发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响机制:中庸思维的调节作用

唐春勇 周昂 邓婷 赖彦钊

摘 要：作为新兴的人力资源管理实践，发展型人力资源管理实践能够对员工的工作动机、行为产生积极影响。然而，在中国本土文化情境下，鲜有文献涉及发展型人力资源管理实践如何影响员工主动变革行为。基于资源保存理论和“能力—动机—机会（AMO）”框架，探讨发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响机制和边界条件。通过对三阶段349份有效样本的分析发现，发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为具有显著正向影响；员工工作重塑在发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为间发挥部分中介作用；中庸思维会进一步强化发展型人力资源管理实践与主动变革行为间关系，且该调节效应会被工作重塑中介。

关键词：发展型人力资源管理实践；主动变革行为；工作重塑；中庸思维

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.2022120365

中图分类号：F272.2   文献标识码：A   文章编号：1001-7348（2024）09-0119-11

0 引言

随着人工智能、大数据等数字化技术的快速发展和应用，组织发展迎来重大且深远的变革，商业环境变得更加动态和难以预测[1]。员工对组织中有哪些低效环节以及客户想要什么有更多的了解[2]，因此，组织越来越依赖员工的主动性来改变现状，发起战略变革[3]。主动变革行为作为一种典型的主动性行为，强调员工自愿通过建设性努力促进工作或组织环境中的功能性变化，有利于激发员工创造力，提高工作绩效和组织效率[4-5]。

鉴于主动变革行为的积极意义，识别其影响因素成为重要的研究话题。有学者指出，人力资源管理实践可能是工作场所建设性变革的强大驱动因素[2]。然而，已有研究仅关注了关系型、高绩效人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响[6-7]，对其它新兴的人力资源管理实践关注较少。当前，企业人力资源管理模式面临新的挑战。在员工层面，就业动机由“可雇佣”转变为“同发展”；在组织层面，更加依赖员工的主动性和创造性来维持竞争优势，与员工的关系由“雇佣”转向“合作”[8]。同时，将西方文化下总结出的管理理论应用于中国人力资源管理实践时，“水土不服”的现象频出。因此，将中国优秀传统文化与管理实践相融合，构建以组织—员工协同发展为核心，通过组织资源支持员工发展、通过员工发展推动组织提升竞争优势的发展型人力资源管理实践，逐渐成为企业发展的迫切需要[9-10]。

发展型人力资源管理实践专注于员工潜力开发与未来职业发展，以实现组织与员工共同发展[9]。不同于以往研究中的人力资源管理实践，发展型人力资源管理实践注重对员工发展进行投资，培养员工长期职业发展所需的各种能力，赋予员工充分的自主权，并为员工提供多样化的工作发展机会，从而增强员工的能力、动机和机会，有助于员工对组织承担更大责任，采取主动变革行为。

如果发展型人力资源管理实践能够促进员工主动变革行为，那么，其内在机制是什么？资源保存理论指出，个人具有努力获取、保持、培育和保护其所珍视的资源的倾向，当员工拥有充足的资源时，会更有动力参与工作，努力获得额外资源并形成“收益螺旋”[11-12]。发展型人力资源管理实践被视为基于组织的支持资源[13]，能夠为员工提供长期职业发展所需的各种资源。而工作重塑作为一种资源获取策略[14]，是指员工主动对工作资源和工作需求进行重新设计[15-16]，使员工与工作更加匹配，进而有效促进员工的积极工作行为。因此，工作重塑很可能在发展型人力资源管理实践影响员工主动变革行为的过程中发挥中介作用。已有研究证明，通过工作重塑，员工可能创造更多工作资源，不仅可以满足组织规定的绩效要求，还能促进角色外行为[17]。因而，本文从资源保存理论视角，将发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响机制视为员工对资源进行获取、积累、再投资的过程，探讨工作重塑在其中的中介作用。

