汽车经销商企业文化建设实践与启示

方宇翔　薛天以　张巍　朱雪姣

摘 要：为了建设以用户为中心、以员工为中心的服务型企业文化，从而提升企业竞争力的目的。以无锡奥保行汽车经销商为例，在企业文化精神-制度-物质三层次定义的基础上，结合企业文化的英雄人物和文化仪式要素，采用独创的方法进行了企业文化建设工作。产出了企业自有的统一价值观和行为准则，并对企业经营结果产生了积极影响，并得出有关中小企业企业文化建设工作的启示。

关键词：汽车经销商 企业文化 认知塑造 价值观 文化仪式 规范承诺

1 引言

近年来，中国汽车市场进入发展成熟期，市场由“增量竞争”时代进入“存量竞争”时代，各大汽车品牌之间竞争日趋白热化，各汽车经销商均承受着较大的经营压力。同时由于全球经济衰退、新能源汽车高速发展、国产自主品牌崛起等多重因素影响，传统合资车企经销商面临着更为艰巨的挑战，能否继续保持良好的经营，成为涉及企业生死存亡的问题。

在此种市场背景下，传统合资车企经销商持续不断的在各个业务环节尝试降本增效、开发利润点的方法，经过近年的激烈竞争，市场上的经销商能够提供的产品几乎已没有太大差异（作为品牌经销商，销售的车辆产品本就差异非常小，其他业务的领域的产品大部分也处于低价的同质化竞争阶段）。但在如此的前提下，不同经销商的经营结果却显示出巨大的差异性：有从业人员稳定，面对困难迎难而上，经营业绩持续稳定增长，盈利性强的经销商；也有人员严重流失，得过且过，陷入经营困境甚至关店的经销商。

本研究认为，造成上述差异的一项重大影响因素，在于不同经销商的企业文化差异。在这种观点的指引下，本研究与一家奥迪汽车经销商——无锡奥保行进行了一次企业文化建设的实践。本文试就结合此次实践案例，对企业文化分析、提炼与建设做些探讨。

2 相关研究

2.1 企业文化的定义

关于企业文化的定义，不同的学者有着不同的表达，本文采取陈春花[1]对于企业文化的解释：企业文化主要是一种观念形态，它以企业的价值体系为基础，与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。我们可以将企业文化分成三个层次：一是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等。二是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次，主要是指价值观念。

2.2 企业文化与企业绩效的关系

余伟萍等[2]综合运用迈克尔·波特的价值链模型、瑞士国际管理发展学院与世界经济论坛进行的全球竞争力研究中关于企业管理的指标，提出了企业核心竞争力架构。其中认为企业文化是一种生产力，先进的文化与观念是企业竞争力的成长激励因素，对企业竞争力的形成与发展有着决定性的作用。

秦德志等[3] 在对企业文化软实力和核心竞争力系统论述的基础上，分析企业文化软实力的构成要素及形成过程，阐述企业文化软实力与核心竞争力的关系，指出企业文化虽然是一个抽象概念，但由企业文化锻造出来的文化力却是企业核心竞争力的关键组成部分。物质资源也许会枯竭，文化资源却是生生不息的。构建企业文化，锻造企业文化力，能够让企业获得更多无形资产和财富，企业文化力是一种潜在的生产力。

吴照云等[4]认为，企业的产品想要在市场上收到买方的欢迎，需要关注价值创造和价值实现这两个环节。价值创造即企业如何能以较低的生产成本创造同等价值的产品，或者反过来如何能以同样的生产成本创造价值更高的产品。价值实现即企业创造的价值能得到买方的有效认可。由于企业文化能够降低交易成本，降低单位价值创造的转换成本，所以企业文化能够增加企业的价值创造。同时如果企业有意识地进行企业文化管理，把企业的价值观体系转化成员工的自觉行为，并在企业的各种器物上得以体现，那么企业就影响了消费者的价值信号，从而促使了企业的价值实现。因此特定的企业文化能提高企业价值创造、促使企业价值实现，具有提升企业竞争力的可能。

综合以上学者提出的观点，本研究拟在无锡奥保行打造以用户为中心，以员工为中心的服务型企业文化，以期降低内部价值创造成本并提升客户认可度从而增加价值创造，提升企业生产力。

