实验与转变：作为产业孵化器的万科云城设计公社

钱源 李诗娟

摘要：万科云城作为深圳早期的创新性综合体开发项目，历经十余年的发展与实践形成了一个开放性、创新性的高品质产业集群社区。不仅是深圳在城市更新方面的积极探索，也是万科作为开发商推动产业孵化与空间创新融合的突破性尝试，是深圳城市更新步伐中的重要一环。文章从运营方万科公司的视角出发，剖析万科云城设计公社十余年的规划设计开发探索历程，解读设计公社项目背后的集群运营模式及内在逻辑。同时深入探讨其对未来城市更新项目的重要意义，为城市更新项目提供新的实践路径。

关键词：产业模式；集群设计；万科设计公社

Abstract： As an early innovative integrated development project in Shenzhen， Vanke Cloud City has evolved over the past decade to become an open and innovative high-quality industrial cluster commune. It represents not only Shenzhen's active exploration in urban renewal but also Vanke's breakthrough attempt to integrate industrial incubation and spatial innovation as a developer. This article， from the perspective of the operator Vanke， analyzes the planning， design， and development exploration of Vanke Cloud City Design Commune over the past decade， interpreting the cluster operation mode and underlying logic behind the project. It also delves into its significant implications for future urban renewal projects， providing new practical paths for urban renewal initiatives.

Keywords： Industrial models; Cluster design; Vanke Design Commune

1.  引论：一场名副其实的产业模式与空间实验

2010年前后，万科云城所处的深圳南山区留仙洞片区，虽然预期未来是一个潜在发展方向，但在控制性规划中项目的用地性质并非住宅性质用地，这对于作为传统住宅开发商的万科来说是一个巨大的挑战。当时考虑到如果想在深圳整体获得如此规模的开发用地实属难得，万科勇敢地决定以超过50亿的地价竞标留仙洞地块，整个地块面积为600亩，建筑面积超过130万平方米，建设周期总投资超过200亿。本文讨论的是万科云城中最有特点的北绿廊地块，后更名为设计公社。这是四块被赋予商业指标的公共绿地，但开发策划阶段既没有使用者，也没有配套产业，若单纯以商业开发来推进则预期将无法逻辑自洽。万科创新性地尝试一种新的开发模式，即通过设定每十年为一个周期，在初期以办公为主要设定来吸引外来公司和人气，等待十年后周边产业、公司和交通基础设施都逐步稳定后，再过渡到商业开发模式。这种分阶段性的开发模式为初期过渡提供了一种缓冲手段，也同时为后续依托成熟的办公社群而向商业属性转变预留了充足空间。无疑，万科云城的十年探索历程是值得总结与回顾的，其背后的模式创新、运营创新和空间实验都是特殊时期下孕育的产物，决定了“设计公社模式”相对唯一性和不可复制性。

2.  项目具体实施与集群设计

万科云城的开发定位是产业项目，而非住宅地产项目。与传统办公项目注重空间设计以吸引高租金用户不同，产业项目将空间设计作为吸引设计师们的相关配套且注重以产业内容来筛选目标用户，以此促进产业内容的丰富化和产业体系的多元化。产业项目推进的实质是提供具体平台实现产业聚集和协同创新。万科将空间设计作为产业成长的孵化器，旨在为产业提供活力自由、开放创新的发展环境。同时，万科认为小规模、分散化的企业形态是创新发展的重要趋势，因此将处于区域相对中心位置的“设计公社”定位为无数小公司组成的协作网络，而非单一的大规模公司。而如何让小规模创业公司发挥集聚效应是作为运营方的万科需要交出的答卷。因此万科选择将产业项目分线上虚拟空间和线下实体空间两部分来展开，不仅为小型创业公司创造了良性生态系统，也构建了一个支持创新鼓励合作的社区平台。

对于线上互联网空间的构建，万科专门组建团队，展开创新性的互联网平台开发。平台名为“NOSPPP”，其中“NOS”代表产业加速器1，“PPP”则指的是Place、People、Project，实际上是一个多方互动的项目，旨在构建地域、人、项目之间紧密联系的桥梁。通过设立初步筛选机制以实现项目的线上发布、交流与竞标，与此同时，万科作为主导者在该线上平台发布一些竞标项目以促进集群运营和激发平台的活跃度。希望在未来“NOSPPP”能够发展成为一个以深圳为根基，辐射全国的设计组织平台。这种以设计服务和组织交流为核心的集群孵化虚拟平台在当时具有开创性意义，万科的突破性开发也为业内其他同类型项目的开发提供宝贵的经验与参考。