为进一步认识发展型人力资源管理实践的作用机制，本研究将探讨发展型人力资源管理实践影响员工主动变革行为的边界条件。根据资源保存理论，资源存在于特定环境中，环境特征对个体资源既可能发挥培育作用也可能发挥限制作用。这意味着，个体所处的文化环境在其资源塑造过程中发挥了重要作用[12]。因此，在中国情境下探究发展型人力资源管理实践的影响边界是很有必要的。然而，鲜有文献针对发展型人力资源管理实践开展中国情境化的研究。在儒家文化影响下，中庸思维深刻影响着中国人社会交往中的认知态度，其是看待事物、人和环境的认知思维[18-19]，影响人们的行为和工作原则[19]。高中庸思维的员工可以结合外部环境调整自身观点，并融入他人的思维，还能够根据环境的具体要求和内在的个人期望，表现出适当而灵活的自我形象和行为[20]。而低中庸思维的员工缺乏多元思考能力，难以兼顾内部需求和外部环境。金辉等[21]、吴士健等[22]强调，中庸思维是影响员工行为的边界条件。因此，结合中国本土文化，员工中庸思维可能成为影响发展型人力资源管理实践与员工工作重塑及主动变革行为之间关系的重要因素。

综上，本研究基于资源保存理论和“能力—动机—机会（AMO）”框架，结合中国本土文化情境，探究发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响机制，以及中庸思维的调节机制[23-24]。

1 理论基础与研究假设

1.1 发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为

发展型人力资源管理实践最初由Kuvaas[25]基于员工感知视角提出，其被视为提高员工能力、动机和机会利用的“最佳实践”[13]。在以往研究的基础上，国内学者唐春勇等[9]对发展型人力资源管理实践的内涵与结构进行了新的界定与划分。与其它人力资源管理实践不同，发展型人力资源管理实践秉持协同发展理念，通过搭建组织、员工双向服务平台，以组织资源支持员工发展，以员工发展助推组织竞争优势构建，具体包括多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈[9]。同时，主动变革行为作为一种典型的主动性行为，指员工自愿通过建设性努力促进工作或组织环境中的功能性变化，其本质是自主的和变革导向的[4]。然而，并非每个员工都想进行主动变革，因为该行为具有一定的风险和挑战性。员工是否采取主动变革行为，取决于其对该行为成功可能性以及成功意义的评估[4]。

资源保存理论指出，有着更多初始资源的个体拥有更强的抵抗资源损失和获取新资源的能力[12]。发展型人力资源管理实践注重对员工发展进行投资，为员工提供丰富的组织资源，是组织与员工建立社会交换关系的潜在催化剂，表现出对员工的关心，使员工感到被重视和赏识[10，23]。拥有丰富资源的员工有较强应对变革挑战和风险的能力，敢于承担更大责任，表现出更多的主动性行为。有研究使用“能力—动机—机会（AMO）”框架解释人力资源管理系统与员工主动行为间关系[2，26]，该模型揭示当员工有能力、动机和机会时，他们会在工作中采取积极行动。借鉴该框架，本研究认为发展型人力资源管理实践可以提高员工能力、动机和机会利用，进而促进员工主动变革行为。

第一，发展型人力资源管理实践为员工提供多元培训，能够帮助员工获得长期职业发展所需的知识、技能和能力，为开展主动变革奠定基础。主动变革行为本身具有一定挑战性，要求员工在广泛的工作领域具备熟练的技能和专业知识[6]。对员工而言，充分的培训是一种重要资源。发展型人力资源管理实践传达出组织对员工技能和能力支持的具体信号，不仅为员工提供基于岗位的技术能力与知识培训，还从员工长期职业发展出发，提供压力与情绪应对、文化与价值观等方面培训，从而提升员工在整个职业生涯的长期竞争力[9-10]。通过多元、多维培训，确保员工拥有卓越的知识、技能和能力。Fuller等[27]研究指出，获取知识和技能与变革责任呈正相关关系，具有高度变革责任的员工往往表现出更多主动性行为。

