企业绩效管理创新研究——以高速公路企业为例

徐 丽

（中交云南高速公路发展有限公司，云南 昆明 650000）

为进一步完善高速公路收费业务绩效考核管理体系，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，有效提高员工工作效率和公司整体经营业绩，确保公司各项管理目标实现，推动组织战略目标落地，本文以三项制度改革为指导，对绩效管理的创新路径进行了研究，强调企业建立工作督导制和表扬批评通报制，实现薪酬与业绩紧密挂钩，遵循“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的绩效管理原则，同时健全能上能下的选人用人机制，推动企业内形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向，不断激发员工活力。

一、绩效管理概述

绩效管理是指在企业经营过程中，管理者为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。在绩效管理的过程中，企业要考察员工的工作绩效，并将考察结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据，了解、评估员工工作态度与能力并将其作为员工培训与发展的参考，以此来有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

对于企业管理者来说，员工的业绩就是管理者的业绩，各级管理者是员工责任的最终承担者。因此，各级管理者都要强化对绩效管理与绩效评定的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，不断提高和改善下属员工的职业能力和工作业绩，这也是企业管理者不可推卸的责任。

对于员工来说，在绩效管理与绩效考核过程中，员工必须始终保持高度的参与性，与各级管理者建立良好的沟通关系，通过有效促进自身绩效考核结果来推动提升企业整体运营效率。

二、绩效考核体系的构建与创新

（一）绩效考核周期的设定与创新

高速公路企业应结合被考核人员的薪酬情况调整考核周期，将管理人员绩效评定周期定为半年；由于一线人员工资偏低，结合其生活支出各方面考虑，可将一线工作人员的考核周期定为一个季度。

（二）绩效考核指标的设定与创新

高速公路企业应从覆盖全范围的工作内容来制定一类指标，如制定4个一类指标，包含工作完成情况、党建工作方面、团队建设方面、奖惩方面。此外，每个一类指标下还应设有多个二类指标和三类指标。二类指标的制定需根据每一个一类指标的工作内容来细化，最终结合实际制定16个二类指标。这16个二类指标如下：（1）工作完成情况方面的5项二类指标：经营指标完成情况、重点工作完成情况、交办工作完成情况、安全生产责任落实情况、预算执行情况。（2）党建工作方面的4项二类指标：思想理论学习方面、活动参与情况、“三重一大”执行情况、宣传工作情况。（3）团队建设方面的5项二类指标：专业化培训及建设方面、团队合作方面、劳动纪律方面、“十要十戒”落实情况、创新成果方面。（4）奖惩方面的2项二类指标：包括奖励（加分项）、惩处（减分项）。三类指标由企业根据二类指标的工作内容自行制定，必须有量化和非量化两种。

如此进行创新性的指标制定，将会帮助企业进一步细化专项考核标准，将量化指标和非量化指标合理搭配，促进各业务部门更好完善各项基础工作，提高执行力。同时也可以让考核者在进行绩效考核时有据可依，最终提高企业绩效考核的标准化、制度化、精细化。

（三）绩效考核指标分值占比的设定与创新

根据指标重要性的不同，企业可以采用一定分值比例进行评估，同时根据管理人员及一线人员工作性质的差异化，将指标分值权重进行区分，对不同人员采用不同的指标分值占比；此外，企业可根据职能部门和业务部门工作性质的差别，再次区别经营指标和重点工作指标的分值占比，使得绩效考核向纵深化发展，更加体现考核结果的精细化和精准性，例如，在一类指标中工作完成情况占比50分；党建工作完成情况占比25分；团队建设工作完成情况占比25分。在二类指标中，业务部门的经营指标分值占比要远超职能部门，职能部门的重点工作分值占比也远超业务部门。通过不同性质的部门和不同性质的工种个性化定制分值指标，如此，才能达到绩效考核的精准性、实际性、对标性。

