卷烟工业企业基于流程优化的管理体系构建

本课题从体系管理、流程管理、风险管理、绩效管理的角度出发，提出了基于流程的管理体系构建模式。以业务流程梳理优化、风险及关键绩效指标的识别与建立、标准文件的制修订、管理体系运行及持续改进等四个环节为主线，将“模块化管理向流程化管理转变”的理念贯穿全过程，为企业摆脱多体系交叉运行、取消管理灰色地带，探索建立基于流程的管理体系提供参考思路，逐步提升企业风险防控能力、目标绩效管理能力、综合治理能力，助推企业高质量发展。

一、基于流程的管理体系建设主要做法

（一）成立组织机构

根据部门职能和现有质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况，成立基于流程的管理体系建设领导小组。成员包括厂领导，企业管理处、质量管理处、设备管理处、安全保卫处等部门，下设基于流程的管理体系建设办公室，接受基于流程的管理体系建设领导小组的指导与安排，具体负责基于流程的管理体系建设工作策划、实施与运行改进。

（二）基于流程的管理体系建设实施措施

根据基于流程的管理体系策划思路，管理体系建设实施措施主要包含业务流程梳理、风险及关键绩效识别、制度评审及完善、管理体系运行控制等四个主要环节，通过四大步骤的逐一实施，实现模块化管理向流程化管理的转变。

1.业务流程梳理

（1）建立“六大管理系统”和“十八大模块”的业务结构框架

业务框架的建立需要明确企业的生产经营全过程，对照质量、环境、职业健康安全等管理体系标准架构，结合企业生产经营实际，参考PDCA循环思路，以顾客需要为输入、以顾客满意为输出，构建党建引领、企业治理、发展战略、产品实现、资源支持、保障服务六大管理系统，细分为党的建设、企业治理、战略规划、运营管理、风险管理、创新驱动、采购供应、生产管理、物流管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、信息化管理、设备设施及能源管理、行政管理、安全管理、群团组织、后勤服务等18个业务模块，对企业的生产经营过程开展更加合理、更加高效的划分。

（2）细化业务组

根据18个业务模块的构建情况，组织全厂各职能部门开展业务组论证，打破部门职能职责壁垒，建立106项业务组，涵盖企业生产管理重要环节和过程。

（3）梳理优化业务流程清单

业务流程梳理坚持“合理化、流程化”原则，打破原有的部门职能职责壁垒，避免管理灰色地带，突出部门合作意识，综合参考APQC通用标准、成熟模型（如规划、运行、支撑POS模型，供应链、全生命周期管理等）及行业内外标杆，组织各职能部门开展流程梳理论证。

论证过程主要结合企业现有标准清单、职能职责及管理要求，避免文件接口不清晰，各部门、各岗位之间业务流程不顺畅、模块化管理方式突出，跨部门、跨岗位工作不闭环等情况，实现管理过程清晰、流程顺畅的管理模式。

业务组、一级业务流程、二级业务流程基本都是按照分类坚持MECE无遗留无重叠、PDCA及生命周期管理等方法论梳理的。当一个业务活动可以简单呈现出来，一目了然指导业务的开展时，就梳理出一级业务流程即可，即一级业务流程就是末端流程；当一级业务流程存在比较多的业务活动，业务活动比较复杂或重要，需要更细的颗粒度时，就继续细分出二级业务流程。

通过各部门分别识别、多部门论证等环节，在6大管理系统18业务模块106个业务组的前提下通过仔细梳理、反复讨论、深入交流，285个一级业务流程、146个二级业务流程。

2.风险及关键绩效识别

（1）绘制业务流程图

根据识别确定的285个一级业务流程和146个二级业务流程，由归口管理部门组织相关部门开展流程图绘制。流程图的绘制以实际工作和现有管理标准为指导，运用Visio软件，对流程性的业务进行逐步分解。流程图的绘制要求如下。

——结合工作实际，明确业务流程的发起部门、结束部门及参与部门，确保流程的逻辑性和可操作性；

——按照业务开展顺序依次绘制，确保主要工作环节无遗漏；

——流程图要尽可能地详细，能涵盖流程的全部信息，又要保证流程图的简洁美观，流程图的线条顺畅无歧义；

——业务流程主要工作环节产生的记录要做好标记，确保流程执行人员适当保存成文信息。

基于流程的管理体系建设领导小组办公室组织各流程归口部门开展流程图论证并邀请专业团队对各流程图进行评价指导。一是要求流程图绘制的颗粒度要基本一致，避免出现流程图过于粗糙或过于细致的问题，二是对于业务流程过于单一、不适合绘制流程图的情况与相关部门沟通，采取合并或删减的方式进行处置，三是借助指导老师的经验，吸取行业内企业关于流程图绘制的先进做法对我厂流程图进行完善。通过反复论证与修改，最终全厂24个部门完成流程图426个。

