业财融合背景下制造企业财务管理的优化研究

朱萍萍

（浙江威欧希科技股份有限公司，浙江 温州 325000）

1 引言

随着消费者需求的不断升级，市场对产品的个性化、品质、功能等方面的要求越来越高，使得制造企业面临的市场环境日趋复杂，要求其必须更加灵活、快速地响应市场变化。推行业财融合可以使业务与财务之间形成协同效应，提高企业运营的灵活性、管理决策的时效性，能够帮助企业更好地应对市场变化。然而，一些制造企业在业财融合的过程中业务与财务目标不统一、工作协调难度大，甚至缺少必要的工作联动机制，融合效果并不理想，难以真正发挥融合优势。制造企业应正确认识业财融合的必要性，积极针对融合问题，采取相应优化措施，促进业务与财务深度融合，共同推动企业发展。

2 业财融合对制造企业财务管理的重要意义

2.1 有助于业务与财务工作协同

传统的财务管理模式往往是对过往的财务数据进行整理、汇总、核算，忽视财务与业务的联系，缺少对业务数据的分析与利用，这导致财务活动与业务实践之间的内在关联常被淡化，财务管理难以有效辅助决策制定、指导业务运营[1]。而业财融合将业务与财务紧密相连，实现了对财务数据与业务数据的高效整合，财务人员可以全面了解业务情况，从而更直接地服务于业务运营。同时，业务部门能够准确了解财务目标和绩效要求，确保在业务决策中充分考虑财务因素，这有助于实现业务管理和财务管理的协同发展。

2.2 有助于实现降本增效的目标

在市场竞争中，成本是影响企业竞争力的关键因素，只有将各项成本控制在合理范围内，形成低价优势，才能吸引更多的客户，使企业在激烈的市场竞争中立足[2]。但在传统的财务管理模式下，成本核算往往只关注直接成本和显性成本，而忽视间接成本和隐性成本的存在，使得企业难以全面、准确地掌握成本情况，成本控制具有局限性。在推行业财融合后，财务部门得以深度渗透到业务运营的核心环节，能够全面了解业务成本结构，实时监测成本发生与演进的过程，成本控制从被动管理转变为动态追踪，有利于降本增效目标的实现。

2.3 有助于增强抵御风险的能力

制造企业实行业财融合管理机制，可以使财务部门参与业务活动的全过程，从业务和财务两个角度进行风险评估，找出财务管理与业务运营中存在的风险因素，并提出针对性的解决方案，从而强化企业抵御风险的能力，降低风险对企业运营的负面影响。例如，企业对某供应商的原材料有较强的依赖性，若供应商无法按时、按量、按质提供所需原材料，就会引发供应链中断风险，引起非计划性停产。在业财融合背景下，发生此类风险问题时，财务部门可以与生产部门紧密合作，协助其评估供应链中断对生产、成本和利润的影响，并基于评估结果制定应急采购计划，紧急调配资源来支持应急采购，帮助生产部门应对供应链中断的挑战。

2.4 有助于促进资源的合理配置

资源配置在财务管理中具有极其重要的地位，合理配置企业的各项财务与非财务资源，不仅能够提高运营效率，还可以为企业可持续发展奠定坚实的物质基础。然而，在传统的财务管理模式下，财务与业务各自为政，资源配置通常依靠主观臆断，容易发生资源错配问题，不利于资源的有效配置、高效利用。在业财融合模式下，财、物、供、产、销都被纳入统一的管理体系，根据实际业务需求进行资源配置，在避免资源浪费和利益冲突的同时，能够大幅度提高资源使用的效益和效率，使企业在有限的资源条件下实现经济效益的最大化。

3 业财融合背景下制造企业财务管理的问题

3.1 业务未深度融入财务管理

业财融合是现代财务管理发展的必然趋势，越来越多的制造企业已经意识到这一点，并积极探索和实践业财融合，不断将财务管理向各个业务领域延伸，构建协同工作模式[3]。例如，利用财务管理方法对生产流程进行评估，找出各环节的成本动因，从而为流程优化提供专业财务建议，减少低效、无效环节，以提高生产效率、降低生产成本。然而，一些制造企业对业财融合缺乏正确认识，认为财务分析仅是算账的工具，与业务活动没有直接关联，既没有制定完善的融合计划，也没有建立配套的工作联动机制，财务部门与业务部门仍然保持以往的工作模式，这导致二者融合程度偏低，业财融合停留在喊口号阶段。

