的创新理论学习作为第一培训内容，抓实理想信念和党性教育，加强石油精神石化传统教育，组织开展胜利文化专题培训，提高政治素质和党性修养，提升政治三力。注重实践锻炼。借助油田培训平台，组织开展优秀石油技术公司管理人才培训班、综合素质提升班，丰富培训形式、拓展培训内容，完善骨干员工知识结构，一体化培养接替力量。强化效益导向，注重以实绩评价人才，以实绩选用人才，推动石油技术公司管理人才算好“管理账、考核账、效益账”，始终将价值创造理念贯彻到工作的方方面面。突出岗位历练。自有业务外包用工普遍具有文化程度高、眼界广等优势，但也存在驾驭全局、解决复杂事情能力不足等问题。有计划、分批次选拔优秀自有业务外包用工到“吃劲”岗位、重要岗位历练，促进员工在解决生产经营问题、防范化解风险隐患中丰富经验、提高本领。

2.聚焦“专业化”，全力打造专业技术精英人才

通过“院厂联合”“院校合作”，加强石油主干专业集中深化学习，开展导师带徒、业务竞赛、交流学习等活动，在实践历练中“补短板、强弱项、促提升”，打造一支“专业精、技术强”的专业技术精英团队，培育做实专业化队伍的“提速器”。“高端定制”培训，通过与石油高校联合，开展“阶梯式”封闭培训，围绕油田传统油气、新能源、绿色低碳“三大产业”，培训新技术、新工艺、新设备、新知识内容，全面夯实专业理论根基。名师带高徒，创新开展“导师带徒”，采取双向选择，优化培养目标，依托“项目+”“课题+”等措施，强化提升专业能力，由主业名师带徒快速成长。搭台唱戏，发挥石油技术公司社会平台作用，开展人才培养战略合作，“送出去”交流提升，学习先进技术、经验做法，分专业开展业务竞赛、技术交流会，积极搭建学习交流平台载体，拓展业务知识面，进一步夯实理论基础、提升技术水平、打牢发展根基。

3.聚焦“高水平”，全力铸造技能操作拔尖人才

持续加强基本功训练推动大工种转化，储备一批技师、高级技师等高层次、高水平技能操作人才。依托职业技能竞赛、革新发明等载体，持续提升员工技能水平和实操能力，铸造一支“技能强、水平高”的技能操作拔尖团队，打造做实专业化队伍建设的“助推器”。夯实全员技能基础，按照“五懂五会五能”要求，强化提升安全技能、标准化操作水平，推行基本功训练常态化，结合信息化平台全面推行，加强理论、实操培养训练。深化培养骨干人才，聚焦“大工种”建设，培养“一专多能”人才，充分发挥高层次技能人才的带动引领作用，通过职业技能竞赛、革新发明等载体，推动骨干技能人才成长驶入“快车道”。精准培养拔尖人才，学习先进企业做法，将技能嵌入技术管理，突出解决生产经营“三点”问题，以创新工作室为人才培养“孵化器”，加强技能成果集中孵化转化，助力提升劳动生产力。

三、国有企业自有业务外包用工管理机制实施的效果

（一）队伍活力持续激发，人才接替问题有效缓解

自推进做实专业化队伍工作以来，逐步形成更加精简、高效、科学的“管理+技术+业务外包”用工模式，指导石油技术公司建立健全员工成长通道“1+3”制度体系，选聘各类人才1573人，其中基层副职15人、主管师30人、责任师138人、主任技师25人、责任技师235人，班站长1130人，尤其是基层副职、主管师职位实现了从无到有的突破，真正打破了员工成长成才天花板，有效提升了员工的主观能动性，激发了员工干事创业的积极性。一大批优秀年轻骨干涌现出来，在油田各个岗位绽放光彩，7人在国家级业务竞赛中获奖，18人获得集团公司级（省部级）奖励荣誉，18人取得国家发明专利授权证书，450余人获得油田级奖励荣誉，培养锻造了一支年轻有活力、肯干事、能担当的优秀人才队伍。石油技术公司人才“蓄水池”作用得到有效发挥，为油田后续补充高精尖人才和社会化人才引进做好了储备。

（二）业务外包管理持续规范，现代企业管理体系更加完善

工作开展以来，先后完成10个采油管理区，应急、护卫等40个专业化项目部，150余个专业化队伍（班站）组建，较好解决了合同制员工和石油技术公司员工“混岗”工作问题，推动实现员工的规范化管理，有效防范违规用工问题发生。石油技术公司完成办理井下作业、注汽、信息化运维、地面维修、运输、动态监测等12项业务资质，完全纳入油田市场化管理平台，真正实现了石油技术公司独立运行。油田各直属单位健全完善了业务外包管理制度、结算标准以及监督考核等管理办法，明确了业务外包范围、流程、运行机制和结算方式，基本实现了按照业务外包工作量考核结算业务外包费用，业务外包运营更加规范高效，油田依法合规经营管理水平持续提升。

（三）价值创造水平持续提升，油田高质量发展活力后劲更足

自2021年推进做实专业化队伍工作以来，逐步构建形成了独具油田特色的自有业务外包用工管理机制，有效推动石油技术公司聚焦油田业务需求，持续提升生产经营、专业技术、安全管控水平，实现了业务外包的规范化、安全化、高效化运行，有力支撑油田提质增效升级。自有业务外包用工管理机制，以激活价值创造动能为导向，配套组织架构、观念理念的变革，有力激发了自有业务外包用工的工作动力和工作热情，价值创造能力水平持续提升，成为助推油田高质量发展的新动能。2022年，油田生产原油2340.25万吨，实现营业收入1216.57亿元，较2020年增长551.76亿元；实现利润203.3亿元，与2020年相比实现扭亏为盈且大幅盈利，推动高效勘探、效益开发进一步走深走实，油田高质量发展活力后劲得到有效激活。