第二，发展型人力资源管理实践赋予员工充分的自主权，从而提高员工采取主动行为的内在动力[8]。Cai等[28]指出，激发员工主动变革行为要达到3种动机状态：能做、有理由做、有精力做。一方面，从事主动变革行为对个人而言具有一定难度和风险。发展型人力资源管理实践可以提高员工感知工作成功的可能性，从而增强个人在工作中冒险的勇气，使员工在参与组织功能变革时更有信心[3-4]。组织通过发展型人力资源管理实践为员工提供多元培训并注重及时有效的沟通反馈，可以提高员工自我效能，使员工有信心参与管理，从而满足“能变革”“有理由变革”的内在动机。有研究表明，自我效能是影响个体各种主动行为的近端心理动因，包括主动解决问题和主动变革等[3]。另一方面，发展型人力资源管理实践能够赋予员工充分的自主权，通过工作设计、沟通反馈实现员工能力和动机向价值的转化[9]，从而内化主动变革的价值和重要性。在此情况下，员工更有可能认为主动变革与自身选择的目标一致，并将这种认同融入自我意识，进而激发员工“有理由变革”和“有精力变革”。

第三，发展型人力资源管理实践可以评估员工相关能力，为员工提供多样化的职业发展机会，增强组织认同。有研究指出，组织认同对主动变革行为具有积极预测作用[29]。高水平的组织认同可以加强个体与组织的心理联系，帮助他们意识到自己是组织不可分割的一部分[30]。因此，在发展型人力资源管理实践的影响下，员工会产生一种去个性化的自我意识和共同命运意识，并将自身目标与组织目标紧密关联，從而愿意基于组织最佳利益行事[13]，这有助于塑造员工对主动变革行为重要价值的信念。由此看来，组织通过实施包含多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈的发展型人力资源管理实践，可以培养员工长期职业发展所需的知识、技能和能力，提供多样的职业发展机会，并提升员工工作的内在动机，从而增强员工从事主动变革相关的能力、动机和机会利用，进一步激发主动变革的可能性。综上，本文提出以下假设：

H1：发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为具有正向影响。

1.2 工作重塑的中介作用

工作重塑是指员工主动对工作资源和工作需求进行重新设计[15-16]，具体包括增加结构性工作资源、增加社会性工作资源、增加挑战性工作需求和减少阻碍性工作需求[16]。工作重塑代表员工对工作变化的快速和自愿适应，能够激发员工在工作中的意义和身份体验，提高人与工作的契合度，被认为是组织可持续发展的一种战略[31]。资源保存理论指出，个人具有努力获取、保持、培育和保护其所珍视资源的倾向，并需不断通过资源投资来保护现有资源不受损失以及获取新的资源[11-12]。发展型人力资源管理实践被视为基于组织的支持资源[13]，通过多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈等实践为员工提供长期职业发展所需的资源。员工不仅可以通过工作重塑进行资源获取和积累，而且可能寻求其它机会来获得更多资源，从而更好地参与组织行为。基于资源保存理论，发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响机制可以结合资源获取、积累、再投资的过程进行理解，员工工作重塑可能在其中发挥传导作用。

（1）通过发展型人力资源管理实践，员工可能被激励主动增加结构性工作资源。发展型人力资源管理实践为员工提供多元培训，向员工发出信号，鼓励寻求新的知识和技能，刺激员工不断学习和内化，从而提升个人知识和能力储备[9，25]。Berg等[32]指出，员工接受的培训越多，越可能开展工作重塑。此外，当组织实施发展型人力资源管理实践时，通过赋予员工充分的自主权、提供多样的工作选择机会等，可以促使员工更自主地改变工作任务性质和范围[33]。根据资源保存理论的增益螺旋原则[12]，感知组织为其投入较高资源的员工更愿意冒险，从而增加工作资源收益。当为员工提供充足的培训机会时，员工更有可能冒险增加结构性工作资源[14]，从而促进工作重塑。

