企业HRBP角色定位与实践研究

赵赟杰　郑强　饶芊芊

摘要：HRBP是人力资源部与基层部门之间的纽带和桥梁，要充分发挥HRBP的作用，提高实践价值，就要求我们要更关注业务、贴近业务、理解业务、融入业务，研究HRBP在实践过程中作为信息技术支持者、战略定位核心参与者、业务合作伙伴的角色定位，并制定HRBP的职能模型，从HRBP团队建立、关系建立到方案建立等明确HRBP职责，将人力资源及其价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。通过某HRBP深入部门，深度了解部门业务等实践，对该部门各专业室人员配置优化工作进行赋能，以切实有效发挥HRBP作用。

关键词：HRBP；角色；实践

引言

HRBP（Human Resource Business Partner），即人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各业务部门或事业部（以下称基层部门）的人力资源管理者，主要负责协助基层部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面开展工作。可以说，HRBP是人力资源部与基层部门之间的纽带和桥梁。同样是人力资源管理，由HR进阶成为HRBP，这就要求我们要更关注业务、贴近业务、理解业务、融入业务，将人力资源及其价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，促进各基层部门发展。

1997年，“人力资源管理鼻祖”戴维·尤里奇教授提出HRBP的概念，并创立了“三支柱模式”，即颠覆了传统人力资源管理部门职能结构，建立负责对企业人力资源管理问题进行研究，设计有效解决方案的人力资源领域专家中心，建立以负责基础人力资源事务性工作为主要职责的人力资源共享服务中心，设立服务于企业各事业部战略发展的人力资源业务伙伴。随着人力资源管理变革的推进，HRBP机制进入国内企业，阿里巴巴、联想、腾讯等企业都已在这方面进行了实践并取得了不小的成效[1]，例如，“阿里政委”实际上就是企业里的HRBP。但HRBP模式还并不普及，同时实践效果也不尽理想，HRBP模式的理论价值远远高于实践价值。本文拟在综合分析HRBP特点及企业现状的基础上，提出关于HRBP团队建立及工作实践方案的几点思考，并以某部门的HRBP赋能为例，通过部门人员、工作情况等综合分析，完成内部人员需求分析，提出部门的人员配置优化方案。

一、HRBP角色定位理论研究

尤里奇从人力资源工作创造价值的角度出发提出人力资源管理转型四大角色，分别为战略合作伙伴、员工关系专家、事务管理专家、变革推动者，这在一定程度赋予了HRBP的角色涵义[2]。河海大学商学院副教授、博士蔡成喜提出，国外的一些大型跨国公司强调HR应从传统的人事管理转变为四大角色：战略伙伴、业务伙伴（员工代言人）、变革推动者和行动专家。

二、企业HRBP的角色定位

（一）成为信息技术的支持者

目前，企业的HRBP既要完成人力资源管理六大模块的基本工作，又要深入基层部门，那么就需要其做好信息技术的支持者，尽力解决BP和事务性工作的冲突，需要全力搭建以人力资源大数据为基础的信息化平台和人力资源体系，程序性的事务性工作尽可能通过计算机完成或外包给外部供应商，以解放HRBP的精力，能有更多时间去了解和挖掘业务的需求痛点。

（二）成为战略定位的核心参与者

面对企业发展状况，HRBP不仅要了解外部市场，也要了解企业业务的战略规划，更要去找到“定位业务成功的关键之处”，同时能够塑造所需要的人力资源能力[3]。因此，HRBP必须站在企业前沿，深入了解企业战略规划，并将顶层规划分解至相应的基层部门，从人的角度来解释其未来的需求，这种前瞻性的理解，为制定和实施人力资源规划提供了动力。

（三）成为业务的合作伙伴

HRBP要成为业务单元的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略，对专业领域如人才管理、变革管理等提供支持，使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案。将人力资源的政策、制度、要求传播至员工，成为信息上下贯通的重要枢纽。及时高效地处理好业务部门的员工关系，成为员工关系维护、员工服务的主要管理者。

三、企业HRBP的职能模型

（一）成为“接地气”的HRBP团队

建立HRBP团队，让HR深入各个基层部门，做好业务领导的好搭档和普通员工的意见反馈者。目前，人力资源部门多数HR来自各基层部门，在HRBP选择联络部门的时候，优先考虑HR原来所在的基层部门，这样的HRBP更“接地气”，能更加快速地和基层部门建立起良好的关系，取得基层部门的信任，可更加有计划地去理解业务，发现并解决问题。