更为主要的线下实体空间由建筑师协作设计完成，这是设计公社利用“集群设计”[1]作为最为成功的设计管理方式的经验之一。在起步阶段，作为运营方的万科就运用集群思维，将万科云城设计公社项目的商业运作目标转化为空间具体要求，并以开放包容的态度让建筑师们在既定规则下自由碰撞，力求实现整体建筑风貌的统一性和个体空间的复杂性与多样性，拒绝同质化、标准化建设。另一方面，万科将集群运营成本纳入总体建筑规划要求之内，确保空间收益率的同时支撑产业孵化体系能够平稳运行，最大限度地支持小规模初创公司的孵化。为达到以上目标，万科邀请都市实践建筑事务所刘晓都等建筑师来统筹整体上部绿地的景观系统，并同时组织北京、上海、深圳等地最为优秀的建筑师以分组方式来负责地上绿地与地下办公空间的设计，这其中就包括李兴钢、华黎、董功等等。（图1 -图3）

建筑师的总体任务是基于一定统一性规则和内容框架而得到具有各自特征的办公空间设计。万科负责整体规划的把控将商业模型内的细分要求转化为建筑语言，统筹项目建设的品质和效果。对万科而言，设计公社作为投资项目需要为投资人和股东负责，面向建筑师们制定的任务书中所提出的限定要求中，除了政府提出的容积率不能超过0.1、场地内必须实现90%的绿地率等硬性指标外，还提出了层高限定5米，甚至细化到统一使用清水混凝土作为建筑材料等规则；提交项目审批过程中，我们需要寻求将地下二层作停车场的方式报建的可能性，以开发更多地下空间。这一系列举措都是万科试图在有限的场地内实现空间收益的溢出以支撑整个集群的孵化链，是衡量产业孵化成本和投资回报率之后的产物。因为对应的早期具体产业类型是泛建筑设计类型的中小型公司，这就要求在具体设计层面对于地下空间开洞率和绿地率、连通率所带来的空间品质进行权衡。一方面，统筹方需要通过不断改进设计方案，反复实验地面开洞方式对于地下办公空间的实际影响及其规律，尽量明确洞口尺寸与采光、舒适度之间的关系，为尽可能争取更多地下空间（即地下二层或更深层产业空间的可行性）提供设计评判依据。另一方面，尽管得到市政府和住建局相关领导的支持，如何通过设定一定秩序和原则的基础上保障较强的地面连通性，乃至创新性地定义这种连通性成为值得讨论的设计要点。一种在当时决策会上得到普遍认同的理解方式是需要将前期四个地块在整体上以路径系统的方式联系起来，在一定的地下空间开洞率和优秀空间品质的基础上，确保基本无干扰的对角线穿越的可能性，并以此提供支持市民惬意漫游其中的地面绿地公共空间系统。在当时全国来说，这是一种较少出现的城市设计策划，市政府职能部门层面也有意愿支持这种新的规划模式，并下放审批权到区级层面。

落实产业孵化的空间载体后，与此同时，要落实这种创新模式就需要与当地政府协调，同时通过技术性手段获得规划报批方案的通过。前者所对应的转变是利用原定商业地块来做产业孵化的逻辑，所依托的是大众创业时代的孵化器理念，为空间注入何种内容成为万科面临的下一个问题。我们虽然先将目标瞄准与自身上、下游产业相关的公司即设计事务所，但在与众多设计公司洽谈过程中却遭遇不少阻碍。分析其原因，一是这种情况可能要归因于当时业内对深圳的地域认可度较为有限，深圳文化沙漠的刻板印象依旧盛行。相对于香港、北京、上海这些城市而言，深圳当时并非是许多设计公司扎根的最优选择。二是设计项目跨区域协作的普遍性决定了产业空间载体的非唯一性，事务所并不需要将办公场所搬来深圳也可以参与深圳的项目。对此万科只能聚焦于产业孵化模式的完善，先由建筑师创造独具特色的生产空间，再通过空间生产模式吸引设计事务所驻足发展。最大限度地为产业公司提供合适的机遇、感性的空间、自由的平台。通过集群效应为小部分事务提供原本难以接触到的项目机会，并借此完成转型升级后自然而然会吸引其他事务所入驻。通过一系列的策略调整和创新实践，解决了设计公社项目运营初期的问题与挑战，为产业孵化和城市更新提供新的实现路径，也体现了万科在推动城市产业孵化的不懈努力。