（四）绩效考核各层面的评定与创新

工作绩效考核的层面应该是全方位、多角度的，凡是涉及业绩提升的层面都应该纳入绩效考核的范围之内。例如，被考核人员所在集体对照企业上级单位工作层面进行1次评定、被考核人员所在集体对照企业本部工作层面进行1次评定、被考核人员对照个人工作层面进行1次评定，即要进行2次集体评定、1次个人评定。这样，三次绩效的评定结束才算最终完成绩效考核。

（五）绩效考核系数的设计与创新

为发挥绩效考核的激励作用，企业要注意区分绩效系数。在绩效考核结束后可按等级进行系数分布，不同等级对应不同的系数，也就是用系数来核算为员工发放的绩效金额，最终达到通过绩效金额来发挥激励机制作用的目的。绩效等级及系数分布可做如下安排：95分及以上为A级，对应绩效系数为1.2；85分（含）～95分为B级，对应绩效系数为1.1；75分（含）～85分为C级，对应绩效系数为1；60分（含）～75分为D级，对应绩效系数为0.7；60分以下为E级，对应绩效系数为0。

最终的个人考核系数为各维度评分所对应的绩效系数乘积，即：

最终个人考核系数=对照上级单位工作评分对应系数×对照本部工作评分对应系数×个人等级对应系数。

如对照上级单位工作要求给某部门评分95分，其对应系数为1.2；对照本单位工作要求给某部门评分95分，其对应系数为1.2；该部门某管理人员评分为95分，其对应系数为1.2。那么，该管理人员最终考核系数为三项系数的乘积，计算结果为1.2×1.2×1.2=1.728。若该部门人员正常考核金额是1000元，那么此管理人员本次考核将获得1728元的绩效金额。如此一来，从三个层次看，最高绩效系数为1.728，最低为0，这样的系数区分会着力拉开员工的收入差距，将激励机制的作用体现得淋漓尽致。

（六）绩效考核指标名额的评定与创新

为防止“吃大锅饭”以及人人都可以评A的情况发生，企业应制定出合理且固定的指标名额，并对其评定条件进行严格限制。指标名额的评定结果可分为A、B、C、D、E五个等级，对每一个等级要进行合理的名额限定。例如，评定为B级的部门，部门员工个人绩效应在B级及以下，部门负责人绩效须直接对应为B级，即该部门的绩效结果等于部门负责人绩效结果，若有突出贡献者，可比部门绩效评定结果高出一级，即将其评定为A级员工。评定为C级的部门，部门职工个人绩效应在C级及以下，部门负责人绩效直接对应为C级，即部门绩效结果等于部门负责人绩效结果，有突出贡献者可比部门绩效评定结果高出一级，即将其评定出B级员工，依次类推。

若企业内有10个部门，则A级部门不超过3个，B级部门不超过4个，C级、D级、E级不做名额限定。评定为A级的部门，人数为1～3（含）人的部门评A级员工不得超过1个、人数为3～7（含）人的部门评A级员工不得超过2个、人数为7人以上的部门评A级员工不得超过3个，其他等级以实际评定结果为准；评定为B级的部门，人数为1～3（含）人的部门评B级员工不得超过1个、人数为3～7（含）人的部门评B级员工不得超过3个、人数为7人以上的部门评B级员工不得超过5个，其他等级以实际评定结果为准；评定为C级的部门，人数为1～3（含）人的部门评C级员工不得超过2个、人数为3～7（含）人的部门评C级员工不超过3个、人数为7人以上的部门评C级员工不超过5个，其他等级以实际评定结果为准，依此类推，合理制定指标名额。

企业还可根据岗位工资总额和激励对象实际工资综合考核，合理划分指标名额，限定工资总额，防止激励工资突破总额，如此能最大程度起到激励作用。同时，企业还要强调团队精神，建立一荣俱荣、一损俱损的团队合作考核模式，鼓励员工团结合作，为公司贡献力量。

（七）绩效考核框架的选择与创新

根据以上绩效考核的分析，企业便可最终搭建出考核框架，便于管理人员和员工理解学习。根据以上模拟的绩效考核方式，可搭建出“234+N+X”和“434+N+X”的绩效考核管理框架，其中，“2”指每年考核2次；“3”指进行3个层面的评定，即对照企业上级单位层面进行评定，对照本部企业层面进行评定，对照个人工作层面进行评定；“4”指四个一类指标；“N”代表N个二类；“X”代表绩效乘数。在框架“434+N+X”中，4指每年考核4次，即1季度考核1次，其他指数与“234+N+X”相同。搭建考核框架可便于员工对其进行理解和宣传，为绩效考核提供便利条件，让员工理解考核、支持考核。