3.2 预算管理与业务管理脱节

预算管理是实现业财融合的关键，对企业未来业务活动和相应财务结果进行精准预测，并编制配套预算计划，使资源合理配置到不同业务领域，以确保业务与财务目标能够相辅相成、共同达成，从而取得预期的业财融合效果。但是一些制造企业的预算管理与业务管理相互脱节，预算编制过程中业务部门参与度低，财务部门也未能充分理解业务需求，仅基于历史数据或简单线性预测制定预算，缺乏对业务环境变化的敏感性，使得业务部门对预算的认可度较低。这种情况下，预算执行阶段相关预算指标往往难以得到有效贯彻执行，可能会引发预算松弛问题，进而影响跨部门协作的效率，对业财融合造成阻碍。

3.3 缺乏企业全员的深入参与

企业实施业财融合，涉及管理理念、思维、方式、流程的全面变革，仅凭借财务部门难以独立完成，需要企业内部全体人员的共同参与[4]。然而，部分制造企业认为业财融合只是财务与业务部门间的合作，未将其上升到全面参与层面。这种误解导致许多员工认为业财融合与自身的工作没有直接关系，对业财融合的配合度较低，使得融合过程容易受到其他部门掣肘。例如，财务部门协助业务部门通过数据分析预测产品未来一段时间的销量，但没有将预测结果与生产部门共享，而生产部门由于没有拿到预测信息，仍然按照常规计划进行生产，导致产品供应不足，使得企业失去了潜在销售机会，为销售收入带来了负面影响。

3.4 缺少完善的财务监管机制

在制造企业中推行业财融合，虽然能够为生产运营创造更多便利条件，但同时也会带来一系列新问题，增加财务风险事件发生的概率，这无疑对财务监督提出了更高要求。例如，实施业财融合之前，企业的业务流程已经形成固定模式，而业财融合要求重新梳理、优化业务流程，可能会因此发生利益冲突，必须做好协调和监督。然而，一些制造企业忽视财务监督在业财融合中的作用，未采取相应的监督措施，容易出现监管漏洞和死角。财务监督的缺位可能会造成业财融合脱离掌控，导致业务部门在追求业绩的过程中忽视财务风险，财务部门为迎合业务部门的业绩需求，在审批和核算过程中放松标准，进而引发风险事件。

4 业财融合背景下制造企业财务管理的优化措施

4.1 提高业务与财务管理的融合程度

只有提高业务管理与财务管理的融合程度，二者共同参与企业的管理、经营等活动，才能形成工作合力，提升企业的运营效率和价值创造能力。具体来讲，制造企业应根据自身规模、组织架构、业务范围，厘清业务管理与财务管理的主线，基于“分阶段、分步骤、分层次、分领域”的理念，制定融合计划，有序推动二者的深度协同，规避一次性大规模变革带来的风险。而且在每个阶段结束时进行及时总结，不仅可以掌握实际的改进效果，还能够提高整个团队对业财融合的信心，产生更大的融合动力。另外，为了使财务部门和业务部门的利益相一致，朝同一目标努力，制造企业应针对业财融合目标，革新绩效评价制度，优化绩效评价方法，设置相关绩效指标，使之能够兼顾业务目标与财务目标。例如，引入平衡计分卡，针对业财融合的关键领域，从多个维度（如财务、客户、内部运营、学习与成长）制定评价指标，基于指标达成率评估业务与财务的融合效果。此外，要想使业务与财务紧密配合，需要建立相应的工作联动机制，破除双方协同运作的屏障，确保双方能够无缝对接。例如，设置财务BP 岗位，由其作为业务与财务协作的纽带，向财务部门及时反馈业务进展和需求情况，向业务部门提供专业的财务建议和支持，从而提高财务策略与业务实际的匹配度，使双方能够更好地配合与支持彼此的工作，促使业务与财务深度协同，实现业财融合的目标。

