危机来袭，董事会急需这么做

姜晓峰 李世炜

2024年，全球商业领袖都面临着相似的挑战：高通胀和经济衰退、地缘政治不确定性、以及公众难以达成团结和共识。在全球商业和经济格局前景暗淡、全球社会意识形态分歧日益深化、全球化趋势逐渐势衰的背景下，公众将以更严格的视角审查企业行为，并要求各个组织重视自身行为影响，积极承担对社会和环境的影响。

许多企业因此受到不同社会力量的夹击。企业声誉至关重要。一家正在重建声誉的企业需要精明的领导、战略性的决策制定、有效的公关实践，忠于事实、正视问题的企业文化以及极具组织凝聚力的工作方式。在修复声誉的关键时刻，组织有可能会陷入困境，从而加剧最初由危机本身造成的损害。

本文通过对全球案例的分析，借鉴全球公关网络（PRGN）的专家意见和商业领袖丰富且专业的危机管理经验，阐述了企业在危机后声誉重建阶段常犯的24个错误。通过明确这些隐患，并采取积极应对的方案，董事会和管理层可以确保企业的声誉重建走上正轨，为可持续的增长、重振利益相关者信心奠定基础。同时，智云图也就中国市场的独特情形进行了详细描述，指出了关键市场中的新兴风险，作为对以上方法论的补充。借助这些策略，企业领导者们可以更自如地应对社会意识逐渐提升的消费者群体，并在当下商业道德至上的社会环境中，实现长期成功。

董事会、高管和创始人们常犯的24个错误

1.危机规划和媒体培训不足。一家公司在危机后的重建效果取决于该组织及其员工在沟通层面的准备程度，包括提前准备好针对特定情景的声明。有一个常见错误：没有预估可能出现的风险，也没有让发言人做好在关键问题上与媒体打交道的准备，导致出现无组织、言不由衷甚至是有害的言论。Facebook在用户信息泄露丑闻中的处理既不有序也不及时：该公司高级安全经理，本应承担责任，却因内部高管分歧辞职，而首席执行官Mark Zuckerburg也在保持沉默数天后才正式公开应对危机。

2.反应过慢或过激。迟到或不充分的反馈可能会加剧危机的负面影响。在2017年Equifax数据泄露事件中，该公司早在舆论爆发前一个多月就发现了问题，但迟钝的反馈导致了声誉危机的加剧。当影响涉及到人时，公司需要保持坦诚并提前做好准备，以社交媒体而不是纸媒的速度运作。过度承诺意味着更多的责任，重建工作也会被动摇。

3.没有进行独立调查。如果事件明显需要进行外部调查而没有进行，公众就会对重建过程的主观正义性产生怀疑。应准备好以下内容：平时所遵循的流程、事件发生的情况和原因，以及如何确保不再发生这种情况。在两架飞机坠毁，造成346人死亡后，波音公司在美国法庭上否认了相关指控，并与美国司法部达成协议，同意支付25亿美元等条款，从而避免了欺诈审判。但愤怒的遇难者家属们将这视为“闭门交易”，引发公众批评。

4.缺乏透明度和主动性，或试图逃避责任。危机恢复的首要步骤是用平实、直白的语言公开传达所发生的事情。避免使用被动语态；承认错误后此后就可以解释如何补救。在智能手机电池爆炸事件中，直到舆论危机爆发、停产三个月后三星才出面解释问题所在。如果当前信息不足，需要进一步调查，请明确信息公开的时间节点，并表明无意推卸责任的态度。

5.没有与利益相关者进行适当的沟通，传达当前重建工作及其背后的逻辑，可能会阻碍重建的过程。大众汽车排放丑闻，在其全球首席执行官出面道歉后，一名董事会成员表示，董事会也仅仅在媒体报道不久前才了解到这些问题。如果未能妥善对待那些本应是公司最大支持者的人，可能使危机更加复杂，并大大延缓重建的过程。

6.过分关注公关与传播的关键绩效指标（KPI）。KPI指标不是万能的，特别是在重建公司的声誉、文化和士气时。公司不应该依赖惯有的指标来检验重建的成功与否，还需要注意目前如何与员工、公众和其他利益相关者沟通，并展示对关键问题的关注。

7.缺乏同理心和同情心。如果公司卷入了一起人身伤害事件，应该认识到随之而来的创伤，并向受影响的人（包括员工）表示哀悼。如马航对两起坠机事件的处理所展示的，对人类悲剧无动于衷且未能人性化地应对是会制造长期存在的疏离感。

8.行动过快。恢复的过程通常有一个自然的节奏，包括公众对公司或品牌看法的转变。试图通过大量广告投入或消费者活动来加快品牌恢复的进程，可能会被视为试图通过收买来摆脱声誉受损，因此适得其反。脚踏实地地进行修复，并努力处理好内部和外部关系，一定会带来回报。

