国有劳动密集型企业人力资源管理面临的困境与对策探讨

姚梁雁

（中新苏州和乔物业服务有限公司，江苏 苏州 215127）

一、国有劳动密集型企业概述

国有企业指中央政府或者地方政府投资或者控股的企业。本文分析的国有劳动密集型企业主要指国有企业中二、三级子公司，这类子公司多数为服务型企业，以公用企业、物业企业、酒店企业、资产管理企业、人力资源企业为主，这类企业有较多的基层劳动者，除了吸收很多外来务工的“农民工”，还有很多失地、失业的当地群众；除了经营责任，也承担了一定的社会责任。

国有企业在市场经济中参与市场竞争时，会遇到各种与非国有企业同样的困境，并且由于国企性质，企业人力资源管理的机动性、创新性、灵活性受到一定限制，在遇到困境时需要突出自身优势，走适合自己的发展道路。

二、国有劳动密集型企业人力资源管理面临的困境

（一）劳动力流失

1.人口老龄化

人口老龄化指中老年人口比重高。随着中国人口老龄化程度不断升高，企业的中青年劳动力也在不断减少，市场竞争力不足或者对市场变化反应不够灵敏的企业将失去获取更多劳动力的机会。

2.就业期望变化导致劳动力不稳定

随着时代的变化，劳动力群体的思想也在不断变化。在20世纪60、70年代，劳动者为了基础的生存资源愿意也只能付出艰苦的劳动，但新时代的大部分年轻人已经不再为基本的生存资源发愁，没有专业技能的劳动者也可以从事简单劳动维持生计，就业期望变化导致劳动力不稳定。

（二）管理人员老龄化

在劳动密集型的国有企业中，基层、中层管理人员平均年龄偏大，造成这一结果的主要原因是，与非国有企业相比，国有企业承受经营压力的能力要强，管理人员工作比较稳定，福利待遇相对多数非国有企业要好，管理人员的稳定性非常高，人员流动较少，企业老龄化现象严重。

（三）薪酬结构单一

薪酬结构的设计一般是根据企业的经营目标制定的，但由于国有企业并非完全市场化，绩效工资占薪酬比例较小、考核权重分配趋于形式化，且绩效考核一般是以自然年为周期，绩效不能及时兑现，激励作用难以有效发挥。

（四）管理制度混乱，权责不明确

在企业的日常运营中，一个清晰有序的管理制度是确保企业顺利运行的关键。管理制度混乱在日常企业经营中如同一个缺少法律约束的国家，导致管理缺乏明确的依据，管理者管理权责不明确，缺乏责任归属意识，互相推诿，导致工作职责落实不到位，长此以往，严重影响企业实现经营目标。

（五）经营收益减少，人力成本增加

在经济不景气的大环境下，需求萎缩，企业的经营收益不断减少，难以实现企业的运营目标。与此同时，最低工资标准在逐年提高，而晋升加薪名额指标不会轻易下调，导致国有企业人力成本不断增加。

三、国有劳动密集型企业人力资源管理困境的解决对策

（一）人力资源招聘渠道多元化

企业一般是根据实际人力需求选择合适的招聘渠道，高端人才选择猎头，中层人才选择大型知名网络招聘平台，低端劳动力需求选择劳动力市场等。国有企业的招聘渠道一般包括校园招聘、网络招聘等，但招聘的周期比较短，面试程序复杂，不适用于劳动密集型企业。在人力资源严重短缺时期，除了固有的招聘渠道，国有企业人力资源管理者应该放下姿态，在保证合法合规的情况下，主动寻求市场化途径。

1.内部竞聘

人力资源管理部门应做好人才梯队建设，以季度为周期开展人力资源盘点，了解内部人力资源需求情况，完善内部竞聘制度，提高内部竞聘的积极性。内部竞聘除了可以有效解决岗位需求，还能够提高职工的工作热情，有利于职工的个人职业发展，但竞聘也会导致落选职工情绪紧张。所以，必须保证竞聘选拔程序公平、公正、公开。

2.员工内部推荐

在企业招聘中，员工内部推荐是常用的招聘方式之一，企业员工可以通过公司内部邮件、公告栏、公司官网等渠道获取内部最新的招聘信息，通过一定的推荐流程向企业举荐符合条件的熟人、朋友。国有企业可以将员工内部推荐制度化，制定相应奖励措施，以鼓励员工为企业持续引进人才。内部推荐务必在制度中约定推荐方向，如同一部门不得推荐、亲属不得在同一部门任职等，否则有可能形成内部小团体而不利于整体管理。