对设计产业的理解也在项目操作的过程中被延伸。比如对于柴火创客空间的引入就是标志性事件，彼时正值大众创业万众创新时刻，深圳创客文化兴盛。柴火把设计和制作结合在一起，鼓励设计师动手参与产品原型的打造，也鼓励科技产业从业者接触设计，努力寻找草根创造力，也试图结合技术和人文，在产业链的最早期让普通人接触科技和设计。除此之外，在后来的招商运营中，随着大疆等总部落户留仙洞，设计公社又着力发展平面设计、工业设计、视觉设计等更宽泛的设计领域，可以理解成由万科资源导入的建筑与城市设计类企业聚集，到泛设计行业及设计上下游的不断迭代过程。

3.  后续挑战与转变

尽管万科云城设计公社最开始是一场通过集群模式推动产业孵化的创新性实验，然而受资金、人员等多方面要素影响，万科云城设计公社的集群模式后期开始发生转变。产业孵化方式也陷入停滞。因为资金链问题使得线上平台无法继续运营，进而最终只能被迫关闭，这导致原定的线上平台作为产业交流合作的重要渠道，其关停直接影响了产业集群内部的创新活力。此外，线上互联网设计集群平台运营短期内投入较高后期回报率不可预测，万科作为运营方在资金回报率和持续性经营等多要素的考虑下，最终决定将线上平台消化为万科内部的设计甄选和招标平台。转为内部平台后，受用户群体和机制转变的影响导致线上平台的活力度和效果也远不如前，万科也面临着如何在现有模式下继续保持产业创新活力的挑战。万科紧接着开始尝试线下孵化模式的拓展，但受诸多问题影响而难以整合产业资源，线下集群扩张受阻。

除此之外，地下环境的实际影响也让使用者健康和空间舒适度的议题逐渐显现，因为空间品质是承载公司办公效率和生产力的关键。尽管对快速成长的公司而言，短期办公尚可接受，短期内公司从发育期进入成长期后地下空间就可以转变为商业消费空间，反哺周边集群产业。但对需要长期办公的公司而言这样的环境模式是需要长期关注和评估的，需要通过各种手段来解决客观环境问题，提高长期办公需求下的地下空间的适应性。之后，作为设计公社“旗手”的万科搬离，产业模式发展逐步放缓，自此云城设计公社也转变成一种空间形态特殊、性质上则较为常规的办公场所，这与最初的设想的产业孵化集群有些偏离，折射出创新实践项目在现实环境中面对诸多挑战时的不可预测性和难以控制的局限性，这些都是值得讨论的经验。（图4 -图5）

4  回归原点

万科需要重新审视规划设计的创新探索历程，决策重新回归原点。这是因为在面临传统模式被打破时，人们往往止步不前，打破常规思维突破制度边界追求创新的代价过高，内在驱动力往往不足。加之制度条文规范愈发严格的趋势下，所提供给规划者的自由空间愈发有限，未来项目应该说更加难以重现设计公社项目在有限开发面积能将空间丰富性呈现出极致的状态。不过，随着留仙洞场地周边地铁交通等基础设施的完善，万科重拾初心回归产业模式的拓展优化，将原本设定的发展路径重新带回正轨，继续完成最初希望建立纯粹的产业集群和高品质空间的目标。这其中包括1）用地性质还原与公共服务优化、2）加强集群模式、以及3）属于深圳的特殊城市开发和更新模式等三方面的回归。

