公考教培行业商业模式优化思考

谭梦熊

摘要： 面对互联网的不确定性， 以往商业模式可依托的壁垒已不复存在， 像柯达、 诺基亚等著名企业在时代的推动下， 错失转型良机， 最终走向破产。本文选取的公考培训行业案例A公司， 面对“互联网+”时代， 经营方式较为保守， 而同行业的对比案例B公司， 却成功抓住了互联网的红利， 形成了自己的品牌特色。本文采用价值三角理论对A、 B两家公司进行商业模式对比分析， 高度概括了商业模式的构成要素， 深入剖析了商业模式与企业价值、 经营方面的密切关联， 旨在提醒传统企业在发展转型中应重视商业模式创新， 同时希望能为小微企业创新商业模式提供一定的参考。

关键词： 商业模式; 对比分析; 存在问题; 优化路径

DOI：10.12433/zgkjtz.20240828

一、 A公司与B公司商业模式对比分析

（一）A、 B公司概述

本文选取的案例A公司， 成立于1999年， 是国内直营分校覆盖城市最广、 师资最多、 资金最雄厚的公职类培训教育机构， 也是国内首家成功A股上市的公职类教育培训企业。经过长达20余年的发展， A公司依然是行业巨头。但是在“互联网+”的风潮中， A公司的经营方式却显得有些保守。A公司的主营业务仍然以传统价值链中的供给为导向。

案例B公司， 是一家技术驱动型在线教育公司， 初创规模不大， 却成功抓住了互联网的红利， 在公考培训行业脱颖而出， 形成了自己的品牌特色和良好口碑。B公司能够在近乎垄断的公考培训行业中突围并占据一席市場之地是原因的， 即实践运用以需求为导向的互联网商业模式。

（二）A公司商业模式分析

A公司是一家帮助员工快速成长， 并为人类与社会发展做出贡献的教育企业， 拥有明确的价值观， 即学员、 诚信、 激情、 责任、 思考、 完美、 谦虚、 团队、 感恩。A公司期望立足于自身， 通过提升综合能力， 打造出区别于竞争对手的品牌价值， 以吸引用户、 师资、 员工、 投资方等多方资源， 服务社会。A公司通过价值创造与价值传递满足顾客需求， 获得利润回报和价值提升。2016～2019年， A公司的面授培训业务占其业务量的80%以上， 面授班的收入占总收入的90%左右。面授班预收培训费是A公司业务收入的主要来源， 其收入主要包括普通班收入与协议班收入。预收账款模式让公司的现金流保持充足， 大量预收款可形成财务性收入。2020年前三季度， 其预收款项达74.11亿元， 占公司营收比例的99.62%， 见图1。

（三）B公司商业模式分析

B公司作为一家积极推动“互联网+教育”的职业培训平台， 力求降低教育成本， 用技术实现教育公平。自品牌建立至今， B公司以用户为核心， 以服务用户为目的， 始终坚持以人为本的经营理念， 以高水平的教学质量和优质服务， 赢得了用户的信任与尊重。

B公司在运营阶段通过多种渠道与方式实现价值创造与价值传递， 对接目标顾客， 多方位体现企业以用户为核心的理念， 比如， 推出免费题库， 提供性价比课程; 注重用户体验， 保障优质服务; 重视师资培养， 保证教学质量。

2014年， B公司从公考题库、 智能批改系统起家。2015年， 开始做线上培训， 推出680元的系统班课程， 并在第一季度达到了营收1000万。2017年6月， B公司开始尝试线下培训， 开设线下面试班。2018年， B公司拓展“线下渠道+补充教师”， 利用流量及品牌优势， 提高服务质量， 母公司融资后也支持其线下扩张。2019年9月， B公司的经典产品系统班， 付费用户超过100万。2019年全年， B公司营收约16亿。2020年， B公司订单收入约40亿元。2021年2月， B公司得到IDG资本、 挚信资本、 中信产业基金等投资， 完成3.9亿美元的A轮融资， 加速了线上线下的业务发展。

（四）A公司和B公司商业模式对比分析

A公司早期积累的资本较为雄厚且在行业内具有先入优势， 凭借对多方位的综合价值承诺， 打造了庞大的运营体系， 实现了价值的创造与传递， 为顾客提供了高端差异化的产品或服务， 同时其通过股权投资获得收益。但是A公司在做大做强的同时， 在师资、 员工管理、 用户服务及产品质量方面有所欠缺。因此， 人才流失率较高， 对移动互联网大势的把握不足， 线上业务发展的迟缓， 成为A公司业务发展的薄弱环节。而且A公司对学习基地建设的大规模投入， 占用了过多的企业资金， 运营成本和借款利息都很高， 学习基地投入使用后也会产生高昂的管理费， 进一步加重了企业负担。