4.2 积极推行全面预算管理

全面预算管理将企业未来某一特定时间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动纳入预算范围，可以有效提高预算的准确性，控制预算偏差的形成，对于业财融合的推行和实现有很大的帮助。因此，制造企业应从预算编制与执行等方面入手进行改革创新，全力推行全面预算管理，以满足业财融合对预算管理的需求。具体来讲，在预算编制前，应积极收集相关的财务、业务数据，深入了解业务部门的运营状况、市场需求、竞争态势，从而基于这些数据预测业务发展趋势和未来需求，为预算编制提供重要的参考依据，帮助企业制定出更加切近实际、具有前瞻性的预算方案。在预算编制时，要结合业务特征，针对不同的业务项目，选择适合的编制方法，并实施“先总后分、总分结合”的编制流程，促使预算目标与总体业财目标良好衔接，提高预算的准确性和可执行性。例如，对于具有不确定性的新业务项目，可以采用弹性预算法进行编制，并根据业务的实际情况进行动态调整，弥补传统预算编制方法中“一刀切”的弊端，提高预算的灵活性，以便更好地适应市场变化和业务需求；对于收入和成本稳定的核心业务项目，可以采用固定预算法进行编制，根据历史数据和市场趋势来预测预算，适当减少复杂的计算和分析工作，从而降低预算编制的难度和成本。在预算执行阶段，要持续关注业务指标和财务指标的变化情况，并将其与预算进行对比分析，找出预算差异形成的根源。倘若实际指标与计划指标有较大差距，制造企业则要及时采取纠正措施，避免预算差异扩大影响业财融合的效果。

4.3 将业财融合上升到全员参与层面

业财融合的核心在于将财务管理的思维和方法嵌入业务流程，将业务活动中的信息实时反馈给财务部门，以实现二者之间的信息共享、流程协同。这一过程不仅涉及财务与业务部门的合作，更对整个企业的管理环境、工作流程和要求产生了深远影响，意味着企业全体成员需要适应新的工作模式和要求。因此，应将业财融合上升到全员参与层面。首先，应组织生产、采购、销售、财务等部门主管领导，定期召开业财融合工作会议，让各部门了解彼此的工作内容、流程，共同寻找业务与财务的最佳融合点，商讨具体融合措施（如改进业务流程、优化财务分析），明确各自在融合过程中的角色定位，塑造自上而下的融合推力。其次，应根据业财融合对员工职业技能的要求，通过专题讲座、实践操作等方式，对其进行针对性培训，确保相关员工对业财融合有清晰认识，真正成为业财融合的推动者、执行者。最后，为了向各部门的合作、协同提供数据支持，应基于“一账式”理念，统一数据标准和路径，对数据格式、编码作出详细规定，将业财数据汇总到同一数据库中。如此一来，所有相关部门可以通过同一个平台进行信息的发布、查询、更新，不仅可以缩短信息传递的滞后时间，还能够显著降低信息误差的风险，从而防止信息孤岛现象阻碍业财融合的进程。

4.4 加大财务监督力度

在业财融合的管理模式下，财务管理不再只是对已经发生的经济活动进行记录和分析，而是前置到了日常运营、战略规划、业务决策等多个层面[5]。这种改变不仅涉及业务流程的重构，还可能带来一系列新的风险。因此，要想充分发挥业财融合优势，降低风险事件发生概率，制造企业应完善财务监督制度，采取针对性监督措施，对财务和业务行为进行严格约束，确保融合工作的合规进行。具体来讲，一方面，应根据业财融合的需要，建立相应的流程图和流程模型，并在此基础上制定相应的权责制度，规定相关岗位责任与具体任务，确保每个环节都有明确的责任主体、执行标准，使相关员工能够准确理解职责边界、协作方式，切实贯彻执行业财融合的相关要求；另一方面，应将业财融合纳入内部审计范围，将审计重点从财务为主转向业财融合，对融合关键点（如生产控制、资金管理、投资决策、采购销售、成本控制、库存管理等） 进行重点审查，评估融合效果是否达到预期目标，以便找出融合中的潜在问题和风险，帮助企业持续改进业财融合的机制，不断提升融合效果，构建一种“评估—反馈—完善”的融合模式，避免业财融合的风险在全局范围内的扩散和放大。

5 结语

在传统的财务管理模式下，财务与业务大多各自为政，二者之间缺少有效的互动交流，难以形成协同效应，容易造成决策滞后，影响企业的市场响应速度，进而使企业错失发展良机。而实行业财融合，可以使财务与业务之间共享资源、互通信息，能够促进跨部门的合作，有效弥补传统财务管理的不足，提高企业的运营效率。因此，制造企业应基于业财融合理念，进一步提高业务管理与财务管理融合的程度，并根据二者融合的需要，实行全面预算管理，加大财务监督力度，为业财融合的顺利推进提供有力保障。