万科云城设计公社十年集群模式的创新与万科作为运营方在多主体关系中的协调统筹息息相关。这也离不开深圳特定的历史环境土壤，因为这一模式突破了传统城市更新的单一性，注重长期持续的发展与治理。万科作为运营方，必须在不同利益主体之间建立有效的沟通和合作机制，以确保项目的顺利实施和可持续发展。随着十年孵化期的结束，在下一阶段设计公社发展中，万科将尝试恢复场地原本的城市公园角色，优化公园布局，与周边城市景观结构相呼应，满足新的城市生态发展需求，使地上绿地空间更加普惠、开放、共享。同时明确服务意识，通过商业开发服务不同产业的同时也提供优质的交流场所和平台，为不同产业之间的协同创新孕育条件。万科作为运营方最重要的是协调多方关系，在城市更新过程中明确政府投资的边界、将商业利益需求转化设计要求、处理新旧居民之间的关系等等，针对投资主体的不同、经济收益的不匹配、历史价值的模糊等问题，都有不同的解决方案。设计公社项目以十年规划周期为基础，首阶段聚焦产业孵化平台，后期转化为消费服务模式，从产业的撬动方转为服务方。对于设计公社的部分希望更加多元化，吸纳更多不同类型的设计公司以扩大集群规模，密切设计公社与周边产业公司的合作互动，通过与成熟产业公司的协作交流助力设计公社的优化升级，推动二者之间建立稳定的长期协作机制，为产业集群搭建互助桥梁深化协同创新。

其二，“集群模式”存在着无限的可能性与创新性，面对不同的历史街区可以采取特定分多元的策略方法。幸运的是，设计公社项目遗留的创新性组织方式和思考模式在万科后期的城市更新项目中也有所体现，如南头古城更新改造也同样运用集群思维展开。通过组织众多设计师参与讨论共建，既实现了短时间内建成项目的目标也引导建筑师们对南头古城更新问题展开深度思考提出最优策略。

“集群”是个中性词，他既能够带来多样性，也会产生冲突。既有多元视角对一个场景的不同解读也会带来创作过程的冗长和数倍于单一设计团队的管理难度。但城市的魅力就来自于多元，包容，丰富多彩。不能因为成本的增加、管理的复杂、审批的困难、就选择更简单和保守的方式。毕竟建造是很难逆的过程，不在早期设置好机制就会做过最好创造多元化的机会。

但也无需过度强调建造而忽略运营，就好像健康的身体和不断增长的学识一样，让良好的城市空间产生不断的生产，持续的运营，打造可以生长的内容，让硬件支撑内容的进化，也非常重要。不要忽略使用者对空间的再创造，也不要拒绝时间给空间带来的不断变化。建筑师习惯于静态看待空间，而空间本质上不仅属于建筑师更属于使用者，要学会留白，学会给未来创造改变的可能。

回看在设计公社办公的五年，从一片空地，到一个个高密度街区的形成。某天早上08：55时，笔者坐在创科路和打石二路的街角，看到地铁站方向涌出的人群瞬间挤满了红绿灯口，人越来越多，如潮水般，让人产生了一阵恍惚。深圳之所以激动人心，就是日新月异，就是川流不息，没有什么比参与到这种充满希望的城市和城市建设中更让人激动不已的体验了。

再者，深圳特有的历史环境土壤也对设计公社集群模式的实现起到关键作用，而城市更新总是面临着历史保护与现代化需求之间的平衡，历史街区像是被时间锁定的活化石，过去的产物似乎无法适应现代化的生活模式。如果以十年为一个刻度来理解深圳的存量更新，不难发现深圳在六十年代、七十年代等不同的时间阶段都存在清晰的历史烙印，这些烙印背后所呈现的是物质形态、经济发展、城市发展之间密切关联，也为城市更新策略的制定指明方向。相比之下，历史底蕴深厚的苏州、南京、福州等城市面对存量更新的时，往往受城市历史风格鲜明的影响而陷入时间的桎梏之中，在更新策略的提出阶段往往有所束缚。而深圳历史清晰的颗粒度致使其在城市更新的过程中不受传统历史包袱的限制，步伐中更为灵活自由。

深圳作为一座新兴城市，城市更新中能够更加灵活地应对不断变化的需求和挑战。这种开放性和灵活性为万科在城市更新项目中探索新模式提供了宝贵的发展空间和实践基础。总结下来，设计公社十年的产业与集群模式的创新与万科在深圳这一特定历史环境土壤中的运营经验相辅相成，共同推动了城市更新领域的发展和进步。这种成功实践不仅在深圳得到了验证，也为其他城市的城市更新和发展提供了有益的借鉴和启示。

注释：

1原指氮气发动机，是一种高效推进的机器，这里取义是一种让人、项目和场所产生更高效互动的一种连接方式。

参考文献：

1“集合建筑师群体参与建筑创作的实践活动”，引自《中国当代建筑集群设计现象研究》蔡瑜