基于共享服务模式企业财务数字化转型的思路探讨

倪琳

［摘 要］随着我国社会经济的快速发展，国内商业环境发生了明显变化，企业之间的竞争压力越来越大，传统的管理模式已经无法适用。为此企业需要进行数字化转型来满足企业当前的发展需求。对于企业的管理工作而言，财务管理是其中重要的组成部分，当前信息技术成熟，使得财务數字化转型成为可能，也是未来企业财务转型发展的必然趋势，企业需要采用大数据、云计算等技术手段来实现企业不同区域内的互联互通、共享共治。本文阐述了数字化财务转型的相关概念，分析了企业当前财务数字化转型存在的问题，并提出了合理的解决方案，希望能为企业财务数字化转型工作提供一些思路。

［关键词］共享模式；财务数字化转型；财务管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着经济建设工作的不断深入，国内经济环境开始发生转变，由于高速发展下的优势逐渐减小，企业需要尽快进入数字化转型阶段，应对目前激烈复杂的市场竞争形势，通过财务数字化转型来促进企业财务管理水平的进一步提升。然而由于我国财务数字化转型工作起步较晚，在实践方面缺乏必要经验，使得财务数字化转型工作存在一定的困难，因此有必要对存在的问题进行分析和探讨。

1 相关概念界定

1.1 数字化与企业数字化

数字化是指将所有信息内容转化为数字格式，通过数字来表达现实场景，并通过计算机对数字内容进行分析处理，实现数字与现实世界的有效融合，包括数据的分析、汇总、传输及应用工作，以量化的数字更加准确地管理工作。企业数字化是指企业利用大数据、人工智能、云计算等技术手段实现信息网络环境间的高效协同，加强信息资源的高度共享，明确数字化战略方向，调整企业组织机构及运营流程，将企业上下游合作的利益紧密关联，使得数字化技术为企业的管理工作服务，使企业获得强有力的市场竞争力［1］。

1.2 业财融合

业财融合是指企业利用数字化技术实现业务和财务信息的高度共享和应用，企业财务部门和业务部门可在数字化平台共同进行企业决策制定、执行控制及绩效考核等工作，除了管理模式，企业的组织制度与认知理念也需要发生转变，将财务管理与业务活动充分融合，为企业的业务活动提供必要的决策支持，帮助企业有效规避业务活动风险，在企业业财融合过程中需要加强人才队伍建设，实现企业组织机构与业务流程的优化再造，统一数据传输口径，打破财务与业务的沟通壁垒，促进企业内部数据共享，财务管理职能也由会计核算转变为数据分析和风险控制。

1.3 数据平台

数据平台是指基于云计算、大数据及人工智能等技术打造的信息共享平台，该平台支持企业快速完成信息化建设工作，实现个性化管理功能和数据集成，以数据驱动企业实现资源整合和价值创造。

1.4 财务共享理论

财务共享涉及企业组织机构、人员素养、管理流程等多方面的工作变革，要求企业以上内容与企业的财务共享环境契合，将重复且高强度的工作内容归集到一个新的业务单元，并在财务共享中心中进行处理。因而该中心的构建，使得企业的财务管理工作朝着专业化和标准化方向发展，实现对工作的统一分配处理，企业人员都可以登录财务共享系统来处理工作，有效提高企业整体工作效率。

1.5 信息孤岛理论

信息孤岛理论是指输出的信息在系统内进行沉淀和孤立，无法在系统内进行共享交流，并且与管理流程脱离，或者企业的信息系统与原先的系统无法兼容。具体原因如下：从技术层面而言，信息化发展是循序渐进的，无法在短时间内快速完成，需要不断试错和总结经验，进而对系统功能进行完善升级，从零散分散的局部系统，逐步演变为具有统一数据格式标准的整体系统，在此过程中信息孤岛现象必然长期存在；从管理体系上来看，企业内部管理章程与其他部门无法有效衔接，在一定程度上使得部门之间无法高效沟通，且部门负责人缺乏全局意识，这也是信息孤岛出现的原因之一。

2 当前企业财务数字化转型存在的问题

2.1 管理制度与财务分工无序

第一，管理制度不切实际。在数字技术应用的大背景下，挖掘信息价值已成为企业迅速掌握市场发展趋势的关键钥匙，通过对市场趋势进行准确判断，实现企业管理文化和组织机构的有效创新，确保制度体系能够契合企业当前发展需求和资源条件，企业管理制度能够与定位发展相契合，从而为企业数字化转型工作奠定良好的基础。第二，财务团队缺乏专业分工。当前部分企业对于人员岗位规划缺乏正确认知，依然以过往的管理经验来进行岗位设置，核算岗和税务岗存在职责交叉现象，整体工作效率较低，仅能完成日常的会计核算工作，难以有效完成后续数据处理分析工作，对业务部门和管理层的决策活动带来了较大的负面影响［2］。