2.3 塑造企业文化的相关方法

卢美月和张文贤[5]通过对企业实施问卷调查分析，研究不同企业绩效表现与企业文化的关系，提出企业为了永续经营，需要不断地调整战略与企业文化，同时企业文化类型并无绝对好坏之分，每一种文化类型皆可能有杰出的绩效表现，重要的是要配合公司整体内外在的特性因素而发展出适合自己公司的企业文化。

常亚平等[6]构建了个人-企业文化匹配通过组织承诺影响工作绩效的关系模型（见图1）。

模型指出，在文化维度上，“以人为本”、“严格管理”和“传统文化”这3个维度对工作绩效具有显著影响。同时，个人-企业文化匹配可以通过组织承诺的中介作用影响工作绩效，员工会考虑文化匹配度给自己带来的物质或情感上的直接收益，才会进一步实施自己的行为。其中，物质上利益交换体现为“经济承诺”，而情感上的利益交换表现为“情感承诺”和“规范承诺”。这种利益交换的衡量会进一步体现在员工的工作态度和行为中，进而体现在工作绩效上。

陈春花[1]指出，企业文化包括五个要素：即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境指企业的性质、行业、经营方向、企业的文化设施等；价值观是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，使企业每个员工的行为导向具有一致的标准；英雄人物作为一种活生生的样板，以生动具体的形象体现本企业文化的精髓；文化仪式指一些文化活动和文化手段，它可以把企业中发生的事情戏剧化，使价值观念等通过仪式的体现和形象的演化变成有形的范例；文化网络是一种非正式的信息传播渠道，在一种文化的形式中往往起着正式组织所无法替代但又必不可少的作用。

综合以上学者提出的观点，本研究拟在打造企业文化的过程中，注重自下而上从员工端萃取自己公司的企业文化而非自上而下的“摊派”企业文化，通过打造英雄人物的企业文化推动仪式，来促使员工形成对企业的情感承诺和规范承诺，并注重以人为本和严格管理这两个维度的落实，以期对工作绩效形成更积极的影响。

3 实践对象的基本情况

无锡奥保行是无锡市的一家奥迪授权经销商，团队人员接近100人，属于一家中等规模企业。在加入本研究时，该经销商刚刚完成管理层的核心人员更替，在新管理层的带领下，各项业务的业绩产出都有着稳步的提升，在同城均处于前列水平。该企业报名加入本研究的初衷，一是管理层希望通过企业文化的塑造，帮助新的管理团队增强内部共识与合作，从而对销售板块和售后板块的业绩提升起到进一步的促进作用；二是该企业隶属于外资经销商集团，集团层面非常重视企业文化的建设工作，该企业正好可以利用本研究的资源提升自身的企业文化建设工作。

在与企业总经理进行了数次沟通，对全体员工进行了问卷调研并对员工代表进行了深度访谈后，研究团队观察到：（1）该企业由于具有外资背景，在企业文化话题下有着较为健全的规章制度和相关硬件支持，例如对于内部员工会定期举行生日会、团建、集体旅游等活动，对于客户也会定期进行种类繁多的市场营销活动，外资集团的企业文化宣传资料也在各种工作场景有着丰富的露出，但这些工作的执行均是来自于集团的要求，背后的价值观念并没有得到大部分员工发自内心的认同。（2）企业内的大部分人员对于企业文化的概念和作用缺乏清晰的认知，对于企业文化的认知停留在有好的团队氛围、有好的工作合作上，没有上升到价值观念的层次。（3）企业本身并没有形成统一的价值观念。无论是管理层还是执行层，所有人员的工作目标均紧紧围绕销量、产值等业务指标，如果企业说有统一的观念形态，那便是追求业绩的增长。鲜少有人在工作中表露出涉及精神文化层次的目标和追求，自然也就无从形成企业统一的价值观念。（4）企业本身的内部信任不足，是形成统一价值观念，打造企业文化的阻力。在问卷调研中，无效问卷占比超过50%，员工对于公司整体评价较高而对自己的团队/部门评价偏低，均显示出团队处于动荡期，员工与管理层之间的信任并不稳固。