（二）建立多样的HRBP关系

了解业务意味着了解其业务关键参与者，不只是领导者，还包括那些能够支持和提供变革的人以及能够提供信息的人，这些信息将使HRBP深入了解人力资源如何支持业务战略的执行。因此，可通过专题会议、线上交流、现场查看、重点访谈、座谈等多种形式，其中与联络部门的部门领导、班组长保持长效沟通尤为重要，建立多样的HRBP关系，进而畅通多渠道的信息来源。

（三）制定详尽的HRBP工作方案

1.定期到现场开展人才现场盘点工作

及时准确掌握联络部门人力资源信息，包括部门班组设置、人员数量、性别结构、年龄结构、类别结构、学历结构、职称结构、岗位结构、人员离职、人员变动等情况，同时及时准确掌握人员思想动态、团协稳定等状况；及时准确掌握联络部门每位员工基本情况，包括姓名、年龄、学历、毕业院校、所学专业、岗位、职称、奖惩、性格特点、现从事专业（业务）、参与的型号（项目）、工作履历、家庭状况等情况。

2.帮助基层部门处理好人力资源方面的工作

业务部门缺人了，HRBP就要知道缺什么人、多少人、什么专业的人、什么时候到岗不影响业务等。HRBP将相关信息收集齐备并提供给负责招聘的人员，然后进行招聘信息的发布、简历筛选及邀约，以最快的速度，高效地完成人员补充目标。

3.帮助基层部门发现他们无法发现的人力资源方面的问题并做出改善

在了解了业务，帮助基层部门解决了目前存在的问题后，就要去思考哪些还有待改善。这些改善点不解决不直接影响业务，业务自身很难发现，但改善了可提高业务效率。比如基层部门因为某项目在某一段时间内涉及外单位排产原因，可能白天无法正常装配，需要晚上加班，但企业制度规定每天必须按时上班，否则影响工资和绩效。由于晚上加班过晚导致睡眠严重不足，白天效率低下。此时HRBP就应该考虑是否可以在这一段时间内，在申请备案的基础上实行弹性上班制度，从而提高工作效率。

4.帮助基层部门思考未来需要哪些人力资源方面的支持，进而引导业务发展。这也是HRBP应该努力达到的高度[4]。如果仅仅只是停留在可见的层面，HRBP的价值体现不出来，之所以要做到如此，是因为就目前环境而言，企业最关键的资源是员工，而人力资源部门就是和员工打交道的部门，所以最清楚如何通过人来引导与提升业务，比如企业将来要发展新概念航空发动机，在分析现有人力资源的基础上，预判是否有燃料、电池等专业需求，需求多少人等。那么在未来需要该专业发展的时候，就可以做到坦然面对、处变不惊。

四、HRBP赋能实践案例

（一）传统模式下部门人员配置方案

每年，人力资源部督促各部门做好人力资源配置及人才需求计划分析工作，根据配置及需求方案制定各部门的人员招聘及调整计划。在以往的传统模式下的人力资源管理实践中，人员配置及需求基本是自下而上的，将产生以下问题：（1）人力资源部门对各部门的业务工作的了解不够深入，无法判定各部门是否基于实际需求统筹考虑人员配置；（2）基于型号项目的增加，各部门更多的是考虑尽可能地增加人员以此来解决任务增加而带来的人员紧张的问题，而非通过激发原有人员内生活力，调动其工作积极性来承担更多的工作；（3）在集团“降用工总量，控人工成本”的大背景下，已经不允许各单位任意扩大用工规模。因此为支撑业务发展，提升人员配置的合理性进而提升组织效率，这种传统模式的企业人力资源配置模式亟须变革。

（二）分析部门人员基本情况

HRBP首先开展人才盘点工作，分析掌握部门人员基本情况。某部门共设置有8个专业室，每个专业室配备有1个专业室主任及若干个专业室副主任；男职工与女职工比例为6.4：1；总体来看，平均年龄33.67岁，人才队伍偏年轻化，近2年有2人退休；硕士及以上学历人员占近80.7%，人员的整体学历水平基本符合岗位需要；副高级及以上职称职工占比超过40%；高岗位职工占比超过30%；从专业岗位设置配比上看，性能设计人员与结构设计人员人数占比1：1.5。

