数智供应链视角下零售企业营运资金管理研究

赵芮

【摘要】当前，全球正面临着百年未有之大变局，供应链的竞争已成为零售企业关注的焦点。同时在数字经济背景和国家政策的支持下，进行供应链数智化成了各零售企业的必经之路。而供应链和营运资金管理息息相关，故文章选取零售行业代表企业京东，探索其供应链数智化场景下OPM战略管理营运资金的具体情况，同时基于整体和渠道对其实施效果进行分析。研究发现，供应链数智化有助于零售企业管理应付款和预付款、存货、应收款和预收款，进而提高企业的经营绩效，促进企业健康发展。

【关键词】数智供应链，OPM战略，营运资金管理

【中图分类号】F275

一、引言

当前，全球正面临着百年未有之大变局，各国贸易供需之间的错位矛盾愈发突出，供应链的竞争已成为零售企业关注的焦点，进行供应链数智化转型成了各零售企业必经之路。同时，对于零售企业来说，营运资金管理也是极为重要的，在数智供应链视角下合理进行营运资金管理不仅可以促进资金合理配置，还可以提高企业竞争力，进而使得零售企业在外部事件的冲击下更快适应环境。因此，本文以零售行业代表企业京东为例，研究OPM战略下的营运资金管理如何在数智供应链中运用，同时探索京东OPM战略下营运资金管理如何促进集团经营绩效。

二、文献综述与理论基础

（一）文献综述

1.营运资金管理评价视角的相关研究

评价营运资金管理情况可以从两个视角出发，一方面，基于要素视角，Gitman等（1974）率先提出以现金周转期作为营运资金管理研究的起点[1]。杨雄胜等（2000）学者基于我国的实际情况，对应收账款周转率和存货周转率的计算提出了新的见解[6]。另一方面，基于渠道视角，陈静、李小健（2018）结合农业企业营运资金渠道管理现状，分析了农业企业采购、生产和营销渠道营运资金管理绩效[7]。高琼华（2021）以北方国际为研究对象，从要素和渠道双视角出发，分析其营运资金管理现状及效果，并提出相应的建议[8]。

2. OPM战略评价指标的研究

黄世忠（2006）在国内最早提出了也可以用现金转化周期来衡量OPM战略实施效果[9]。随后，Chang Chong Chuo（2018）在此基础上，通过实证来研究现金转换周期与企业绩效之间的关系[2]。此后，吴世农等（2013）提出可以通过采取量化营运资金需求量的方式来衡量一个公司是否实施OPM战略及实施效果，将WCR（营运资本需求量）定义为：WCR=应收款+预付款+存货-应付款-预收款。吴世农在概述该指标时提到，可以根据研究对象所在行业适当调整WCR指标[10]。

（二）理论基础

现有研究为本文探讨供应链数智化转型对零售企业营运资金管理情况和效果提供了重要的理论基础和有益的启示。渠道理论最早是基于营销理论提出的，认为渠道可分为采购、生产和销售环节，参与者包括供应商、生产商、分销商和客户等，这样可以使业务衔接更加简单，同时也可以减少交易费用。根据OPM战略理论，企业以自身渠道和规模优势，通过延期付款给供应商和提前收取客户货款来降低成本，占用上下游资金，进而发展自身。协同治理理论指出，系统并非是单个子系统的简单相加，而是众多子系统的复杂集合。

三、案例分析

（一）京东概况

北京京东世纪贸易有限公司（以下简称京东）成立于1998年6月6日，其是零售行业的代表企业，定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”， 从2017年开始就进入了供应链数智化阶段。京东的供应链经历了五个阶段：第一个阶段是原始阶段（1998—2007年），在这个阶段京东供应链实行采销一体；第二个阶段是初级阶段（2007—2010年），在这个阶段京东供应链按职能分工；第三阶段是整合阶段（2010—2017年），这个阶段的启动基于整个供应链的整合；第四阶段是技术引领阶段（2017—2019年），在这个阶段京东将人工智能融入进了供应链；第五阶段是智慧阶段（2020至今），这个阶段采用人工智能驱动，确立了向供应链技术与服务企业转型，全面应用新技术构建智慧供应链体系。

（二）数智供应链视角下京东营运资金管理情况分析

1.应付款和预付款管理

在数智采购业务场景中，首先，数智采购中的供应商全维度管理和集采电商场景使得京东可以根据供应商的实际情况来对其进行分类，然后根据不同情况对不同供应商采用不同的账期，和供应商保持良好关系。其次，核心采办流程管理中的采购定价管理、多样寻源能力等和电子招投标使得京东采购能力大幅提升，寻找到同等条件下对其更有议价能力的供应商。由此可见，通过数智采购业务场景，在选择供应商时，凭借信息和数量优势，京东可以有效打通信息沟通壁垒，获取供应商信息，把控货源；同时，京东具有更多选择，可以避免过于依赖少数供应商的风险，议价能力提升，进而可以从供应商那尽早收回货款，甚至让供应商提前交付货款。