4 企业文化建设思路设计

基于上述观察结果，为了实现打造以用户为中心，以员工为中心的服务型企业文化，以期降低内部价值创造成本并提升客户认可度从而增加价值创造，提升企业生产力的目标，需要解决4方面的问题：（1）使企业员工对于企业文化的概念有清晰统一的认识。（2）提升企业内部尤其是员工与管理层之间的信任程度。（3）结合企业自身的特有因素，形成企业自有的，员工认同的统一价值观念。（4）建立与统一价值观念相匹配的制度，并匹配相应的环境与设施。

因此，结合相关研究提出的理论模型，本研究设计企业文化建设思路如下（见图2）。

首先，需要使企业员工对于企业文化的概念建立起清晰统一的认识，让员工了解到企业文化包含物质文化、制度文化和精神文化三个层次。

其次，需要在企业内部凝聚共识，增强互信，尤其是员工与管理层之间。这里可以利用企业文化仪式的手段将企业中英雄人物的优秀事例以有情感冲击力的方式呈现在大家的面前，通过仪式形成广泛的影响，塑造范例。

第三，探寻每一名员工的价值观，并萃取其中共性的特性因素，形成企业的统一价值观。这种自上而下的方式有利于在员工个人和企业文化之间建立情感承诺。

最后，结合不同业务的特点，建立行为规范，将萃取形成的企业价值观从精神文化层面落实到制度文化与物质文化层面，建立起员工个人和企业文化之间的规范承诺。规范建立过程中需要注意以人为本，自上而下形成规范共识，并且在后续执行中做到严格管理。

5 企业文化建设过程

在上述思路的指引下，本研究主要开展了下列工作：

5.1 基于“三层次”模型的管理层企业文化认知塑造

一个企业的核心管理团队对于企业文化有着至关重要的影响，如果企业的核心管理层对于企业文化没有清晰的认知，则企业文化建设无从谈起。因此针对于研究对象的现状，首先要解决的是塑造管理层对于企业文化的认知。

既然企业文化分为物质文化-制度文化-精神文化三个层次，也就意味着它绝不仅是一些固定的概念或者机械的规则，它一定是与人的精神和情感相关联的。因此企业文化认知的塑造不能仅仅依靠说教式的培训或者灌输，而是需要能够唤起员工的情感联结，员工才能更好地认知企业文化的作用。

基于此，在塑造管理层对于企业文化认知的过程中，本研究采取了类比的方式，为研究对象的管理层布置了一项任务：请每一位管理人员寻找一个家乡有代表性的物件，讲述这件物品背后的故事，并分析故事背后代表的家乡的精神（即价值观）。每一位管理人员在准备和讲述故事的过程中，从物质文化（代表性物品）挖掘到制度文化（物品背后的故事往往有着家乡约定俗成的习俗、礼仪、习惯和规则）进而感受到精神文化（家乡的价值观）。通过对自身乡土文化的研究和感受，帮助管理人员理解企业文化的“三层次”模型，进而塑造管理层对于企业文化的认知。

5.2 聚焦英雄人物的企业文化启动仪式

完成核心管理团队的企业文化认知塑造工作之后，下一个任务是完成全体员工对于企业文化的认知塑造。由于员工层人数较多，无法像管理层认知塑造一样采取单人任务的形式，本研究采取了企业文化仪式的方式，拟通过举办针对全员的有情感冲击力的仪式，从而在较短时间内高效的完成针对全员的企业文化认知塑造，同时还可以通过企业文化启动仪式完成对于管理层员工层互信和团队凝聚力的建立。

在前期与企业的沟通中，本研究注意到该企业得益于外资企业的规范管理框架，长期以来企业均处于较为规范和稳定的运营管理模式中，工作风气正，同事关系简单和谐，员工对于企业的认同感较强，工作中也发生过不少员工为了同事的利益、公司的利益而无私奉献的事例。本研究认为，这些事例可以作为企业文化的英雄人物代表加以利用，在企业文化启动仪式上起到情感冲击点的作用。

基于此，本研究组织了一场企业文化晚会。晚会并没有大张旗鼓的培训宣贯，而是采取贴近人心的讲故事形式，请到5位同事为所有员工讲述了企业过去发生的5个英雄人物的故事，让每一名员工在有温度的故事里感受到企业其实一直以来都有其约定俗成的习俗、规则与行为准则，其正是企业统一价值观的体现。

