国际学校教师流动的“马太效应”及创新管理策略

胡逸 徐晓雯

摘   要：近年来，随着教育对外开放和双减政策的推行，国际学校数量和师资需求相继增长。由于国际学校的特殊性，师资培养难、教师队伍的流动性高，教师流动存在“马太效应”，对学校领导者的管理能力也提出了更高的要求。基于服务型领导内涵的阐释和其与国际学校教师流动管理逻辑的契合，从建立互信的团队式文化、缓解教师压力、构建组织内部的互相认同、增加教师的授权和赋能、激励教师超越自我和提倡积极的差错管理创新氛围等方面，探寻服务型领导在国际学校师资治理层面的创新路径。

关键词：国际学校；教师流动；马太效应；服务型领导

中图分类号：G639.2；G647.24；F249.2       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）08-0119-05

引言

2020年6月，教育部等八部委颁布了《关于加快和扩大新时代教育对外开放的意见》，对新时代教育对外开放进行了重点部署，把培养具有全球竞争力的人才摆在重要位置，要求加快培养具有全球视野的高层次国际化人才[1]。同时，“双减政策”的推行让家长对子女的教育规划产生了更多的思考。国际教育升学压力相对高考较低，国际学校成为社会愈加关注的教育渠道。根据《2019年国际学校发展蓝皮书》，45.6%的国际学校是近十年成立的。国际学校数量的持续增长，体现国际教育的猛烈发展[2]。未来一段时期，我国还将积极扩大对外开放，不断把国外的优质教育资源引入国内，以有效补充我国国际教育长期“不充分”“不均衡”的问题[3]。

学校发展的核心是师资发展，一支稳定高质量的教学队伍是学校持续发展的压舱石。随着国际学校数量和国际学校学生数量的稳步增长，在各校师资建设中，暴露出因师资产生的两极分化愈加严重的问题。近年来，越来越多的留学归国具备国际视野的留学生选择国际学校教师工作岗位。对学校而言，中国籍教师存在人力资源成本低和了解中西方文化的优势，2023年比2021年，中国籍教师的平均薪资终于获得29%的增长，外教仅增长1.1%[4]。由此看出国际学校师资管理中，中国籍教师作用得到更多的重视。本文关于师资管理的论述针对的是中国籍教师。优质的国际学校（以下简称优质学校）升学成绩及社会口碑都远远超过其他国际学校，在全面薪酬需求的影响下和优质学校的权威效应带来的递增收益驱动下，国际学校间师资流动呈现“马太效应”。学校领导者的教育理想和领导风格深刻影响着教师的去留。基于服务型领导视阈，本文在分析国际学校教师流动管理与服务型领导的管理逻辑契合的基础上，从建立互信的团队式文化、缓解教师压力并构建组织内部的互相认同、增加教师的授权和赋能、激励教师超越自我和提倡积极的差错管理创新氛围等方面，探寻服务型领导在国际学校师资治理层面的创新路径。

一、国际学校教师流动的“马太效应”成因分析

“马太效应”是指，任何个体、群体或者地区，在某一方面获得成功，就会产生一种积累优势，从而有更多的机会取得更大的成功[5]。为了更好解释国际学校师资流动呈现“马太效应”的原因，从而作为学校主体找到更好的校园建设的管理路径，笔者从三个层面进行分析。

（一）个体层面

个体层面主要是从国际学校教师个人角度进行分析，认为产生向优质学校流动意向的原因主要有外在趋利性诱导和内在发展需求、少数国际学校教师契约精神的缺失两点。

第一，外在薪酬诱导产生了利益动机。基于个体层面分析，教师作为市场背景下的一种职业，教师个体对工资有着合理需求。优质国际学校的生源增加，为更高的外在薪酬提供了基础。根据优质国际学校官网提供的招聘信息以及《2023年中国国际学校薪酬报告》的信息，優质学校普遍提供了更高的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、保险等外在薪酬[6]。而外在薪酬作为经济性的薪酬，是员工薪酬的基础，它涉及到员工的工作岗位、资历，会直接对人才的吸引和保留产生影响。优质学校有更高的外在薪酬，同时为教师的子女提供本校的优质教育资源，甚至还有住房安排等其他福利，这些对其他国际学校教师具有很大的诱惑。教师对比现在学校待遇后，在趋利意识的带动下，会产生跳槽的想法。非优质国际学校师资稳定性会受到很大的冲击。