2.存货管理

（1）协同研发：C2M以销定产

在协同研发业务场景中，京东根据客户需求来反推产品设计，实现以销定产和按需生产，缩短新品研发周期，提高新品存活率，进而降低周转成本和库存风险；同时，链接供应商和客户，使得供应商提供的产品符合客户期待的同时又提高客户满意度，由此加快存货周转率，使得存货更少占用京东仓储资源。

（2）供应链一体化：提高物流效率

在供应链一体化场景中，京东已经开始进入数智技术驱动的一体化供应链物流服务阶段，其供应链中台融合6大网络，为仓储物流提供了技术基础，进而实现了全流程可视化，实时跟踪履约情况，实时响应，提高了物流效率，加快了存货周转效率。根据京东2022年发布的《数智供应链白皮书》，京东现如今有43座亚洲一号，约1400座大型仓库，1700+云仓；2022年6.18活动中，94%区县、84%乡镇实现当日或次日送达；全链路预测准确率超95%，大幅提升用户体验。

3.应收款和预收款管理

（1）数智采购：精细化运营

在数智采购业务场景中，首先，根据库存需求管理，京东实现了智能库存，可以更高效管理企业存货，提高存货周转率，给顾客提供更丰富、更优质、更快速配送的产品，进而提高客户满意度。其次，通过采销履约管理，京东采取了多样化的渠道和业务模式，为客户提供更多选择和最优的履约方案。由此可见，基于数智采购场景，京东可以通过库存的高效管理、配送渠道和方式的多样性来提升采购交付效率与质量，提高客户满意度，使得客户更青睐京东，增加其消费意愿，增强京东在客户心中的地位，进而更快付款或者提前付款。

（2）全域链接：海量用户深度链接

在全域链接业务场景中，京东与客户建立深度链接是拉动现代供应链高效运转的关键，通过与用户建立链接为客户提供更好产品服务的同时可以获取客户反馈数据和信息，沉淀全渠道用户行为数据，进而利用大数据，人工智能等技术进行消费洞察，用户画像，精准营销和精细化智能运营等工作，可以实现全域用户智能运营。由此可见，通过全域链接场景，京东通过长期聚焦品质消费体验，坚守以客户为中心的价值创造理念，获得了越来越多的消费者青睐，增强客户粘性。

（3）价值服务：全链路客户服务

在价值服务业务场景中，京东实现了客户服务全链路场景智能化。京东通过对客户旅程的深入分析，在此基础上形成全生命周期全链路的价值服务体系，同时融合后市场服务履约能力。在2021年京东11.11活动中，依托数字化服务和体验管理体系，累计达到了7.4亿次的全链路咨询交互，服务了16.5万的第三方商家，最终达成了约3491亿元的下单额。由此可见，通过全域链接场景，京东的这些服务科技能为客户提供更好的客户服务，帮助客户大大降低日常服务成本，提升运营效率和客户体验，增强客户粘性，进而缩短应收账款付款周期，甚至得到更多预收账款。

（三）数智供应链视角下京东营运资金管理实施效果分析

1.基于整体的经营绩效分析

根据表1，2016—2022年期间，京东流动资产总体呈上升趋势，流动资产占比总体虽然呈下降趋势，但变化不大；同时，流动资产在总资产中的占比较高，大约在50%～62%，由此可见，京东资产流动性较好。京东流动负债逐年增加，同时流动负债占比总体下降，占比较高，大约在83%～91%，由此可见，京东营运较为激进，负债流动性很强，这和OPM战略的实施密切相关，通过无偿占用上下游资金，降低资金成本，拥有比较高的营运资金管理水平。

根据表2，2016—2022年期间，京东净营运资金从2017年开始为负且开始下降，2018年下降到了-160.06亿元，资金出现短缺，存在较大的债务偿还风险；但是2018年开始就逐年上升，说明资金存在盈余，不能偿债的可能性较低。同时，WCR逐年下降且为负，这说明集团OPM战略实施效果好。

