会员体系“破圈”升级 星巴克想要打“价值战”

苗正卿

面对库迪、幸运咖疯狂的低价战，以及瑞幸火箭般的扩张速度，星巴克正在中国市场遭遇肉搏战。在门店数量上，截至2024年5月，瑞幸在中国市场的门店总数超过19500家，星巴克在中国市场的门店总数约为7920家，而第三名库迪咖啡的门店总数已经达到6942家。摆在星巴克面前的境况是，在中国市场的门店渗透量被瑞幸甩在身后，又被身后的库迪紧紧追赶甚至即将被反超。

硬币的另一面是，2023年下半年以来，中国咖啡市场整体压力变大。来自窄门餐眼的统计数据显示，从2023年6月至2024年6月，中国连锁咖啡品牌关停或调整的门店总数超过3.7万家，这是新冠疫情以来咖啡圈门店调整幅度最大的周期。在这样的周期内，头部连锁咖啡品牌都在面临增长压力：根据星巴克5月初发布的最新季度财报数据显示，2024年一季度于中国市场同店销售额同比下降11%；瑞幸公布的数据显示，第一季度自营门店的同店销售额同比下降约20.3%；Tims中国2024年第一季度财报显示，门店的同店销售额同比下降约13.6%。

面对这样的局面，星巴克把目光盯上了会员。根据星巴克最新财报数据显示，其会员销售额占总销售额之比已经扩大至75%。于是，如何进一步挖掘“会员池”价值，并将其作为中国市场增长点，成为星巴克中国的思考焦点。

调整会员体系

6月20日，星巴克开启了疫情以来对会员体系（星享俱乐部）的“最大升级”：增设钻星等级，把会员等级从原本的三阶扩展至四阶，在原本最高级的金星会员之上增设了钻星会员；加入了用1颗星星抽中888颗星星的“盲盒”等玩法；提高星星的“兑换力”，增加了3星、5星可兑换的SKU；第一次把会员体系和其他品牌打通，比如和希尔顿酒店开展联动……

一位咖啡圈资深分析人士认为，星巴克本次升级可以理解为三个关键动作：其一，把会员中高购买力、高黏性的用户用“钻星等级”区分出来；其二，调整了星星可兑换SKU库，让用户对于“赚星”的需求提高（本质上是提高复购率）；其三，通过和其他品牌联动，增加会员体系的消费场景。“不难发现，星巴克联动的希尔顿，其核心用户群与星巴克钻星会员群有很高的重合度。本次改革的焦点是星巴克试图提高旗下高净值用户的复购率、留存率，这批人也是星巴克在中国市场的基石。”该分析人士表示。

据悉，在进行会员体系调整前，星巴克中国区对年度消费力已经达到“钻星”水准的用户量进行了摸底与估算，其结果约为数十万。值得注意的是，在星巴克最新财报中，其中国区会员总数为1.27亿，其中90天活跃会员规模约为2100万。

根据钻星等级相关消费标准估算，一位星巴克钻星会员的年消费额约为5000元（如果是星礼卡消费，考虑到星礼卡的加速作用，则为4000元）。简言之，在星巴克庞大的用户池中，数十万在星巴克年消费底线为4000-5000元的消费者，正在成为星巴克新一轮“中国市场争霸战”的关键基石。这也意味着，星巴克正在与库迪、瑞幸的策略和模式“南辕北辙”。

进一步挖掘“会员池”价值

卷价格是最近几年咖啡市场最大的亮点，没有一家品牌能置身事外，但从更长远的发展角度来看，中国咖啡市场不能少了卷价值。

据悉，在星巴克钻星会员的消费统计中，Espresso based咖啡的销量最高。在中国市场的星巴克门店里，espresso based的价格区间为30-40元。另有星巴克相关人士透露，钻星级别的星巴克消费群体对于手冲、精品豆、限定品、新品的消费意愿，是整个星巴克用户群中的头部，“消费频次、整体消费力都最高”。

值得注意的是，星巴克钻星会员所消费的这些SKU，普遍是星巴克体系内毛利率更高的产品。当然，星巴克其它单品的毛利率也不低，咖啡行业普遍认为其美食、拿铁等基础款SKU的毛利率远高于本土连锁咖啡品牌相对应的SKU。

星巴克的模式更聚焦于“高净值人群的复购和客单价”，这也是本次其改革会员体系的逻辑轴心：虹吸门店附近1-2公里内的中产消费人群，通过商务场景、品牌势能等因素，提高这些用户的消费频次，并逐渐培养其对高客单价单品的消费习惯。

随着星巴克新会员体系的运转，上述“高净值人群”的战略价值将被放大——简言之，星巴克试图从高净值人群的兜里赚走更多的钱。根据星巴克的新会员体系，消费50元便可以获得1-1.25颗星星，而大部分星巴克SKU单品的价格在30-40元，这意味着一般需要消费2杯才能攒出1星。

截至目前，星巴克和本土咖啡品牌的一个根本性差别是，其SKU中很少设计出明确的低价型引流单品。随着新会员体系出现，星巴克试图用“会员身份”去提高复购，而非通过低价型引流单品提高复购。