B公司旨在让学员“遇见更好的自己”， 提高学员的满意度， 自行进行口碑宣传， 从而降低获客成本。同时， 其发展会员模式， 增加用户黏性， 驱动企业盈利， 使B公司最终实现了企业价值。从目前的发展来看， B公司只要把握住优势， 进行适量的融资， 扩大规模与师资， 增加产品差异性， 同时布局线下业务， 提高续航能力， 便可抓住时代机遇， 获得更好的发展。

通过对比可以看出， A公司目前并不具备B公司以用户需求为导向、 效率高、 成本低、 用户黏性强的优势。当然， A公司在线下拥有庞大的网点和产业布局， 这也是B公司无法企及的。所以A公司的商业模式创新， 可以将线上与线下教育的优势互相融合， 协调发展， 把企业资源最大化地发挥出来， 如表1所示。

二、 A公司商业模式中存在的问题

（一）价值主张欠缺“用户思维”

从A公司的价值主张来看， 企业的基本价值观包括对用户、 团队、 企业、 市场、 社会等群体的综合承诺， 说明A公司对其商业模式的构建期望立足于自身发展， 提升综合能力， 服务社会。进入互联网时代， 很多企业开始认识到， 以往传统价值链中以供给为导向的商业模式已不适应当前的教育市场发展， 需要对商业模式进行改革， 以用户需求为导向， 更好地契合当下的市场发展需求。A公司的价值主张还欠缺用户思维， 应注重挖掘用户的潜在需求， 针对需求进行创新， 注重为用户创造产品的功能价值、 情感价值、 学习价值等， 提高用户价值获得感， 从而提升公司价值。

（二）运营体系尚不完善

直到2018年， A公司才对线上业务进行了大规模投入。2019年底， A公司对低价课进行优化， 构建了自研直播互动平台， 搭建了支撑多业务线的教务监控指挥中台， 初步完成了线上销售、 线上教学、 线上教务支持、 售后处理的运营模式。

但是A公司在一线、 二线城市的师资储备还存在不足， 在调配师资与解决考生培训方面都存在很大限制。而且其对师资队伍的管理不够， 造成教学水平不一， 考生学习效果不好， 存在口碑下滑的风险。

（三）价值获取存在潜在风险

A公司此次上市， 除了在时间和资金成本上耗费较大外， 还存在几项监管隐患。由于其初始置入的资产范围包括承担教学任务和业务开展职能的非正规民办学校， 上市过程中存在同业竞争和关联交易的隐患， 合规风险较大。同时， A公司上市过程中， 还存在业务现金流存疑、 虚假宣传等问题， 多项潜在的滞留问题也让日后的发展面临着重大挑战。

新冠疫情期间， 培训机构线下全面停摆， 然而运营成本却依然存在。疫情突发期正赶上寒假， A公司采取的预收款方式可能还会面临退费的问题。在经营管理上， 一方面， 场地租赁、 人力成本不断增加; 另一方面， 市场的扩展和竞争存在未知的风险与困难， 容易使固定资产变成不良资产， 给公司造成损失。

三、 A公司商业模式优化路径

一是强化价值主张。A公司应加强与用户的情感共鸣。教育机构与用户的知识交流和情感共鸣， 会使得用户意识到教培不是交易， 课程不是商品， 教育机构的师资是考生学习的领路人， 是思想的传递者。这种交流与传递是机构通过对知识的理解与科学总结出的， 能帮助用户思考的。这样才能体现出教育企业的核心能力， 也最容易与用户产生情感共鸣， 成为教育机构的忠实用户。

二是创建社群， 与用户共创价值是至关重要的一点。A公司应不断创新， 高度关注并重视用户潜在需求的深度挖掘， 针对用户的心理需求进行创新， 注重为用户创造产品的功能价值、 情感价值、 学习价值等， 以提升用户价值获得感。A公司只有超越了用户的期待， 才能成就品牌。

三是加大研发力度， 将科技转化为生产力。经过二十多年的努力、 沉淀与累积， A公司已经初步形成与时俱进的教研體系， 线上线下同步发展。面对激烈的市场竞争， A公司要加大研发， 将科技转化为生产力。一方面， 要持续加大研发、 科技基础设施、 技术团队等方面的投入， 让科技的生产力发挥出来， 并全面融入公司当前构建的、 运行着的经营系统， 从而推动业务的进一步发展与创新; 另一方面， 要坚持对新的细分赛道进行持续性探索， 尤其是对中高端职业教育全品类市场的探索， 并采取差异化模式， 制定不同的课程， 以满足市场不同用户的需求， 从而做出品牌特色。

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