5.3 基于情感承诺的企业价值观萃取

整场企业文化晚会用时约2个半小时，绝大部分的时间用于5名讲述人的故事讲述，晚会一直在温馨平和的基调下进行，不带有过多的目的性。得益于此，绝大部分的参与人在晚会中一直能够认真投入，这为建立员工和企业文化之间的情感承诺创造了有利条件。

在晚会结束后，研究团队请每一名参与人回答“我希望在客户的心目中，是什么样的形象？”的问题，意在请每一名员工进行个人价值观的表达。最终研究团队从每一名员工的个人价值观中萃取出了高频关键词，作为对以用户为中心，以员工为中心的服务型企业文化的注脚，整合形成了研究对象的企业价值观。

5.4 建立行为导向的规范承诺

完成自下而上的价值观萃取工作后，研究团队得到了精神层面的企业文化产出，下一步工作是将其落实到制度与物质层面。企业文化不能只是挂在墙上的一句话，只有在工作中得到体现，才能被外界所感知，才能算是落实的企业文化，因此需要将企业文化落实到具体的工作行为动作中去。考虑到汽车经销商业务类别较多，工作场景差异化较大。研究团队采取分部门的形式，结合不同工作场景进行行为导向的规范承诺建立工作。

在规范承诺建立的过程中，研究团队特别注重以人为本和严格管理两个要素。针对每个单独部门工作行为规范的建立，务必尊重部门员工的自身意愿。例如针对销售部门，研究团队从销售部门员工的个人价值观中萃取出“靠谱”“善于沟通”“成为朋友”的关键词，并请员工自己思考：什么样的行为能够体现出相应的价值观？这样的行为是否是我们销售部门一致认同并能坚持执行的？只有基于部门员工价值观的共识，并且得到一致认同的动作才会写入企业文化相关的制度要求。同时，为了使相关制度能够贯彻落实，研究团队通过对管理层施加约束，要求管理层以身作则来起到严格管理的目的。例如针对售后部门的行为规范“当面找到我们的人，我们必须亲自解决或者亲自引导到能解决问题的人或地方”，研究团队没有对执行层施加监督和惩罚措施，而是要求管理层，当执行层缺位时必须替补，同时当其他部门监督到售后部门未执行行为规范时，售后团队的负责人要接受惩罚。

6 企业文化建设实践的几点启示与思考

本研究共历时13个月，收获效果与产出如下：（1）企业文化启动大会受到员工的好评，在会议结束后，企业的总经理收到许多员工自发的微信、电话留言等，表示自己很受触动，与企业产生了更深的情感联结。（2）在企业自下而上总结提炼了员工认可的企业价值观，并在员工与企业文化之间建立了规范承诺，形成了行为准则。（3）在后续跟踪周期内，大部分员工贯彻执行了企业文化行为准则，在各个网络平台出现客户针对店内优质服务的积极反馈。（4）在执行本研究制定的企业文化行为准则之外，企业的售后部门在积极的团队文化影响下，开始自动自发的创造更多的客户服务方法，例如VIP专属接待服务、专享盲盒惊喜等。（5）该企业新一个经营周期的销售排名由当地中游水平进入当地前三水平，售后服务产值创造历史新高，满意度评分位居全国前列。

无锡奥保行作为一家中等体量的汽车经销商，其企业文化建设过程，对于其他汽车经销商具有相当的借鉴意义。同时汽车经销商的业务涵盖销售、售后服务、市场、客服等板块，门类相对完整，在企业文化话题下，本研究使用的方法显示出对不同业务均有适用性，因此对于其他企业也具备一定的参考价值。从本研究中，研究团队总结出如下几点启示：

6.1 中小企业也应重视企业文化建设工作

无锡奥保行在参与本研究之前，企业内的人员工作中以业绩目标为导向，对于企业文化几乎没有概念，在企业内部也没有进行过大范围的关于价值观的深刻思考，这在汽车经销商中乃至全国的中小企业中是一个相当普遍的现象。本研究通过建设以用户为中心、以员工为中心的服务型企业文化，使无锡奥保行的员工经过价值观的深刻思考后，增强了企业认同感和工作积极性，降低了内部价值创造成本。同时员工能主动自发的开发待客服务方法，提升客户认可度从而增加了企业价值创造。在经济增长放缓、行业同质化竞争日趋激烈的当下，无锡奥保行取得了经营业绩的逆势上扬，本研究的工作起到了积极的影响作用。