2.2 信息化基础较为薄弱

第一，存在信息孤岛。当前多数企业使用的信息系统多是直接从市场中采购的，该系统与本地系统的型号功能存在较大差异，数据信息在系统内滞留沉淀，企业内部或者数据也无法在多个系统之间有效传输，部门岗位沟通的成本较高。第二，财务管理未融入业务活动。目前的信息化背景使得企业的业财融合成为可能，但是目前部分国有企业业财两部门在协调合作方面未能达成高度共识，缺乏必要的沟通交流驱动力。比如，仍然采用Excel表格等方式来进行信息传递；数据收集和记录也多采用人工模式来完成，占用了大量人力物力资源；在前端业务进行过程中，后端监督工作难以同步进行，导致部门之间矛盾加深，不利于企业财务数字化转型工作。第三，数字化建设投入少。企业的数字化变革必然需要大量资源投入，尤其是人才引进及设备引进方面，然而部分国有企业存在短视行为，一时看不到转型效益就停止该项目，中断了数字化转型进程。

2.3 数据治理能力不足且流程混乱

第一，业务流程混乱。企业实施分工是为了有限资源能够得到充分利用，然而部分企业的成本控制和采购管理部门的负责人都是同一人，这意味着违背了关键岗位不相容原则，使得审核和监管权同时集中于一人，导致企业的工作对接混乱无序，极易出现人员之间的责任推诿，更有甚者可能引发内部矛盾。企业的财务管理工作为各项工作推进提供服务支持，在数字化技术应用的背景下，数字治理能力的关键作用体现出来。当前很多企业面临诸多外部风险，需要借助合理的数据管理体系来实现数字化转型，但是部分企业并未制定统一的数据标准，比如没有制定采购物资的标准格式，随机问题随机记录，没有对系统功能进行统一设置，数据无法在系统中高效传输。

2.4 企业缺乏数字化管理文化

第一，缺乏熟悉数字技术的管理层。国有企业的业务规模不断发展，数字化建设的重要性就越来越明显，在不同发展阶段，企业各个业务都需要内部资源来支持实施，为数字化转型提供良好的内部环境，因此企业高层对于数字化转型的认知成为关键影响因素。但是目前一些企业的管理层精通业务领域，但是对于数字化技术了解不足，对该项工作的实施存在质疑态度，使得企业内部对于数字化转型工作持悲观态度，不利于数字化转型工作的有效落实。第二，财务人员专业素养有待提升。目前部分企业的数字化专业人才数量较少，多数财务人员只是精通财务专业技能，但是对于业务及数字化技术了解不足，财务人员对自身职能定位依然处于会计核算层面，没有认识到业务领域和技术领域对于财务发展的关键作用，在财务分析及系统操作方面能力欠缺，思维方式受到工作经验的制约，需要采取合理措施来强化自身技能培训，从而为数字化转型提供人才储备。第三，缺乏数字化管理文化。目前部分企业还未能建立数字化管理观念，数字化管理模式还未能融入企业财务管理工作。

3 优化企业数字化转型的具体措施

3.1 调整组织结构和财务分工

第一，调整组织结构。事实上，企业的数字化转型是一项极为复杂的工作，除了前期资源投入较多，由于国有企业自身体量庞大，下属子公司和组织机构较多，因此需要对其组织机构进行针对性优化调整，实现旧制度与新制度的顺利过渡，以动态的制度建设模式来适应目前国有企业的数字化转型环境，为组织机构的合理调整提供可靠保障。企业需要精简部门数量，对不必要的部门进行撤减，针对财务数字化转型设立专项部门机构，使各个部门形成合理的排列方式，支撑数字化转型工作的顺利开展，有利于企业内部的信息共享和应用。此外，企业需要遵循关键岗位分离原则，将过于集中的权力进行分离，由多名成员掌握职权，各职权之间相互制约、监督，奠定可靠的制度基础。第二，构建财务职能分工。企业需要对财务职能进行分工，从战略、业务及财务共享方面对财务职能进行分工，建立职责分工明确的财务管理体系，加强不同岗位的有效沟通合作，深入彼此的工作或活动，为工作的开展提供数据信息支持。