3.选择第三方渠道招聘外包服务

企业在选择第三方渠道招聘外包服务的过程中，对第三方渠道的资质及行业口碑要进行调查，尽量选择资质齐全、口碑好的第三方公司。同时，要求第三方公司采用公平、公开的招聘方式，维护劳动者的合法权益。必要时，企业可以选择两个以上的第三方合作公司，以保证招聘岗位数量及质量要求。

（二）建立胜任力模型管理机制

随着社会的发展和人口结构的变化，老龄化职工群体在企业中所占比例逐渐增加。这些老龄化职工多为长期为企业服务的老员工，建立胜任力模型的初衷不是为了“淘汰”老龄化职工，而是以科学的方式让职工与岗位更匹配。在劳动密集型企业，老龄化员工基本是基层员工，多数因年龄偏大难以满足岗位的操作要求，基于老龄化员工的职业健康安全考虑，有必要做出适当的调整。建立胜任力模型可以明确公司各岗位的职责及要求，为管理层决策提供参考依据，同时，也可以对原岗位不匹配的员工预警，激励其不断进步，达到岗位胜任力模型要求。

1.深化岗位调研

深入岗位需求部门，通过与部门负责人的沟通，全面掌握岗位的具体职责和工作内容以及岗位所需的技能及其他相关要求。调研过程中，应特别关注部门负责人对岗位候选人的潜在要求。在此基础上，对岗位所需的专业技能、工作经验、教育背景等进行详尽分析，为后续的人力资源规划和人员选拔提供依据。

2.人力资源部门沟通会议

从企业发展规划考虑，需求部门提出岗位未来人才需求及岗位责任与要求的变化，确保人力资源规划的前瞻性和适应性。在人力资源部门沟通会议中，分享和讨论岗位调研的结果，确保人力资源规划与岗位需求的一致性和匹配度。

3.岗位说明书的编制

根据调研和谈论的结果，结合企业未来的发展需求，编制详尽的岗位说明书，明确岗位职责、要求及晋升路径。岗位说明书的编制必须遵循相关法律法规，通过合法合规的途径进行审查和批准，以保障其合法性和执行力。

4.胜任力模型管理机制的实施

依据岗位说明书，构建公正、透明的岗位考核制度，对于考核结果位于末位的员工，根据调整机制进行合理的岗位调整。在执行末位调整机制时，对于涉及老龄化职工的岗位调整应给予特别的关怀和妥善安排，注重情感沟通和职业发展指导。

5.培训机制的完善

根据岗位说明书及实际岗位需求，为各个岗位制定具体的培训内容和发展计划，以提升员工的岗位胜任能力。此外，还要定期评估培训效果，根据反馈和岗位变化，不断完善和更新培训内容，持续提升员工能力，更好地满足岗位需求。

（三）调整薪酬结构单一

为了确保薪酬结构调整方案的科学性和合理性，需要进行内部满意度调查及市场调研，对比后做出有针对性的符合企业经营计划的薪酬结构方案。同时，调整薪酬结构需要经过合法合规的程序，争取广大职工或职工代表同意后方可执行。这样既能确保薪酬结构的调整既符合市场趋势，又能够得到职工的广泛支持和理解，从而促进企业的稳定发展和职工工作积极性的提高。

1.内部满意度调查

为了让广大职工能真实地表达自己的意见和需求，建议采用不记名问卷调查的方式。考虑到一般劳动密集型企业的一线职工文化水平较低，问卷应简洁易懂，避免设计过于复杂的问卷。同时，问卷的发放要覆盖所有岗位层级，以获得全面的满意度反馈。如果设计的问卷能区分岗位更好，以便体现每个工种的满意度。

2.市场调研

市场调研的渠道有很多，可通过购买专业机构的薪酬绩效调研报告、利用招聘平台调研以及分析同行业同岗位薪酬绩效等。对于需要专业技能的岗位，除了同行业的薪酬绩效分析，还要考虑同专业岗位的市场情况。结合内部满意度调查和市场调研数据，提出针对性的薪酬、绩效调整议案。

3.采取合法合规程序

任何薪酬与绩效结构的调整都必须遵循合法合规的程序。调整薪酬、绩效议案需要提交职工大会或者职工代表大会进行讨论和表决，大会的召开和决议的形成应当遵守当地职工代表大会制度文件，确保程序的合法性。经过大会决议通过的调整议案应在企业内部进行公示，以便职工了解并提出意见和建议，在公示期间无异议或异议得到妥善处理后方可执行调整方案。

