国有企业长期挂账应收款项的管理及清收实践

巫芳明

（宁德市国有资产投资经营有限公司，福建 宁德 352000）

1 国有企业长期挂账应收款项形成原因

1.1 历史遗留、机制改革形成

国有企业在改革发展历程中，大部分经历资产重组、改制、合并等变革，很多企业在改制、资产重组过程中就承接了原单位未结清的历史应收款项，从根源上就带着历史遗留问题，新单位的财务人员按部就班，从原挂账主体换成新挂账主体，一直延续最终成为呆账、死账。随着财务人员的不断更替，加上原始资料管理不善，现任财务人员已经完全不了解当时的经济业务实质情况，仅靠账目记录已经难以清晰反映各项业务来龙去脉，给清收造成更大的难度。

大部分国有企业成立时间较早，经过几十年的发展，随着收入、利润等业绩指标的快速增长也造成大量应收款项的累积，企业规模不断壮大的同时应收款项也跟着长期滚存，形成原因混杂。另国有企业因特殊体制，本身存在所有权与管理权分离的问题，企业负责人任职调动频繁，随着时间的推移、领导的换届，在职务交替过程中难免出现权责不明晰、衔接不够到位的问题，继任者对历史遗留应收款项的清收也是心有余而力不足，导致一任累积一任，久而久之，应收款项越积越多，越积越久，一直作为企业资产虚挂在账上。

账务处理不规范，早期信息化建设落后，都是手工记账，容易出现账实不符、账面缺失、档案管理丢失等问题，如财务人员挂账随意，对债务人信息使用简写或者记录不全等，易造成账务混乱，无法获取准确信息导致无法函证、催收，或者部分款项的业务实质是费用，因经办人员报账不及时、手续不全等未及时进行销账，暂挂成应收款项后一直未进行处理等。

1.2 管理体系不健全

未健全应收款项相关内控管理制度，缺少内部控制流程，导致应收款项管理工作未能得到有效的监督和控制，缺少应收款项管理制度化、规范化文件，也没有建立明确的催收机制，导致所有业务人员无章可依，或者有章可循但形同虚设。

未成立专门的应收款项管理工作组织，由于没有专门的职能部门，没有明确的责任人、责任部门，导致分工不明，各职能部门之间缺乏权责划分，各自为政，缺少有效的配合，特别是各职能部门之间未能发挥互相协作、优势互补、信息共享的有效管理职能。例如，相关业务部门仅负责资金的借出和业务的发生，对后续资金收回不承担清缴责任；财务部门仅负责账务记录和会计核算，未发挥监督职能；人资部在办理人员离职手续过程中，也未对相关人员是否存在未结清欠款进行核实；法务部门未及时采取法律针对性措施，导致应收款项超过法律诉讼时效等。各部门间犹如平行线，没有建立联动机制，缺乏交流互通，分工责任不明确，导致应收款项管理工作脱节、断层，未能形成一个有效的管理体系，必然做不好应收款项管理工作。

未发挥应收款项管理在经营业绩考核中的作用，多数国有企业在进行绩效考核过程时，往往过多注重经济指标的考核，如对收入、利润等指标赋予更大的考核权重，与应收款项相关的考核指标设计较少甚至没有相关考核指标，或者指标设计不科学，缺少实际操作性，导致出现坏账也未有相应的约束机制，无法调动相关人员对应收款项清收的积极性。

2 国有企业长期挂账应收款项造成的影响

2.1 增加企业财务成本

大额资金被长期无偿占用，不仅没有产生任何经济效益，而且因为资金沉淀使得企业丧失良好的投资机会，形成机会成本。

造成企业坏账损失，按照企业会计准则要求需对金融资产使用预期信用损失法计提相应的减值准备，对于长期挂账的应收款项，大部分属于第三阶段，即应当按整个存续期的预期信用损失数额计提相应的减值准备，形成损失影响企业利润。

增加企业管理成本，在对应收款项的日常管理、清缴甚至诉讼过程中，必然导致大量人、财、物的投入，各种成本费用的增加，影响企业经济效益。

间接增加企业融资成本，因大量资金被占用，影响企业正常经营发展，致使企业转而面向外部融资，在资金利息损失的同时不断增加外部借款利息支出，造成企业双重损失，不利于国有企业的可持续发展。

2.2 增加企业融资风险

影响企业信用评级，作为公开市场发行主体的国有企业，评估机构在进行主体评级过程中，会对发行人应收款项进行风险评估，若应收账款占比较大、账龄较长，存在资金占用和坏账风险，将对国有企业信用等级产生一定的影响。