2.基于渠道的经营绩效分析

（1）“采”：采购环节经营绩效分析

根据表3，2016—2022年京东供应链数智化转型期间，京东应付款项逐年增加，应付账款周转期总体呈下降趋势，2022年较2017年减少了8.1天，这说明OPM战略在生产环节实施效果较好，京东延长了对供应商付款的时间；此外，应付账款周转期于2016—2018年逐年上升，从2019年就开始下降，但在2020年供应链进入智慧阶段以后，应付账款周转期2021年的下降速度变缓，同时在2022年开始提升，这说明京东进行供应链数智化转型使得集团对付款更加及时，资金使用效率提高。此外，京东预付款项从2017年起就逐年增加，预付账款周转期总体呈上升趋势，但在2017年京东供应链进入技术引领阶段后，2017—2018年的预付账款周转期都有下降，特别是2017年的较2016年的下降了26.35天，这说明京东进行供应链数智化转型后，OPM战略在生产环节实施效果不错，减少了向客户预付款项。

（2）“销”：销售环节经营绩效分析

根据表4，2016—2022年京东供应链数智化转型期间，京东应收款项虽然整体呈上升趋势，但是波动较大，2017年京东供应链进入技术引领阶段以后，应收款项连续两年降低；同时应收账款周转期总体呈下降趋势，特别是2018年较2017年下降了6.1天，说明实施供应链转型以后，京东的应收款项回收速度加快，应收款项管理效果好，OPM战略实施效果不错。此外，预收款项在2016—2022年期间除了2018年小幅下降外，其余年份逐年增加；预收账款周转期在2016—2022年期间除了2018年小幅增加外，其余年份逐年下降，收款和付款之间周期变短，资金运用效率高，这说明京东进行供应链数智化转型期间占用了更多客户的资金，OPM战略在销售环节实施效果好，资金管理效率高。

（3）“控”：仓储物流环节经营绩效分析

根据表5，2016—2022年京东供应链数智化转型期间，京东存货逐年增加，但存货周转期总体呈下降趋势，这说明存货管理效果好；同时，其他应收款逐年下降，其他应付款逐年增加，这说明京东进行供应链数智化转型期间，在仓储物流环节占用更多客户资金同时供应商更少占用集团资金，OPM战略实施效果不错，营运资金管理效果好。

四、结论

当前，全球正面临着百年未有之大变局，供应链的竞争已成为零售企业关注的焦点；同时在数字经济背景和国家政策的支持下，进行供应链数智化成了各零售企业的必经之路。而供应链和营运资金管理息息相关，故本文选取零售行业代表企业京东为例，探索其供应链数智化场景下OPM战略管理营运资金的具体情况，同时基于整体和渠道对其实施效果进行分析。

研究发现，从京东数智供应链的六大业务场景来看，供应链数智化对营运资金管理效率提升有一定作用。首先，在应付款和预付款方面，六大业务场景中的数字采购使得京东可以有效打通信息沟通壁垒，获取供应商信息，把控货源；同时，京东具有更多选择，可以避免过于依赖少数供应商的风险，议价能力提升，进而可以从供应商那尽早收回货款，甚至让供应商提前交付货款。其次，在存货管理方面，六大业务场景中的协同研发、数智采购和供应链一体化通过事前以销定产，事中进行库存需求管理，事后提高物流效率来实现实时响应，加快存货周转效率。最后，在仓储物流方面，六大业务场景中的数智采购、智能制造、全域链接和价值服务通过库存的高效管理、特有的数字化转型服务、深度连接用户和全链路客户服务来提升运营效率和客户体验，增强客户粘性，进而缩短应收账款付款周期，甚至得到更多预收账款。此外，基于整体和渠道对京东2016—2022年财务数据进行分析，结果发现，京东自进行供应链数智化转型以来经营绩效有一定提升。因此，其他零售企业可以参考京东的经验来进行供应链数智化转型，同时也吸取京东转型过程中的相关经验来提升自身发展。

主要参考文献：

[1]Gitman，Lawrence J.Corporate Liquidity Requirements：A Simplified Approach[J].The Financial Review，1974：79-88.

[2]Chang C-C.Cash conversion cycle and corporate performance：Global evidence[J].International Review of Economics & Finance，2018，56：568-581.

[3]杨雄胜.营运资金与现金流量基本原理的初步研究[J].南京大学学报（哲学.人文科学.社会科学版），2000（5）：32-39.

[4]陈静，李小健.基于渠道理论视角下农业企业营运资金的绩效管理研究[J].新疆农业科学，2018，55（3）：581-588.

[5]高琼华.“要素+渠道”双视角下企业营运资金管理绩效评价[J].财会通讯，2021（6）：117-121.

[6]黄世忠.OPM战略对财务弹性和现金流量的影响——基于戴尔、沃尔玛、国美和苏宁的案例分析[J].财务与会计，2006（23）：15-18.

[7]郑可欣.供应链集中度对营运资金管理效率的影响探究[J].国际商务财会，2023，449（23）：41-43+48

[8吴世农、吴育辉.CEO财务分析与决策（第2版）[M].北京：北京大学出版社，2013.

责编：吴迪