（2）建立流程概述表

业务流程清单及流程图建立目的是为了指导生产经营过程，消除管理灰色地带，确保各项业务开展更加顺畅。为了避免各业务流程之间的割裂，实现不同业务流程之间的连续性，以及用流程管理的手段辅助风险管理和目标绩效管理工作，需要对每一个业务流程进行描述，建立业务流程概述表。

a）描述流程

在业务流程识别的基础上，对该业务流程进行进一步的说明，同时明确每一个业务流程的上下游流程、流程责任部门、流程涉及部门、流程输入、流程输出等关键环节，确保每一个业务流程有机融合在企业生产经营的大流程中。

b）识别管理风险

根据业务流程涉及的主要节点，运基于风险的思维，对各业务流程的关键实施步骤和时间节点进行分析，识别关键节点上可能存在的风险以及可能产生的严重后果，运用“风险识别—风险评估--风险应对—风险控制”的逻辑框架，对业务流程中的风险进行管控，保证将风险建立在流程上，关键风险点无遗漏。通过论证，共确定管理风险416项。

c）识别关键绩效指标

为了进一步解决目标管理及绩效考核工作中的难点问题，明确各部门在生产经营过程中需要关注的重点和长期控制的指标，结合业务流程梳理工作，将关键绩效指标融合到业务流程中，确保每个指标的建立科学合理、紧扣企业经营和关键工作环节。通过论证，共确定关键绩效指标182项。

通过业务流程概述表的建立，进一步明确了工作业务的上下游关系，提升了业务流程的连贯性和目标绩效管理的科学性，进一步控制了生产经营风险。

（3）制度评审及完善

基于流程的管理体系建设的目的是实现流程与体系、流程与制度的有机融合。

一是开展标准文件评审工作，3月份下发通知，组织各职能部门开展文件评审，重点关注部门职能职责的落实和管理流程的运行情况，重点关注文件和流程执行过程中存在的问题和运行效果，通过评审和论证，形成《文件修订清单》。

二是为固化基于流程的管理体系配套文件管理模式，结合业务流程梳理、风险和关键绩效识别情况，进一步论证标准文件制修订要求，下发《关于进一步完善管理标准制修订要求的通知》，明确管理标准的起草、审批与管理要求，在标准文件中增加“引言”部分“该管理流程在管理体系中的关系”、附录A统一为“管理流程图”、附录B统一为“流程概述表”。确保基于流程的管理体系配套文件起草、审批过程执行顺畅，文件的规范性、可执行性和使用效率逐步提高。

三是严格落实基于流程的管理体系配套管理标准制修订过程的审核把关，严格执行管理标准制修订要求，确保管理标准与流程的有机融合。

（4）管理体系运行及持续改进

根据基于流程的管理体系建设情况，扎实做好管理体系试运行工作，8月份组织开展质量、环境、职业健康安全管理运行情况审核，通过审核发现体系建立及运行过程中存在的问题5项，积极开展原因分析及问题整改。同时举一反三，进一步识别基于流程的管理体系运行过程中发现的问题，同步整改持续改进。

二是向第三方认证公司提供质量、环境、职业健康安全管理体系认证证书申请表及相关资料，进一步开展企业内部管理体系运行情况自查与完善，为迎接第三方认证审核奠定基础。

三是9月下旬配合省工业公司迎接第三方认证机构审核，对涉及厂内的审核条款积极提供相关证实性资料，顺利通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。

二、效果评价及展望

通过此项工作的开展，企业建立了以“六大管理系统”“十八个业务模块”为基础的业务架构，识别优化业务流程，建立风险库和关键指标库并固化应用，实现了“业务建立在流程上、风险管控在流程上、目标策划在流程上”，对企业的经营管理起到了促进作用。主要效果表现为“四个充分”。

（一）充分梳理企业经营管理链条

通过基于流程的管理体系建设，自上而下区分管理层级，通过识别、论证、优化等一系列环节，确定106个业务组、285个一级业务流程、146个二级业务流程，涵盖企业生产经营全过程，覆盖管理体系全要素，进一步明确了流程之间的上下游关系，搭建了“边界清晰、接口明确、责任到位、沟通顺畅、运转高效”的管理体系平台，标志着企业管理由职能化向流程化转变迈出了重要一步。

（二）充分识别企业经营管理风险

通过本次项目的开展，完善风险管控机制，树立管业务必须管风险的思想，详细识别企业运营风险416项，将企业各类运营风险统一到业务流程之中，实现了企业运营风险的整合，在文件执行过程中同步关注风险识别、更新及管控情况，确保企业经营各类风险得到有效管控，提升企业合规化经营水平。

（三）充分挖掘企业关键绩效指标

围绕流程目标梳理和设计衡量指标，识别业务流程关键绩效指标，建立健全关键绩效指标库，进一步明确了企业生产经营业务中的关键环节和重难点，为工作目标的设定和绩效考核提供了参考依据，为实现绩效考核更精准、更公平提供有效支撑。

（四）充分提升企业基础管理水平

根据业务流程梳理、风险及关键绩效指标识别情况，相应管理标准得到修订完善，建立了以流程为导向的标准体系，提升企业标准的适应性、科学性和有效性。同时基于流程的管理体系建设具有自我提升、持续改进的能力，可以实现与其他管理工具的快速对接与实施，确保新的管理理念和管理方法能够在大框架下快速发挥作用，及时识别改进生产管理过程中的缺陷，不断更新管理要求和管理要素，持续提升企业基础管理水平。

虽然本次课题的实施圆满完成了课题目标，但仍存在一些不足，策划实施上仍需精细、运行控制上仍需跟进、方式方法上仍需创新。针对此类不足，团队会在下一步的工作中持续努力，紧盯完善管理制度、提升工作效率、提高管理绩效，扎实开展后续工作。