（四）管理制度的梳理与权责划分

制度是企业衡量日常工作的标准，规范每位员工的工作权限及责任。企业经营过程中需要有章可循，确保每位员工正确履行自己的岗位职能。管理制度分为一级管理制度、二级管理制度、三级执行程序。在梳理管理制度和划分管理权责的过程中，企业需要确保各级管理制度之间的衔接和一致性，构建一个高效、透明、有序的管理环境，为实现长期的稳定发展奠定坚实的基础。

1.一级管理制度

一级管理制度主要是公司级的管理制度，规定了公司的经营责任、组织架构以及组织职能等核心内容，是企业的基础性法规，其地位相当于国家宪法。一级管理制度的设计要紧密结合公司的经营发展规划，突出管理重点，为二级管理制度提供基本框架。该制度的制定和执行对于确保公司整体战略目标的实现具有决定性作用。

2.二级管理制度

二级管理制度是各职能管理条线制度，能够为各部门提供详细的操作指导和行为规范。二级管理制度在执行过程中既要严格遵守一级管理制度要求及精神，又能够考虑职能专业条线特点和需求，对各职能条线目标的实现有指导和制约作用。同时，促进组织目标的达成。

3.三级执行程序

三级执行程序主要是指业务操作规程，是根据一级、二级权责要求，对业务流程进行梳理和规范，明确权责划分，确保每一项业务活动都能够按照既定的流程和标准进行，这样既有利于提高工作效率，也便于对工作成果进行监督和评估。

（五）拓展可盈利项目与控制人力成本增加

1.拓展可盈利项目

开源节流是每个企业的重要管理主题，国有劳动密集型企业虽然在技术创新方面不具备明显优势，但凭借国有企业这一“金字招牌”和良好的品牌形象，获得更多机会。企业应不断提升自身的多元化经营能力，积极参与市场化业务招投标，挖掘可拓展机会。在不断探索的过程中，企业应充分发挥自身优势，拓展新业务领域，以实现开源节流，持续增加企业的盈利能力。

2.控制人力成本增加

在企业遇到成本困境的时候，劳动密集型企业需采取有效措施控制人力成本增加。控制人力成本增加主要从以下几方面考虑：一是缩减岗位编制。作为国有企业，非到万不得已的情况下不会考虑裁员，但作为劳动密集型企业，为了控制人力成本增加可以考虑缩减岗位编制。在确保合法合规的前提下，可以考虑实行一人多岗的策略，让员工兼顾次要岗位的工作，从而提高人力资源的使用效率。二是减少奖金及补贴支出。国有企业一般会有奖金、分红及各类补贴，企业在经营困难的时候，可以考虑适当缩减这部分支出，但建议优先考虑缩减中、高级管理层的奖金和补贴，以保证基层职工正常的生活支出不受影响。

（六）弘扬国有企业优势文化，增加内部凝聚力

优秀的企业文化是企业凝聚力的重要来源。国有企业重视和保障广大职工的根本权益，在工作的稳定性、企业福利、工会关怀等方面优于一般非国有企业，职工有很强的归属感。在市场经济不景气的当下，国有企业的这些优势尤为明显。企业应当积极重视宣传和弘扬其优势文化，增强企业的凝聚力。国有企业要积极履行社会责任，建立良好的企业形象。同时，对内应协同工会开展职员关怀活动，充分展现国有企业的社会责任担当和对职工的关心。通过这些措施，让企业文化得到全体职工认可并影响每一位职工，使他们感受到同舟共济的责任与担当，从而增强企业的凝聚力和整体竞争力。

四、结语

在当前经济环境下，国有劳动密集型企业人力资源管理面临着比其他类型企业更加严峻的挑战。作为国有企业管理者和人力资源部门应当结合自身的特殊性质和社会责任，从市场化角度出发，以问题为导向，尽快研究和制订出最优解决方案。通过采取人力资源招聘渠道多元化、建立胜任力模型管理机制、调整薪资结构、重新梳理管理制度与权责边界、拓展可盈利项目与控制人力成本增加、弘扬国有企业优势文化等策略和措施，激发国有劳动密集型企业内部的活力和创造力，为实现企业高质量发展提供坚实的人力资源基础。