增加债券发行审核风险，特别是对存在大量历史遗留形成的非经营性应收款项，上交所及证监会等机构在债券申报审核过程中将特别关注此类应收款项，要求在债券存续期内，需按照相关规定在定期报告中对应收款项基本信息及欠款方信息进行披露，且原则上不允许在现有基础上新增非经营性应收款项。

影响企业综合授信，企业在申请银行流动性贷款或项目贷等过程中，银行等金融机构需对贷款人的整体财务状况进行评估，若应收款项比重过大、账龄过长，存在资金回收风险，会对企业的贷款申请存在一定限制。

3 国有企业长期挂账应收款项管理建议

3.1 健全应收款项管理制度

为加强应收款项管理，降低企业经营风险，减少坏账损失，提高资金使用效率，防止国有资产流失，企业应完善内控制度，制定专门的《应收款项管理办法》，实现应收款项管理制度化、规范化，内容可从以下几个方面入手：

第一，明确应收款项管理的责任分工，设立应收款项管理工作小组，由主要领导人任组长，分管领导任副组长，各部室负责人为小组成员，由最高层级领导人来全面统筹协调应收款项工作，才能有效发挥执行效力。

第二，对应收款项进行细项分类，针对不同的应收款项制定具体的管理条例，如对借款的管理：要区分内外部借款，企业集团内部借款要按统借统贷原则，通过企业内部决策明确还款期限、还款利率等条款，避免形成集团内部久挂应收款的情况；国有企业除依据市委市政府、市国资委批准外，原则上不得对外提供借款，对于因改制合并、分立整合，承接政府性项目等历史遗留原因形成的应收款项，应做好跟踪、对账、发出催款函、年底询证等工作，定期向政府等上级部门汇报、反馈该事项。如对应收账款的管理：应对客户建立信息档案，做好事前征信调查工作；按照“谁经办、谁负责，及时清理”的原则，准确掌握应收账款的详细情况，包括债务人基本信息、账龄、金额、性质、形成原因、收回的风险等，做好应收账款的记录，对应收账款按未逾期、逾期天数进行细分，针对不同情况制定不同风险管控措施。

第三，明确坏账损失的处理，对于不能收回或收回可能性极小的各项应收款项，依据相关佐证材料，如法院的破产公告和破产清算的清偿文件；工商部门的注销、吊销证明；法院判决书、裁定书；社会中介机构进行职业推断和客观评判后出具的经济鉴证证明等，对坏账损失进行认定。对长期挂账、事实上已难以收回的逾期应收款项或因其他原因虚列的应收款项要明确责任，报市国资委审批后予以核销、纠正，以免长期挂账。

第四，对应收款项的考核与监督管理作出规定，如定期组织对应收款项的专项检查工作，并将检查结果纳入企业负责人年度经营业绩考核范围，并与绩效奖惩挂钩；强化审监部门对制度执行的有效性进行监督检查；对清收工作过程中发现的各种失职失责情形，按管理权限移交纪检部门调查核实，严格按规定追究问责。

3.2 成立应收款项管理机构

应收款项的管理是一项涉及财务、经营、人资、法务、审计、纪检等多部门较复杂的工作，所以组建一个综合功能强大的组织部门是非常必要的，有利于打破各部门界限，建立联动机制，由主要领导亲自抓落实，明确各部门负责人职责权限，统筹推进整个应收款项的管理工作。各部室的职责权限可参考如下：

第一，财务部负责应收款项审查、核算、统计、数据传递、信息反馈以及出具年度询证函等工作。协调应收款项管理过程中存在的问题，负责牵头组织各部门进行应收款项工作的执行，协调各部门的分工与协作，并根据应收款项账龄分析进行风险提示，定期督促业务部门收回款项。

第二，业务部门负责应收款项的跟踪管理及账款催收，协同财务部研究并拟定企业应收款项的清收计划、考核奖惩办法，协调解决清收过程中存在的具体问题，包括客户的走访、对账、款项催收并分析等工作。

第三，法律事务部负责按照管理权限和职责分工，对应收款项相关合同订立的合法性进行审查，并配合相关部门及时跟踪合同履行情况。相关部门应严格遵守合同约定，确保合同条款得到有效执行，若涉及仲裁或诉讼具体事务，由法律事务部按相关法律程序办理。

第四，审计与监事会工作部定期或不定期监督检查应收款项管理办法的执行、实施、考核奖惩情况。纪检监察室负责对清收工作中出现的失职失责行为进行调查核实及追责。

3.3 建立有效的考核体系

应充分发挥绩效考核的指挥棒作用，科学对应收款项指标进行单独设计，强化现金比率、应收款项回收率等指标的考核比重，如将历史遗留债务处理率作为主要领导的经营业绩考核指标，遏制新官不理旧账的现象，或专门对当年度新增的呆坏账率、逾期率设置扣分项，来调节经营业绩中对企业负责人的年度考核，或对当年度计提应收款项大额损失的，将调减企业考核利润，从而调减国有企业负责人年度绩效薪酬。建立起有效的考核体系是提升应收款项管理水平的基础，也是企业实现更好发展的基础。