2023年下半年和2024年初，星巴克尝试过一些“下探更低价格带”的促销活动，也推出过更小杯量的新品，但这些项目经过测试后，普遍并未成为星巴克新的主轴战略。相反，2024年二季度以来，星巴克推出了针对高净值人群的部分高单价单品，比如融入了橄榄油并主打轻食瘦身概念的意榄朵（一杯37-41元），单价高达38-44元的比利时黑巧星冰乐，以及239元一个的雾野系列桌面杯等

相比之下，瑞幸的模式从创立之初的“低价”，逐渐进化为“引流型产品+大爆品”，并通过私域会员来提高用户活跃度。

有熟悉瑞幸的人士向记者透露，瑞幸是典型的大爆品模式，如生椰拿铁和生酪拿铁等大爆品基本上贡献了瑞幸的主体毛利润。就算只留下几款核心爆品，砍掉其他SKU，瑞幸的毛利润可能也不会有明显变化。

低价型引流产品对瑞幸而言是极其重要的，扮演着瑞幸“高复购率引擎”的角色。瑞幸语境下一个常见的商业模型是：一位核心瑞幸用户，每天买一杯瑞幸低价引流型单品（比如标准美式），然后一周犒劳自己1-2杯生椰拿铁或者其他高单价SKU。

和星巴克的用户体系相比，瑞幸的用户体系有很大差异。第一个差异是，瑞幸的私域群或小程序有明确的促销目标，通过给用户发券或与用户互动，激发用户的购买意愿；以及通过私域群，完成新品推广。

有业内人士向记者透露，如果说星巴克的消费力结构是一个倒金字塔模式——少数高净值用户贡献了星巴克最为核心的利润，瑞幸的模式可能更接近纺锤——核心用户的普遍月度消费额度处于中间水准，但这个群体占据了瑞幸用户整体的绝大部分。和星巴克、瑞幸不同，以库迪为代表的新一波本土咖啡连锁品牌，则在性价比（或者说价格战）道路上走得更远。

第二个差异是店铺模式。星巴克在中国市场的门店全部由星巴克中国直营；瑞幸在高线城市的门店以直营为主，在下沉市场则以加盟为主，截至目前，瑞幸直营门店占比依然超过一半（在高线城市的比例更高甚至超过80%）；库迪等新一波本土咖啡连锁品牌则以加盟模式为主。

在SKU上，库迪等品牌的核心就是性价比咖啡，即低价单品。通过低价单品的高出杯量，库迪的门店以相对薄利的模式运转。而加盟模式降低了库迪本身的风险，加盟商成为了最直接面对挑战的群体。

由于库迪的创始团队源于瑞幸创始团队，所以在会员运转体系上，库迪更接近于瑞幸创立早期的形态，但加入了新流量的打法，比如在抖音端，库迪的加盟商门店可以通过门店直播而引流。库迪的收入结构其实更像是一个金字塔形，最多的用户购买着低价单品，构成了库迪收入的基石。

有分析人士表示，虽然星巴克自疫情以来也在渗透下沉市场，但其实更关注下沉市场的高收入群体。就像海中不同的鱼游在不同的生态位，星巴克、瑞幸、库迪这三类品牌也逐渐在不同生态位去构建基本盘。

仅靠会员并不够

一位茶饮圈创业者认为，星巴克进行会员体系的改革，意味着星巴克想进一步避开“交火激烈的10-20元价格带”。“在经过了茶饮圈大降价风潮后，茶饮品牌的价格带上限其实已经降低至20元左右，主流品牌很少有超过30元的单品。另外，所有茶饮品牌几乎都推出了咖啡SKU或者孵化自己的咖啡品牌。”该创业者认为，星巴克面前的市场其实是一个越往下、越残酷，向上伸出脖子可能“尚有一线生机”的市场。

但高客单价市场，并非一个躺平的乐园。2023年至今，整个茶饮圈的共识是，以中产为首的茶饮消费主力军正在出现消费分级：一部分原本有高客单价消费力的用户开始疲软；另一部分用户则出于健康和养生等因素，转而在家中或工作场景自制饮品。

另一个挑战是，随着00后群体崛起，其中新一波高净值人群对于“咖啡价格带”的认知已经发生了改变。一些00后咖啡用户意识到，美式等刚需型咖啡产品的价格有时与内容物之间并没有直接关系。这导致标准咖啡饮品的高客单价消费，开始出现萎缩。

在星巴克过去几个季度财报会议上，其高管都提及了中国本土咖啡品牌所发起的价格战对星巴克中国市场的影响。而随着00后群体逐渐成为中国咖啡消费主力，这一影响可能还有放大趋势。

摆在星巴克面前的其实是一个“系统性”挑战：除了会员体系外，SKU、门店模型、店员服务体系、新品风格和迭代速度都需要升级。一个关键的命脉问题也已经逐渐凸显，经过了茶饮和性价比咖啡近十年的市场培训，中国消费者对于咖啡的口味需求，正在和北美逐渐脱轨。

“一些海外大牌咖啡2022年至今推出的部分核心SKU，并未引爆市场。”一位资深咖啡师表示，中国消费者对于咖啡的需求正在向咖啡茶饮化、低苦度、咖啡饮品化等方向进化。