（三）分析部门人员工作情况

深入分析部门人员工作情况是HRBP深度参与过程最重要的一个环节，对业务工作的熟悉及掌握情况直接关系到最终人员配置方案确定的合理性。在HR兼职转型的情况下，这就需要发挥出“接地气”的HRBP团队优势。结合HRBP曾经在该部门工作多年的经历，再加之深度融入部门各专业室，了解掌握各业务情况，可定量分析出部门人员工作情况。由于企业研究项目众多，存在一个人参与多个项目的情况，因此不能单纯使用人数作为一个项目的有效参研人数。为了有效地解决这个问题，开发了项目权重分析平台，建立各项目团队参研人员参与项目投入精力权重信息库，参研人员按照综合计划的任务承接情况，按照个人在每个项目中的投入精力权重进行填报后确定定量评价。根据项目权重分析平台中的定量评价，可统计出每个项目的有效参研人数。

如果单纯使用有效参研人数这一因素还不足以来判定各项目团队、各专业室人员配置是否需要优化。因此通过搭建工作量考核平台，主要依据计划、业务、平台、数据和量化的相互支撑和反馈循环，聚焦核心业务，以综合计划为总抓手，以设计、试验、管理等业务流程为主线，以设计、试验、管理等交付物和成果为载体，以信息化集成网络平台和数据中心为支撑，强化各项业务的过程管控，实现基于数据的量化管理，形成工作量考核结果。根据每个人在各项目中的投入精力，统计出每个人在每个项目中的人均量化分数，以此判别每个项目团队的工作量大小，通过统计分析，人均量化分数最高的3个项目均为企业重点型号项目。

但在分析过程中发现，部分人均量化分数高的项目团队人均加班小时数也高，这就意味着两种可能性：一种是确实因为人员配置结构不合理，项目工作量大，而导致人员工作量大，加班多；另一种可能是人员工作效率不高，同样的工作量，需要花更多的时间来完成，因此加班时数高。因此在分析过程中引入了效率的分析指标，效率数值越高，说明该项目团队工作量越大，需要适当考虑调整人员配置。

（四）现场重点访谈情况

在通过客观数据分析的基础上，HRBP组织开展现场重点访谈，访谈对象为各专业室主任及副主任。各访谈对象从研究所战略发展需要，本专业室内专业技术发展需要，项目不同研制阶段的工作需要，预研课题、能力提升和体系建设方面需要，人才梯队建设需要，专业室内人员工作安排需要等角度，提出各专业室的人员优化建议。

（五）HRBP赋能后优化人员配置方案

综合考虑各型号项目的进展情况，部分型号在未来一段时间内将完成状态鉴定或者设计定型，定型后继续有外场保障等后期工作，但部分人力资源可释放出来参与其他型号，按照释放50%人力资源进行评估，未来预计可调配出一定数量的人员参与其他工作。结合部门人员基本情况分析结果，重点考虑辞职、退休以及专业岗位设置配比，结合部门人员工作情况分析结果，部分专业室虽因某些型号项目原因提出了人员优化建议，但是根据有效参研人数、人均量化分数、效率等数据分析结果来看，不足以支撑其人员调整，因此最终根据数据分析及现场访谈结果综合确定人员配置优化方案，为该部门人员结构优化配置提供了专业化的建议，为提质增效提供了借鉴。

结语

本文通过以往的研究文献梳理，以HRBP角色定位的理论研究为基础，提出符合企业实际的HRBP角色定位及职能模型，选取人员配置方案优化作为HRBP有效的实践载体。

参考文献：

[1]郑朝阳.大型企业HRBP模式实践研究[D].首都经济贸易大学，2018.

[2]易晓芳.ZY公司组织变革管理中HRBP角色定位研究[J].中国人力资源开发，2015（20）：22-28.

[3]谢倩芸.中国老年人力资源开发及变动趋势研究[J].云南民族大学学报（哲学社会科学版），2023，40（06）：95-106.

[4]黎金荣.企业HRBP模式的有效实践载体研究——以X企业员工能力开发为例[J].中国人力资源开发，2016（04）：49-55.

（责任编辑：宋宇静）