除了外在薪酬，内在薪酬如切实关心员工需求、创造良好的工作环境、提升教师工作成就感、提高教师工作满意度等也影响着国际学校教师的流动。非优质学校不能提供更好的内在薪酬，对人才管理不从长期发展角度和互利共赢的角度出发，而是“过度使用，忽视培养”，缺少长期规划。其深层次原因是：其一，国际学校市场化程度高，学校按课程量搭建教师配置，教师教学工作量普遍饱和，学校管理中较难协调教师培训；其二，非优质学校与优质学校间的教师流动大多呈现出“逆均衡式”的流动，造成非优质学校师资流失现象历来严重[44，45]。在教师培养的决策判断中，因为师资流失的可能，领导者会陷入教师培养的需求和培养资源浪费的思想矛盾。

第二，少数国际学校教师契约精神缺失。有些非优质学校的教师，合同期未满，在学校支持下落户拿到户口后，就不顾学校师资断层、学生家长的期待，时刻想着跳槽去优质学校。甚至存在教师在面试优质学校时为了获得更多的外部薪酬而虚构和伪造教学履历的行为，这些都是职业契约精神缺失的表现。另一方面，优质国际学校在生源新增压力下，为了高效获得优质的教师资源，倾向仅从学历背景和教学水平来选拔师资，而对德行和信用关注的较少。

（二）组织层面

教师流动“马太效应”是在优质学校和非优质学校两种组织之间形成的。一方面，非优质学校内部管理工作的缺失、文化建设的滞后，造成教职工组织向心力弱；另一方面，作为行业领袖的优质学校只关心自身师资需求，肆意对其他学校的优质师资进行挖掘，没有肩负推动行业的健康发展的使命和担当特有的社会责任。这些都导致教师流动的“马太效应”。优质学校作为行业领袖，应该有更大的格局、更大的社会作为，推动国际教育行业持续健康发展。

非优质学校师资激励机制的效果差。美国学者斯纳金指出，组织的激励方式决定成员的去留。非优质学校在市场导向下生源学术质量参差不齐，从而给教学管理和教师激励带来挑战。在这种状况下，教学教务管理中更容易产生家校矛盾。学生学习效率各不同，课堂管理难度大，多发生课堂矛盾。外部对教师的角色期待与自我的表现冲突，会导致教师负担增加，这些累加的隐形生存压力容易造成领导者和教师之间的信任危机，从而导致较差的人际关系，这也是人才流动的“推力”之一。

（三）社会层面

国际学校教培课程的消费和其他消费一样具备口碑效应。拥有优质学校工作背景的老师在取得家长及学生的信任上有更大的优势，从而能在培训市场获得更多的声望定价优势。不少优质学校的老师在参与国际课程学科辅导时甚至能获得远超校内教学所获的报酬。同时，国际学校在职教师进入培训市场参与违规辅导时甄别困难，界定标准也难以统一。优质学校的权威效应给教师带来职业声望的提升，同时产生递增收益。

综上，国际学校中教师流动性之所以呈现出“马太效应”，是因为教师个人素质及价值观层面的差异化，以及优质学校更加优势的培养机制、更好的工作氛围和发展导致的，同时优质学校给予教师在社会层面的良好的声望及潜在的口碑价值可以反向影响教师的组织向心力。

二、国际学校教师流动管理与服务型领导管理逻辑的契合

结合国际学校教师流动的原因，国际学校领导者可以通过提升自身服务意识，更加关注如何满足教师合理诉求，营造为教师教学解决后顾之忧的领导形象；学会认同教师个体化差异，倾听教师工作中的困难，建立良好的沟通反馈渠道。同时，充分信任教师，激发教师潜能，适当放权，让教师参与到校园各方面的建设中来，以满足教师成长锻炼的需求，提升其工作满意度、参与度，构造良好的师生关系及同事关系，打造互利共赢、共同发展的组织愿景，激发教师对组织愿景和价值观的认同。这些都属于服务型领导特点，体现了其管理逻辑与国际学校教师流动管理逻辑的契合。

格林利夫（1991）指出，服务式领导力是一种强调共同价值观的价值，包括愿景、领导力发展，并导致高水平的追随动机、较高的满意度和工作黏性的一种领导力[7]。根据格林利夫对服务式领导力给出的定义，服务式领导者是能够将他人的需要、愿望和利益置于自身利益之上的人。Eva（2018）提到的服务式领导力的新定义是通过照顾追随者个人需求和利益获得领导力[8]。一般将服务型领导的特征总结为，善于倾听，以服务成员为领导手段，富有真挚的同理心，善于沟通和说服，以及赋能和权力分享，同时有远见和全局意识，具备管家精神和专注认同的文化体系建设。根据上述服务型领导力的特点描述，服务型领导力在教师流动性治理上能提供契合的策略的具体原因如下。

第一，国际学校的本质是为学生提供教育服务的组织，学校的发展离不开学术成就，影响学术成就的主体有学生和教师，因此校园行政应该是服务型行政，且是围绕对两个主体服务的模式运行的，所以服务型领导与国际师资管理最为匹配。

