财务共享服务中心“流程再造”的重要性探讨

【摘要】全球经济一体化的发展和跨国公司运用财务共享服务中心，促使我国企业财务管理进行变革和整合，降低财务成本、提升会计处理效率和会计信息的可靠性，提升了集团管控力度。运用大数据、人工智能、可视化等技术推开了会计管理模式的新大门。十余年来财务共享服务运营得到了提高和强化，但对于作业流程和会计制度的规范化和标准化还有欠缺，如作业流程设计、开发运用尚有缺陷，分公司未正确全面执行规定制度。本文从财务共享中心的建设为原点，重点阐述流程再造的目标和关键步骤。并阐述流程再造同时建立标准化制度，使执行流程有章可循、质量可控。

【关键词】财务共享服务中心；流程再造；标准化

一、引言

1.集团管控财务共享服务的动因

财务共享服务产生的动因和原因是全球化、全国化给跨国、跨地域集团公司财务管理带来的挑战和机遇。总结就是“一高三低”的矛盾：财务处理成本居高不下、会计工作效率低下、会计信息可靠性不足、集团对下属企业管理失控。因此财务共享服务是管理变革的基础和动因。

2.财务共享服务中心的实现路径

由于企业所处行业不同、业务复杂度不同、信息系统建设能力和财务管理能力不同，因此各企业可以选择不同的运营模式。但财务共享服务中心总体实现路径一般有七个步骤：明确财务共享服务的战略定位；调整财务部门的职能分配；确定财务共享服务中心选址；明确财务共享中心的运营模式；建设财务共享服务相关制度；实施流程再造；完善信息系统建设。

要充分意识到流程、组织、系统、人员、观念再造的重要性，所以本文对流程再造、信息系统再造涉及的内容和标准化进行探讨。

二、业务、财务流程再造

企业信息系统就是“数据道路和数据仓库”“要致富，先修路”，因此要特别重视业务和财务流程再造。

流程再造是梳理原先割裂的各个系统，将ERP、CRM、SAP等系统融合和串联起来；并在作业层面和系统层面进行优化和再造；突破各系统的数据壁垒和数据孤岛，使各系统之间的数据资源得到释放。

1.财务共享服务中心流程管理的基本要求

财务共享服务流程应当重点关注业务与财务衔接的责任分工问题。财务系统建设有四大原则：规范化、流程化、持续化、系统化。

规范和固化各系统的流程，首要目标是规范业务流程完全受系统控制，将线下流程优化到线上系统进行规范化的管理。其次，优化系统流程能提升工作效率，并且能实现管理快速复制。当作业流程的规范化嵌入全面预算、内控、稽核功能，必须按流程、按权限、按制度去实施，降低人为操纵和舞弊，最终帮助实现企业制度实施的标准化。持续提高则能让企业管理不断提升，持续优化系统流程的功能和能力可以实现隐性知识的显性化。

2.财务共享服务中心流程再造的重要性

（1）财务共享服务中心的核心是流程、信息、控制、交流的共享

实施流程再造需要重新审视业务环节，合理设计标准化的业务流程，设计业务流程时应当综合考虑财务共享建设目标、控制需求和效率，以及信息系统执行的可行性。

财务共享服务流程按使用主体不同分类为：业务操作流程、财务操作流程、内部运营管理流程。其中财务操作流程是财务人员处理业务的操作流程，主要涵盖以下系统：报账系统、影像系统、档案系统、全面预算系统、司库和资金系统、固定资产（含无形资产、待摊费用、使用权资产）系统、主数据系统、核算系统（SAP）、关联交易系统、数据分析系统、合并报表系统等。另外，财务操作系统之间又有相互联系：主数据系统中的银行账号、科目管理串联了司库系统、ERP、CRM系统；报账系统串联到合同管理系统、采购系统、物流系统、在建工程和研发系统。形成多层次的作业流程，使作业、预算、管理、决策、评价的流程、数据、结果、报表信息得以实时共享。

（2）流程再造决定了财务共享服务中心的质量

科学、标准的流程设计可以提高财务共享服务的运作效率。应当根据业务实际情况，持续梳理流程，分析、鉴别、改进、优化现有流程，制定严谨、统一、精简的标准化流程，使流程持续优化，确保财务共享服务中心的运作质量。并按流程进行专业化分工，保障财务共享服务的高效运作。

（3）流程再造是提升财务共享服务中心成本优势的源泉

流程再造的本质是降低各项成本。流程再造的持续优化和财务共享服务的标准化，使得各流程、各岗位之间的接口更为标准，流程运转更为高效和清晰。

3.财务共享服务中心流程再造的目标

（1）优化组织模式

流程再造体现各信息系统以流程为中心的管理目标。首先要将金字塔型组织结构转变为扁平化，减少复杂层级结构、融合被分割的条块。其次，将重心聚焦在拆除部门间的壁垒，加强部门间的横向沟通，提升流程效率。