3.2 重新配置资源，实现资源协同

第一，实现数据协同。企业在数字化转型过程中，需要及时对应用系统进行优化升级，确保该系统能够在数字化管理模式下发挥应有的价值作用。由于工作应用具有一定复杂性，数字化系统构建也会受到多种因素的干扰，企业需要满足多个条件才能顺利完成数字化转型，包括人才、技术、资金等因素限制，因此在数字化初期会遇到诸多困难，为此企业需要对信息系統进行重构，针对困难设立基本功能模块，辅助财务人员完成重复性基础任务，提高数据处理效率和资源使用效率［3］。第二，实现业务与财务的深度融合。在数字化实施的大背景下，企业的业财融合工作势在必行。企业需要基于财务共享模式实现财务和业务的数据集成，动员财务和业务部门沟通合作，保证双方的双向支持，提高企业管理效率。财务人员需要掌握业务活动内容，而业务人员需要具备财务管理思维，结合双方职能优势，实现企业内部高度协同共享。第三，加大数字化转型投入力度。企业需要发挥资源配置优势，在数字化转型前期投入人力、物力，企业管理层需要给予政策支持和资源支持，为数字化转型减少前期阻力，并构建财务共享信息平台和财务风险管控中心，健全财务制度运作规范和财务内控运行机制，形成闭环的财务监督管理体系，为企业管理分析、风险控制、监督治理、预测决策及价值创造提供增值服务，推动业财融合。

3.3 重构数据治理流程

第一，建立数据标准流程。企业的数据流程需要考虑资源分配及风险管控等多项需求，使得企业的管理工作最终以数字化形式表现出来，对于大型集团企业而言，统一的管理流程对于企业组织的可复制管理推广十分重要，有利于部门在统一制度下有效协调，推动财务标准化建设，重塑和再造财务流程，推进会计政策、会计科目、业务流程、信息系统及数据标准“五统一”，实现集中化、高效率、低成本的交易处理。流程优化需要在既有流程的基础上进行，不仅要分析原有流程，还需要考虑数字化技术应用之后出现的流程整合问题，因此需要在优化过程中加强工作反馈记录，不断对流程进行动态调整，防止数据治理流程与现实情况脱节。第二，制定数据标准。有效的数据管理要在企业组织内部高效传输和应用，为了确保数据能够在系统中畅通传输，企业需要制定统一的数据标准，实现企业内部不同系统之间的数据对接，从而形成数据集成趋势，帮助企业管理层精准决策。数据标准需要基于基层业务流程标准，基于数据来源提出数据内容标准、格式标准及数量标准等。

3.4 塑造企业数字管理文化

第一，加强企业管理层学习。企业数字化转型是对组织和人才的升级转型，很多企业在当前仍处于数字化转型初期，为此需要企业管理层带头学习数字化技术，了解数字化优势，成为数字化转型的坚定拥护者和支持者，自上而下将数字化管理观念贯彻下去，塑造牢固健康的数字管理文化。第二，建设数字技术队伍。随着数字经济时代的到来，企业财务管理职能不仅仅是会计核算，而是转向数据分析和数据应用层面，因此企业财务人员应当学习掌握数据分析整合能力、系统操作能力、风险控制能力及业务管理能力，建立财务人才培养中心，重整财务管理资源，构建战略财务、业务财务、共享财务三位一体的专业化财务团队，借助针对性学习培训活动，将自身打造成复合型专业人才，促进财务职能转型，支撑集团快速发展。除了内部培训，企业还可从外界招聘专业人才，设置人才能力标准，严格考核流程，做好人才后续保障工作。

4 结语

企业开展财务数字化转型工作对于促进财务管理发展十分必要，能使企业减少财务资源浪费，实现财务资源合理配置，为企业平稳运营打下良好的基础。因此，企业管理层应当对财务数字化转型工作加强重视，调整组织机构和财务分工，实现资源高度协同，重构数据治理流程，塑造企业数字化管理文化，实现财务信息的集成共享管理，将财务部门变为企业价值的推动者和创造者，发挥财务管理的职能作用。

参考文献

［1］唐勇，胡先伟. 共享服务模式下企业财务数字化转型探讨［J］. 2021（8）：122-125.

［2］张沁玮. 基于共享服务模式下的企业财务数字化转型［J］. 财会学习，2020（33）：9-10.

［3］黄静. 探讨共享服务模式下的企业财务数字化转型［J］.2021（12）：1-2.