第二，服务型领导与国际学校的组织特征相贴合。国际学校师资组织是由不同学科的老师甚至不同文化背景及国籍的老师组成的，且由于每个学科教学内容的不同，管理者很难做到对每个学科都深度了解，对自己不熟悉的学科没有很大的专业权威发言权。当师资管理中采用权威式或者家长式领导力推行时就会体现粗暴管理的弊端，从而激发前文中产生的师资流失问题。所以，提供资源协助、解决工作困境的服务型领导力对不同学科和文化背景的老师都具备更强的吸引力和管理认同。

第三，服务型领导与国际学校教师的工作性质相贴合。服务型领导力倡导的是为教师提供工作的赋能，甚至进行授权和激励，以提高教师的工作动力，而不是通过强权威慑监管教师。根据上文展示，国际教师群体素质较高，对个人的尊严和职业声望比较看重，所以强调服务和创造信任的服务型领导，在师资管理中能够照顧教师情绪，从而提升其工作幸福感，降低流动性。

三、国际学校教师流动管理中推行服务型领导的策略

结合国际学校师资流动的马太效应，基于服务型领导的管理视阈，我们从四个方面探讨解决策略，其模型如图1所示。

图1  服务型领导对国际学校师资流动的管理模型

（一）树立团队与服务思维

建立互信的团队式文化，树立服务意识，营造教师学生与管理者间的互信。国际学校的组织文化与团队式文化的内涵更契合。团队式文化内涵包括配合默契、互相帮助、互相信任、和谐共赢的人际关系[9]。服务型领导能营造友好工作氛围及重视员工的成长和发展的团队式文化。服务型领导通过建设人本管理的团队式文化，以利于满足国际学校中流动性高的教师成长和发展需求，提高教师队伍的稳定性。同时，服务领导的核心精神为利他，所以领导者需要树立真诚的服务意识，将教师利益放在首位，及时支持教师成长，以此获得教师的信任。

根据社会交换理论的互惠原则，受到帮助的国际学校教师将提升自身对领导者的信任，同时会倾向以积极参与创新、优化工作流程和效率的方式回报。基于服务型领导信任、利他、服务意识的人设，根据社会学理论，教师倾向于效仿领导者的服务意识，从而在组织间建立出一种互相协助服务他人的价值观。这些都有利于提升教师对公共利益的承诺、同情心以及自我牺牲精神等。国际学校作为高流动性的学校，面临办学环境的复杂性，领导者在处理各种矛盾的情况中要真正建立和教师的信任，做到坦诚面对学校管理遇到的问题，否则只能是“围着问题跳舞”，而不能深入探究教师流失原因的中心。

（二）优化沟通机制

通过倾听诉求，发现和欣赏教师的优点，缓解教师压力，构建组织内部的互相认同。服务型领导的特点包括倾听、同理心、卓越的感知、缓解员工压力等。管理者在与教师建立互信的感情基础上，注重以倾听和认同的姿态同教师建立良好的沟通渠道，从而提升教师对管理者的信任和自觉追随。坦诚对话也是人格尊严得到平等对待的重要方式，将形成高质量的领导—成员交换，促成良好的上下级关系质量。国际学校的领导者可以构建教师合理的诉求通道，形成教师诉求快速反馈和实行差异化激励的机制。同时，根据研究，通过加强与员工的沟通以降低员工的压力，可以提升员工满意度。

服务型领导比较善于共情，能换位思考，善于做下属的思想工作，能够帮助团队成员解决工作压力等心理问题，更能取得下属的信任。领导者在校园治理中，比较倾向于将工作重点放在问题的发现识别与诊治解决问题上，而教师个体本身存在能力结构的差异，领导者就不能追求一体化专业发展[10]。具有教师流动性马太效应的学校，内部管理矛盾本身就多，充当问题发现和解决的角色更加不利于建立教师和管理者的互信。根据欣赏型探究理论，领导者可以通过发现挖掘教师不同的优点和潜力。服务型领导通过对下属的关心，可以激发下属良好的心态和积极的情绪，从而激发创新的潜能，降低教师流动。采用服务型领导要着眼于尊重教师的个性化差异，真诚欣赏教师专业业务能力，同时也需要挖掘教师价值观并且与学校核心价值观相融合，营造共同认可的价值体系。