（2）实现财务信息共享

组织结构优化成扁平化后，部门间职能分割依旧会有意无意造成的信息孤立、信息不对称局面。流程再造首先需要将数据信息加以共享作为原则，确保流程管理、数据分析的关键信息数据在源头一次性输入，在传输过程不丢失、不沉淀。之后采用标准化的数据加工方式加工、存储。最后根据不同的授权范围供各部门、各岗位在权限内查询、使用，以此实现数据的充分共享。

（3）保证公司资金链周转顺畅

流程再造要结合成本预算和现金流预算、刚性和柔性并存的原则，使用司库系统保证资金链周转流畅，充分利用集团资金优势，统筹使用、减少资本的闲置和低效使用。另外，有效管理应收款项，特别是长账龄欠费、客户突发信用降低的管控，预先控制坏账风险。

（4）优化整合财务职能

通过整合流程来优化、融合财务职能，不仅关注企业与银行间的业务职能。同时加强在资本投资的决策、使用和存量的调整等方面的控制职能，以此提高企业的财务能力。

4.财务共享服务中心流程再造的关键步骤

（1）业务流程分析

业务流程分析就是透过现象看本质，从特性中找到共性。具体步骤是先通过现场调查，并通过客观、理性的分析，再归纳、总结出关键的业务流程，最后将基础业务流程、权限审批流程和管理决策流程相剥离，实现分级分责管理。判断流程分析结果优良的标准是整个流程自动化操作后，比较流程再造前后的成本效益。

（2）流程的优化和重构

优化和重构业务流程是指在分析现有流程之后，汇总用户的需求，结合生产管理需要和内控要求，发现可以优化和重构的流程环节，重新优化为新流程，在测试使用后进一步修订。循环往复、螺旋上升、持续优化和重构流程。流程优化需求主要来源于三方面：问题导向、绩效导向、变革导向。

（3）逐步完善业务流程

流程管理不是一蹴而就的，应当顺应企业战略目标的转变、组织结构的变化、业务领域的拓展等因素，持续不断的优化。管理者需要有洞察业务流程环节问题的能力，需要有改进、变革流程的技能技巧，更需要有持续改进的意识，从而不断分析、持续优化、再造流程。

5.财务共享服务中心再造流程的核心

构建财务共享服务流程的关键，就是利用信息技术保证实物流、信息流、资金流的有机融合和同步。根据三流同步，再造作业先后序列，设计、优化新的业务流程。根据内控和管理需求，在流程再造时增加控制点，确保进出信息的一致性、完整性、正确性和合规性。

（1）核心业务的种类

财务共享有三个主要流程：采购和付款、费用报销、销售和收款。本文仅探讨、研究销售和收款流程的标准化。

（2）销售和收款管理流程

不同企业的销售和收款业务的具体处理流程有差异，但总体特征是程序复杂、涉及单据和记录繁多、工作量大且容易出错。以一般制造业为例，销售涉及的主要业务活动包括：接受客户订单、评估客户资信、设定赊销信用区间，开具出库单、运输发货、开具销项发票、确认销售收入、处理销售退回、收回钱款、售后服务等。销售和收款流程以销售合同的签订和网络订单的录入为起点展开。

网络订单在电子商务系统处理，合同录入、审批、履约、变更在合同管理系统处理。①业务部门对客户进行前期的信用评审，根据系统中的合同报价功能和合同标准化模板，提供应标合同，支付投标和中标保证金，并最终获得订单。②客户主数据管理：先在主数据系统录入客户信息、税务和银行信息、客户类型、客户关联公司类型，上传相关证照。由财务部门录入SAP会计科目和统御科目。为了方便业务联系和财务对接，还需要登记客户联系方式。③在合同管理系统录入合同信息、履约计划，经法务和财务部门审批，并根据合同业务类型和交易金额由内控相关权限人员审批，各方盖章后上传签章页、签订并录入销售合同。④根据分公司开具发票的申请单，经分公司主管领导审批，由财务部门检查相应的合同条款和开具申请单，并财务部门审批后由财务人员开具发票，发送电子发票到指定的内外部邮箱。⑤在业务达到收入确认条件后，由分公司在ERP系统填写收支确认单，提供业务订单、电子合同、电子发票，经主管领导审批，财务人员审批，共享人员制证、复核、生成凭证。⑥在ERP系统中同步司库系统的收款数据，分公司认领收款，与应收账款核对，经财务人员审批，共享人员通过EDA系统在SAP系统制证、复核。⑦根据应收账款的类型和账龄不同分析坏账，并计提坏账准备。⑧对账反馈。企业内部对账则是将司库系统收款信息同步到ERP系统共享给业务部门，业务部门认领收款并核销应收账款或确认为预收账款。企业外部对账则是定期与客户对账，发现可能存在的错误和风险点，对长账龄应收账款进行更强力的管理。