4 A 国有企业对长期挂账应收款项专项清收案例

为有效贯彻A 市国资委关于加强国有企业应收款项管控、清收工作的要求，A 国有企业组织了一次应收款项大清查工作，对整个集团从成立至今所有挂账未清理的应收款项进行分类、梳理、清收，完成一次应收款项自查、自清的专项整改行动，取得良好的清理效果。具体工作情况如下。

4.1 提高认识，加强组织领导

成立应收款项清收工作领导小组，由集团董事长任小组组长、集团总经理任常务副组长、集团副总、财务总监、下属子企业董事长任副组长、集团各部室负责人任小组成员。召开集团应收款项清收工作部署会议，领导重视与否是清收工作成败、清收成效大小的关键，A 国有企业通过召开此次会议真正把应收款项清收工作提上重要的工作议程，要求整个集团上下对应收款项作基本情况梳理，包括每一笔应收款项基本信息、形成原因、清收情况及进度、下一阶段清收工作安排及年度内清收目标。

4.2 采取有效措施，加大清收力度

对应收款项进行细分，逐项“会诊”，按照应收款项是否逾期为界限，划分为两条线工作，第一条线为日常经常业务产生的、尚未逾期的应收款项，第二条线针对已逾期应收款项（包含历史形成已逾期多年的坏账）。

对于第一类情况，采用台账《应收款项管控情况表》进行管理，填报明细：债务单位名称、业务形成原因、业务形成日期、是否有合同/借款协议、金额、还款到期日、到期日剩余5天警示提醒等。对该表信息做到每日更新，形成一月一报制度，财务部与业务部门每月定期进行核对，业务部门必须实行严格的跟踪管理，定期与债务单位联系，适时提醒债务单位及时付款，并在应收款项到期前5 个工作日内，以邮寄或法律规定的合法有效方式向债务单位递送《还款通知书》，一旦该类应收款项到期不能按期归还的，应停止相应业务往来，并立即转入已逾期类别进行管理（即第二条线）。

针对第二类情况，采用台账《应收款项清收情况表》进行管理，填报明细：债务人名称、金额、账龄、是否日常经营款项、形成时间、款项性质/形成原因、责任部门、责任人、责任领导、清收时限、清收措施、清收工作中遇到问题、解决思路等。对该表信息做到每周更新，形成一周一报制度，即要求每周必须有催收动作，持续跟进清收进度，穷尽各种手段，力求实效。

A 国有企业通过以上清收管理办法，对不同类型逾期应收款项均取得较好的清收效果。如应收个人小金额债权，催收成本可能已大于债务本身，不适宜采取法律手段，通过与债务人约谈催讨方式，频繁上门感情输出，动之以情，晓之以理，催收过程兼顾维稳，由债务人做出明确的还款计划，按月分期还款完成清收；对于应收转企改制过程中未开展清产核资遗留的历史债务，通过梳理历史资料，咨询早期经办人员了解业务实质，对其中属于费用性质的进行账务调整，对核实后确实无法查到有效信息的债权适时进行核销；对处于诉讼、资产执行等过程的涉诉应收款项，委托风险代理律所开展尽调工作、加强与法院的沟通、推进破产清算等工作；对与行政单位、关联方、政府部门等形成的历史遗留欠款，按季发出催款函，定期函证确权，协调上级部门协助召开专题研讨会议，利用多方力量形成强大合力，A 国有企业通过寻求上级部门协助，获得A 市国资委拨付改制经费解决部分长期挂账款，与关联方单位同时清理双方债权债务关系，打破双方长达十几年的债权债务互挂局面，部分债权通过债务方股权、资产抵债等形式得以实现清理。清收工作就是一场持久攻坚战，A 国有企业从讲政治的高度、从推动国有企业高质量发展出发，切切实实采取有效措施，取得了清收好成绩。

5 结语

综上所述，国有企业必须深刻认识到应收款项管理对于企业发展的重要性，把应收款项管理作为一项长期重点工作来抓，为解决国有企业长期挂账应收款项这一顽症，企业必须采取管理举措，建章立制，建立预警防范机制，完善内控体系，使应收款项处于一个良性循环管理状态，有效防范和降低国有企业经营风险，实现国有企业资产的高效、规范管理，保障国有企业健康可持续发展。