（三）加强共同愿景引导机制

展望学校共同的愿景，启发师生情感，形成集体荣誉感；增加教师的授权和赋能，激励教师超越自我。领导者要降低本校教师流动性，应目标高远，致力于将本校打造成一个杰出的团体，而“杰出团体的最显著特征即在于它们都具有共同愿景与目标”[11]。领导者要从学校愿景出发，对师生价值观和个人发展愿景等方面施加影响，最终凝聚共识，提升学校的核心价值观以促进愿景的实现。同时，通过促进师生之间的沟通和交流，为国际学校发展营造出一种具有生长力的发展前景，从而激活教育内在的驱动力，并帮助教师持续不断地成长进步，让他们全身心地投入到改善学校教学质量中去。

领导授权行为包括授予权力、决策参与、信息分享、提升技能与对绩效的指导[12]。根据心理授权理论，感受到被授权的员工可能会积极参与工作，并超越自己的责任产生公民行为和工作创新。低权力距离的领导表现出积极与下属互动，让下属积极参与决策、共享信息，并更愿意授权。因此，采用服务型领导治理教师流动策略是通过共同愿景来产生师生感情纽带，形成集体荣誉；同时，通过建立信任、倾听认同打造低权力距离的组织结构，这样更容易达到充分授权来赋能教师创新、激励教师自我超越的效果。

（四）打造师校共生的创新模式

大胆授权，同时提倡积极的差错管理创新氛围，为教师合理减负，增加校内外培养资源，打造师—校共生模式。服务型领导善于使用授权锤炼教师综合能力，以致被授权的教师往往能提升工作创新。但是职权增加也带来了工作失误风险增加。领导者应该运用服务型领导强化差错积极影响、弱化消极影响的管理方式，鼓励创新，对合理范围内的试错展示包容的态度，以帮助教师形成创新效能。《中国教育现代化2035》明确将“建设高素质专业化创新型教师队伍”作为推进教育现代化的战略任务之一。创新是学校发展的最持久动力，在充分授权合理试错的原则下，领导者应该对教师提供充足的培养资源和充分的培养意识，这也是服務型领导关心员工发展的应有之意。

国际学校的发展核心是师资能力的发展。目前非优质学校基于教师的高流动性对教师培养投入较少，教师能力发展的需求和领导者对师资流动的担忧嬗变为教师与学校互信的缺失。但服务型领导经过构建互信互惠的校园文化，推行倾听欣赏和利他理念后，对教师的组织公民意识能起到培养作用。教师能力的全面培养包括校内和校外两个方向，结合上文阐释，师资能力的培养基于校内驱动还应推行教师合理减负，释放教师探索自主管理的空间，从而提升教师的创新能力。而师资能力的培养从外部可以通过两个方面搭建。第一，根据教师特点和能力发展的需求，导入能为师资能力提升提供菜单式培训的企业，激活校—企共育的磁场。第二，发挥领导者在同类学校间的沟通作用，引导同类学校间为师资学术交流、师资共同发展的倡议。通过领导者“内推外引”的管理策略，为学校和教师推行互利共生的管理理念提供可能。

四、结束语

服务型领导可以带动学校民主氛围的形成，提升师资参与校园治理的热情和对各项能力突破的需求，能提升工作的满意度，构造组织凝聚力和学校荣誉感，同时激发教师的组织公民行为，以降低教师流动率，稳定学校发展。

要深刻理解到服务型领导的要义，认识到服务于教师不是简单仆人式的服务，不能把取悦教师作为学校的服务领导力衡量指标。领导者应该根据学校情况制定好学校的卓越愿景，找到对教师长期成长最有利的管理方向，从而有助于教师与领导者及组织间形成长期的认可，实现学校和师生的共同发展。

当员工具有低权力距离导向时，服务型领导的策略更容易推行，但外显为鼓励决策参与，参与式决策和低权力距离感单独都可以促进员工创新；同时，在推行服务式领导力的过程中要求领导者的情商高，这样对有更高情绪智力的教职工推行效果更好。

但是，一成不变的教师队伍是否真正有利于学校健康发展？Grissmer和Kirby（1987）研究指出，教师的年龄与流动呈自然的关系，年轻的教师极有可能因生活的变迁而离职[14]；国内外也有关于人才流动的理论研究，以指正员工一定流动性的合理性和人才流动的必要性。推行服务型领导也只能降低教师流动性。我国人才市场机制越来越健全，在人才配适机制的推动下，学校作为组织，在管理中人才流动也具备一定的合理性。学校优秀的教师团队的搭建也离不开优秀教师资源的导入和新旧人力资源更迭的管理。提升员工的满意度和优胜劣汰的评估机制都需要被推行。制度式管理与服务型管理应该相结合，这样更加有利于学校的长远发展。

参考文献：

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[14]   GRISSMER D W， KIRBY S N .Teacher Attrition：The Uphill Climb to Staff the Nation's Schools.R-3512-CSTP.[J].Rand，1987.

[责任编辑   妤   文]