三、财务共享中心标准化的管理

标准化管理目的是对重复性高、可复制的工作进行统一标准、统一流程，消除重叠机构和重复业务，持续提升财务共享服务中心的工作效率与服务水平。标准化管理原则包括：形成标准、规范的流程，开发信息系统建设，统一制度和文档管理体系。

1.流程和作业需要标准化

财务共享服务要以财务共享人员集中和区域化集中为契机，建立标准作业制度和流程。将分公司的业务流程和作业标准，尽可能整合为同一套标准（主业和共性业务为主流程，专业公司和特定业务为延伸流程）。财务共享服务中心作业时，必须统一业务流程、单据格式、操作要求、制证规范，从而提升作业效率和作业质量，释放同质化的核算资源。

2.财务共享制度需要标准化

财务共享服务离不开各类制度的支撑，包括：（1）标准作业程序。（2）岗位职责和岗位手册。（3）会计核算标准化。（4）费用报销制度和报销标准。（5）流程审批制度、质量稽核制度。（6）运营管理制度和绩效考核制度等。

3.流程标准化的目标

（1）处理环节操作的标准化

首先制定每个环节操作标准，之后制定上下环节交接的操作标准，使得整个作业流程执行标准化动作。标准化作业最大优点就是提高会计质量。制定标准化的核心是制定报账流程和财务报账管理办法，在内部控制中制定审批权限，最后延伸到规定财务共享服务中心的工作职责、报账工作考核办法，确保有章可循的执行标准制度。

（2）用户需求的响应机制的标准化

建立信息沟通渠道和运维中心，受理用户需求和问题，分析、解决、追踪需求，提高响应速度和解决质量，提升用户满意度。规范的用户服务过程，登记记录问题和解决方法，为流程优化积累素材，提升流程再造的价值。

（3）业务流程和信息系统变更的标准化

变更信息系统和业务流程时，特别是变更关键流程时，除了考虑成本效益原则，还要评估风险和可行性。这就要求变更前要标准化调研、上线前要标准化测试和验收环节，变更后要标准化应急响应措施，确保系统接割后各项业务正常、不间断地开展。

4.标准化实施程序

（1）标准化管理标准

标准化管理工具建设的起点是梳理工作内容和工作流程，同时建立相应的标准化制度。标准化的程序制度是财务服务共享服务中心内部质量体系实施过程中最为重要的文件。质量管理体系运行的载体依托于标准化的制度流程和服务，因此标准化管理制度的高低，也决定了质量管理体系建立和运行的效果。

标准化的建立步骤：选择具备一定专业素质的跨组织的成员；梳理现状和编制管理制度；以核心流程为主体，先确定核心业务流程；依据核心流程的需要，制定相关的工作机制和流程；依据财务共享服务中心的特性，针对必要的管理项目制定管理流程；设计流程框架，根据业务开展的情况，梳理操作流程的先后次序和同步流程。梳理流程时还需要保持业务流程和内容的完整性。为了确保流程的顺畅运行，还要重视各业务流程之间的衔接关系；编制制度文件。

（2）标准化的实施

正确运作PDCA管理循环：制定试运行计划，首先选定试点的业务单元，然后制定整体的试运行计划；确定运行工作内容并实施。试运行的实施应至少包括培训、实施、反馈、完善、执行、检测等内容；及时总结与持续改进。标准化的运行是一个动态过程，每次检测完毕后，质量检测小组成员应当及时总结标准化运行过程中的经验与不足，并改进。

（3）标准化的认证

具备一定条件的财务共享服务中心可以进行ISO9001的认证，这样既可以强化财务共享服务中心内部的运营与质量管理，也在一定程度上保障了财务共享服务中心核算和服务的质量，同时也可以降低因员工流动造成质量波动的风险。

四、结语

财务共享服务中心既是现代会计管理工作的基石，又是一项重要的财务管理变革。财务共享服务中心建设和发展可以集约化的降本增效，首先要重视自身原先作业流程和目前的困难和问题；其次要结合市场需求、客户需求，紧抓重要流程再造、延伸到所有流程；然后要注重在建设、运作同时不断完善标准化的会计管理模式，通过树立良好的管理和服务意识，构建财务会计管理制度；最后要利用现代化信息技术等手段，将降本增效的作用呈现出来，为企业创造更多经济价值，促进企业实现战略目标。

········参考文献·····················

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（作者单位：号百信息服务有限公司）