9.品牌重塑不是唯一的解决方案。重建工作的重点不应该是简单地改变公司的名称或外观，而是在保障一致性和沟通透明的前提下，重建与利益相关者的信任。

10.试图“玩弄”搜索引擎。不要采纳在搜索引擎后台将负面结果剔除的建议。坚持长期主义才是更可持续且正当的，能为业务带来良好结果，并能淡化负面消息。互联网的记忆力其实很长久，而改善搜索结果只是整体重建工作中的一个要素。

11.试图快速赢得媒体。有的公司会将所有公告都发布在一个媒体发布平台上，被众多聚合网站转载，从而在搜索结果中“泛滥”。这对于基本搜索可能很有帮助，但那些你真正试图影响的群体，会将这视为投机取巧的行为。

12.被动应對和/或信息不一致。不少公司经常陷入被动应对的陷阱，这将造成进一步的损害。同样，在危机期间传达自相矛盾的信息可能会损害信任和信誉。公关团队和更广泛的业务职能部门之间缺乏协调，可能造成信息的冲突并削弱重建工作的努力。

13.忽视内部沟通和/或忽视员工反馈。如果未能与员工有效沟通或倾听他们的反馈，可能会造成内部混乱，并严重损害积极性和士气。在OpenAI创始人兼ChatGPT创造者Sam Altman被公司董事会解雇的事件中，董事会没能体察员工与其领导者之间的纽带，导致了来自投资者的施压，和大多数员工的离职威胁以换取Altman复职。

14.自我封闭、忽视外部专家意见或忽视法律考量。大多数企业都需要外部服务，包括营销、公共关系或其他传播顾问。自我封闭或轻视外部专家建议和洞察可能会阻碍重建进程。忽视或试图粉饰法律影响则可能会导致更严重的法律后果和复合性的声誉损害。

15.误认为行动就是进步。看起来很忙碌并不能让人相信该公司已经在改过自新、重建信任。公司在重建阶段所做的一切都需要经过深思熟虑、有效且合理的，因为利益相关者、客户、媒体和公众可能随时会审视进展。

16.切忌单打独斗。重建的第一步一定是让员工和利益相关者共同参与制订战略计划。如果分工不够明确，高管们将不得不摸黑前进，关键角色甚至可能在无意中彼此妨碍。

17.缄口不言。如果没有定期向利益相关者或市场通报重建最新进展，不确定性会滋生，利益相关者的不信任也将加剧。

18.公关资源投资不足，忽视社交媒体。大多数公司通过网上或社媒直接与公众和客户互动。当危机后重建时，如果没有给予公关资源足够的重视，可能会无法形成有效和一致的沟通，难以向受众传达作为。同样，忽视社交媒体的力量可能会导致错误信息的传播。社交媒体也容易极端放大反对或怀疑的声音。

19.忽视社会和文化敏感性以及环境影响。ESG（环境、社会、治理）渐成主流。忽视或粉饰这些因素只会减慢重建速度并进一步损害信任。2018年H&M的广告中，一名黑人儿童穿着的运动衫上写着“丛林中最酷的猴子”，随即引发公愤。

20.未能及时调整心态。危机局势需要“战争”思维，需要对人为因素和情绪的敏锐理解，以及和指挥官一样的战场策略——通常包括A计划、B计划和C计划。

21.情绪化决策。同理心很重要。然而，用情绪推动决策是危险的，因为它们会影响判断。了解人的因素对决策的影响，同时从各个角度客观地看待情况，对于有效的危机管理至关重要。

22.忽视一线声音/或盲目相信内部议程。一线人员是拥有处理危机第一手经验的人，也是直接受危机影响的人。他们的见解对于制定有效的应对措施非常宝贵。但是，仅倾听内部声音也可能会适得其反。当涉及人为错误时，担忧承担后果的人可能会用谎言来自保。一定程度的警惕和怀疑是必要的，收集公正的信息、见解和背景能改变这一局面。

23.不应让法律占传播策略中的压倒性地位。仅用“不予评论”回答问题可能会加剧不信任。在出现问题时，简单地对所有外部沟通“拉闸封口”是不明智的。

24.不应停止所有沟通。保持沟通渠道畅通以解决问题、帮助公司恢复正常业务运营，并在社会可接受的情况下尽快开始分享积极的内容。

中国大陆市场的挑战和机遇

1.警惕新型风险。长期以来，企业面临的风险主要是与自身运营有关，如产品质量缺陷或者生产事故；现在，严格的监管和紧张的地缘政治正在带来新型风险。例如，使用错误版本的地图、错误使用中国国旗、不当评论新疆和西藏问题、不当评论南海问题等。此外，“安全”正在成为政府关注的焦点和企业合规的优先事项。社会层面上，面临女权主义的兴起，企业的营销传播需要重视女性平等视角。这些风险比传统的危机更具挑战性，因为它们往往涉及到政治、经济、社会、科技等多个领域，并不完全在企业自身的掌控之内，需要企业具备更高的议题拆解能力与危机应