（八）绩效考核公平性的评判与创新

为坚持遵循公平、公正的原则，企业要实行严考核、硬兑现的绩效考核模式，绩效评定以后要进行公示，达到人人知晓的目的，同时也可起到监督作用。如可限定三天公示期，若企业内员工对评定结果有异议，可在公示期内提供相应证明材料提交至工作小组，工作小组进行初步判断以后可重新进行评定。这样便可体现考核的公开性、公正性、公平性。

三、绩效考核结果的创新应用

（一）将考核结果与工资调档挂钩

绩效评定结果可以作为企业员工工资调整的依据之一，若员工的绩效等级评定为A级，其薪级可上调一档（如果薪级已达岗位最高级将不再调整）；绩效等级评定为E级的员工，薪级下调一档。同时，企业还可以将绩效考核结果和后备干部培养相挂钩，例如管理人员绩效连续2次评定为A级的，可纳入后备干部培养队伍。如此一来，便可充分体现绩效考核结果与薪酬、岗位挂钩的优势，形成“绩效高收入升、绩效低收入降”薪酬机制。同时，绩效考核结果也为评价各部门和职工年度的业绩提供了依据，企业还可将绩效考核结果用于人才培养与干部培养方案制定。

（二）根据考核结果建立退出机制

根据三项制度改革要求，企业要建立退出机制，畅通干部“下”的渠道。因此，企业可着力将退出机制与绩效考核关联起来，如对于连续两年绩效等级评定为E级、经企业认定后不适合在该岗位任职的员工，可给予其退出或调整的处置。如此一来，企业便疏通了员工市场化流动和退出渠道在内部形成的压力，在企业内部形成竞争态势，提高员工的工作效率以及企业的劳动生产率和经济效益，从而增强企业活力，为企业健康发展提供不竭动力。

（三）根据考核结果建立绩效跟踪机制

企业绩效管理的负责人应建立绩效跟踪机制，根据绩效考核情况有针对性地对下属员工进行工作指导，帮助其改进工作方法、提高工作效率。一方面，可以确保考核工作的全面性、客观性与准确性，督促部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（员工考核过程中的主要优点和主要缺点），通过指标考核更好地发现问题并责成员工改进，同时及时发现员工的亮点并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。另一方面，绩效跟踪机制的建立可以使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，重点突出做出业绩贡献的优秀员工，从而提高了员工的工作积极性和主观能动性。绩效跟踪机制还可以将员工的收入与其后续的岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，使绩效工资真正起到对员工的激励作用，从而提高员工的工作效率。

（四）根据考核结果建立表扬和批评督导机制

绩效管理要上新的台阶，就要与企业员工的日常工作紧密结合。因此，企业可以根据绩效考核结果建立表扬制和批评督导机制，对工作作风好、工作表现突出的员工和团队给予及时的通报表扬，对存在工作疏漏、整改不落实的员工和团队进行批评通报，从而提高企业整体的运营绩效和员工个人的工作效能。

四、结语

本文所研究的绩效管理创新方法充分结合了高速公路企业的工作职能特点，将单纯的绩效考核转变为绩效管理，突出了绩效经营和绩效改进，使绩效考核更加全面和细致，可操作性和实用性更强。但因本文致力于追求考核模式的全方位、多角度、深层次和立体化，因此在实践中可能会导致企业构建绩效管理体系的过程比较长，无形中增加了管理成本和参与人员的负担。

但总体来说，本文对于企业绩效管理创新的研究旨在体现绩效考核模式的全覆盖，使绩效管理不留死角。相信通过这样的创新性绩效考核体系将有利于企业增强员工的工作积极性和责任感，激发员工的工作热情，为企业的高质量发展提供强有力的人力资源保障。