这提示了诸多同样面临经营压力、面临同质化竞争、面临内部团队不稳定等问题的中小企业：企业文化并不是大企业才能够“玩”的“把戏”。只要找到适合企业自身的方法，中小企业也可以通过对自身价值观的有效提炼并落实到制度与物质层面，建设自己的企业文化，并对经营业绩产生有效的积极影响。

6.2 企业文化建设需以员工为中心

企业文化建设工作触及价值观与个人内在精神层次，工作的一个关键点便在于如何获得企业大部分员工发自内心的认同和支持。本研究在开展过程中，格外注重以员工为中心，尊重员工，尊重人性。在调研阶段研究团队会着重说明调研的目的在于取得真实的想法，不会涉及后续的奖惩；针对企业文化启动大会，研究团队只做了逻辑上的串联和客观的主持工作， 所有的英雄人物故事均是企业真实发生的，能够真实反映员工工作状态的，没有做任何的修饰；在萃取凝练企业价值观的过程中，研究团队充分尊重了每一位员工的表达权利，并且基于所有员工的自我价值表达（而没有基于集团成文的企业文化）总结出无锡奥保行自身的企业文化；在企业文化落地的过程中，也没有采取目前中小企业常用的给一线员工下硬指标的管理方法，而是要求管理层以身作则影响一线员工，对一线员工只有引导没有惩罚。

正是研究团队在工作的每一处都落实了以员工为中心的思想，对象企业的员工也感受到了这一点，并对企业文化建设工作从半信半疑到接受到主动投入，整个企业文化建设工作才能进展的如此顺利。这也提示了所有想要开展企业文化建设的管理者，企业文化建设需要以用工为中心，建立在员工的认可和肯定基础上，否则就是一纸空谈。

6.3 企业文化需要落实在工作行为

企业文化建设的最终目的是为企业的经营和发展助力，因此企业文化只有落实在工作行为，外显在内部管理以及与客户交互的场景中，才能真正起到应有的作用。所以在企业文化建设的过程中，务必注重精神文化在制度和物质层面的落实。本研究为广大的销售服务类企业提供了一个可供参考的方法，即按照不同业务模块的特点，组织不同业务部门的员工，结合自身的价值观，思考“什么样的行为能够让客户/同事感受到我是这样的人？”最终将得到的结果凝练形成该部门的行为准则。

同时在后续的跟踪过程中，我们也注意到有不尽人意之处，销售部门的行为准则并没有得到很好的贯彻，而售后部门是整个企业坚持的最好的，除了坚持部门行为准则外，售后团队还能自发创新客户服务方法，做到了持续改进。研究团队观察到两个部门之间落实情况的差别，主要在于核心管理层是否能持之以恒的做好表率工作：售后部门的领导人在日常工作中无论是遇到员工还是客户均良好的执行了约定的行为准则，同时每日会在工作群中对于表现优秀的同事进行积极的表扬，在他的带动下，售后部门的企业文化规范执行是非常到位的，并且能主动自发进行服务的优化改进。这充分说明了正向引导对于企业文化建设工作的重要性，在没有负面约束只有正向激励的管理措施下，通过管理者的以身作则，能够起到很好的激发员工的作用，这对于其他企业的文化建设工作，也是一个有益的参考。

参考文献：

[1]陈春花.企业文化的改造与创新[J].北京大学学报（哲学社会科学版），1999（03）：51-56.

[2]余伟萍，陈维政，任佩瑜.中国企业核心竞争力要素实证研究[J].社会科学战线，2003（05）：82-89.

[3]秦德智，秦超，蒋成程.企业文化软实力与核心竞争力研究[J].科技进步与对策，2013，30（14）：95-98.

[4]吴照云，王宇露.企业文化与企业竞争力——一个基于价值创造和价值实现的分析视角[J].中国工业经济，2003（12）：79-84.DOI：10.19581/j.cnki.ciejournal.2003.12.012.

[5]卢美月，张文贤.企业文化与组织绩效关系研究[J].南开管理评论，2006（06）：26-30+67.

[6]常亚平，郑宇，朱东红，等.企业员工文化匹配、组织承诺和工作绩效的关系研究[J].管理学报，2010，7（03）：373-378.