对能力。

2.重视新兴的利益相关方。随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高，一些NGO和社区团体开始通过公共倡导、“高调”地介入和推进一些社会议程，促成政府决策以及企业行为改变。在食品安全、环境污染、儿童安全等公众敏感领域尤其明显。企业需要开始重视这些新兴力量，将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包服务商、NGO、当地社区群众、专家与意见领袖人士等纳入进自己的考察范围，并确定沟通的基调和策略。

值得一提的是，近年来，经济增长放缓背景下带来的裁员、降薪，可能导致劳资关系紧张。反资本主义、反压榨、反PUA情绪的抬头也可能导致员工对企业抱有负面情绪，并产生罢工、诉讼等一系列问题。

3.承认舆论与事实之间的鸿沟不可避免。中国的舆论环境正在变得更加复杂和多元化。一方面，中国的互联网用户数量庞大，网络舆论的影响力日益增强，舆论场变得更加活跃和激烈。另一方面，政府对于舆论的管理和控制也在加强，企业需要避免触碰敏感话题，以免引发不必要的争议和风险。

由于信息流通速度的加快，以及个人立场和媒体偏见的推动，虚假信息也更容易传播。危机发生时，很多品行较为端正的企业面对铺天盖地的指责和网络上的无理谩骂，可能会蒙冤，心里觉得委屈。舆论风险还来自于跨国企业的国外总部往往难以理解中国当地的舆情，也难免会影响到对中国团队处理方式与回应讯息的质疑。

中国社会在诚信方面的挑战，也容易让企业的危机被放大，成为大众对某种社会现象或群体不满的牺牲品。如果说过去大企业同小企业相比，较有能力也较容易安然度过危机的话，那么现在大企业往往更容易成为牺牲品，在应对危机时更要小心谨慎。

4.危机意识需要上升至整个组织层面。在过去的四十年里，中国市场的高速增长让企业习惯了更多是业绩增长的喜悦，不太有机会面临危机，缺乏一手经验。时至今日，随着危机的高频和事件的复杂化，单纯的媒体危机公关已经独木难支。

智云图此前的一项调研显示，超过80%的高管认为“管理层的决断”是扭转危机局势的关键因素。危机声明的文字背后，透露的是企业商业运营的逻辑、创始人的初心及管理层担责的意愿，而非单纯的公关功底。领导人应该具备危机应对的专业知识和经验，并能够在危机发生时迅速做出决策和行动。领导人还要起到榜样的作用，自上而下Top-Down的贯彻，确保组织能跟着自己的指挥棒快速运转。

危机后重建的解决之道

1.为资金流动性问题设定实际的预期：为了成功克服危机，董事会必须对公司的“成功”结果有一个切合实际的认识。董事们必须认识到，在危机中，他们应该以公司最佳利益为己则来履行义务，包括适当地考虑债权人的利益。

2.从根源就进行原因分析：从初期，就彻查出现问题的根本原因。可以考虑引入外部技术专家来更快速的分析问题，并提升可信度。

3.尽早让监管机构参与：必须让监管机构尽早参与，以防止他们从媒体或受影响的客户处了解危机。这一主动行为既可以更有效地管理当下进展，更能向外界证明公司可以掌控事态发展。

4.聘请外部专家：除了辅助企业落地项目之外，一流的传播专家还发挥着关键的战略咨询作用。外部顾问是无价的，尤其是当企业内部纷争或自尊心阻碍了实际行动的时候。

5.及时更新危机管理计划：向同类型的公司学习危机管理并识别出业务风险中的新变化，也是董事会职责的一部分。

6.避免过于狭隘的视野：专注于建设性地解决问题。虽然当下的危机需要高度关注，但董事会同时也必须持续扫描其他潜在风险保持警惕，以防止危機升级。

7.管理人际关系：企业危机给每个人都带来了巨大压力，影响了董事和高级管理层之间的关系。董事集体和个人都应做好准备，减轻人际关系的风险。

8.指定发言人：指定一名特定的发言人（最好是能做重要决定的首席执行官），由专门团队准备统一口径。

9.仔细考虑危机后的沟通方式：挑选可靠的沟通渠道，并在前期积极地塑造初期口径。口径应该尽量避免绝对化或犯错，留有灵活余地，频繁地修改口径也会削弱公众信任。

10.设定明确的期限：应该为解决问题设定一个较长的期限，并在不同阶段的声明中保持一致，直到问题在该期限内得到解决。

11.认识到公众兴趣的短期性：在危机中，公众感兴趣的时间窗口是有限的。应立即花精力了解危机的原因，并在时间窗口内积极地传达解决方案和预防措施。

做充足的准备

危机后的重建需要通过全面的手段，将强大的领导力，有效的公关策略，和对利益相关方衔接和信任的关注结合在一起。前事不忘，后事之师。通过了解全球案例研究并改正这24个错误，董事会和高管团队可以更好地进行重建工作，确保后续成功的恢复，和组织声誉的复原。