（2）在发展型人力资源管理实践的支持下，员工可能增加社会性工作资源，如建议和反馈。员工主动寻求反馈的行为取决于同事和主管提供的反馈[34]，这意味着员工需要感知发展性反馈实践的存在，以主动增加社会工作资源。发展型人力资源管理实践注重组织与员工间畅通有效的沟通、反馈，传达组织在社会支持以及自主性资源方面提供的支持[9]，员工倾向于利用这些组织资源构建自身的社会性工作资源。

（3）在强调组织—员工协同发展的工作环境中，员工倾向于将自身从组织获得的资源投资于主动提高挑战性的工作需求。增加具有挑战性的工作要求是改善个人资源基础的一种方式[14]，感知较高水平发展型人力资源管理实践的员工可能主动参与新的项目，以改进流程、产品或服务，因为这些项目虽然具有挑战性，但有助于员工提高自身知识和技能，并建立新的关系[14]，进而促进工作重塑。

（4）发展型人力资源管理实践有助于减少员工的阻碍性工作需求。发展型人力资源管理实践被视为基于组织的支持资源[13]，通过组织内有效的沟通反馈以及灵活自主的工作模式等，能够丰富员工资源库。有研究表明，随着可用资源的增加，员工会参与更多工作重塑，以保护现有资源并获得新资源[35]。员工可以主动减少情绪化的工作需求，并更高效地处理任务[34]，从而有效减少阻碍性工作需求。这种主动减少阻碍性工作需求的方式，一方面是员工对资源的再投资，另一方面也可帮助员工利用更多知识和技能处理认知或情感上的工作需求增加自身资源[36]。

鉴于此，发展型人力资源管理实践可以通过增加结构性工作资源、社会性工作资源和挑战性工作需求以及减少阻碍性工作需求，对员工工作重塑产生积极影响。因而，本研究提出以下假设：

H2：发展型人力资源管理实践对员工工作重塑具有正向影响。

有研究表明，工作重塑会激励员工自愿做超出要求的事情，其可能是影响员工主动行为的主要因素之一[17]。在组织变革期间，积极的工作重塑可以帮助员工有效完成适应过程。在满足员工需求匹配的基础上，进一步激励员工按照组织目标行动，如主动响应组织管理变革。资源保存理论指出，组织资源的可用性意味着组织相信资源将被负责任地使用，以及期望个人从事变革导向的行为[11]。作为一种资源应对策略，工作重塑可以通过促进员工主动变革获得额外资源。一方面，通过自下而上的工作重塑，员工将利用丰富的资源实现工作目标和实施新想法[37]，这有利于给工作场所带来建设性变革。并且，工作重塑有助于员工与工作形成密切的情感联系[24]，在促进积极情感的过程中，员工面对工作中各种要求和问题时会更加主动，往往表现出较高水平的主动行为。另一方面，工作重塑的过程可以提高个人与组织之间的匹配度[15-16]，使员工更加自信和积极，这种主动适应的过程也会提高员工对工作意义和认同感的认知水平。当员工感到精力充沛并致力于改善现状时，工作重塑能够促进创造变革过程[37]，使得员工不仅有效完成组织规定的绩效要求，还能促进额外的角色行为。因此，本文提出以下假设：

H3：工作重塑在发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为之间发挥中介作用。

1.3 中庸思维的调节作用

中庸思维起源于儒家哲学，是一种关于如何看待事物、人和环境的复杂认知思维[18-19]，具体指如何从多个角度将外部条件与内部需求结合起来，并在特定情况下采取实际行动的思维模式[20]。中庸思维包括多元思考、整合性、和谐性3个维度。其中，多元思考是指从多个视角进行思考的认知过程；整合性是指兼顾内部需求和外部环境，寻找冲突双方之间的联系，试图以“兼而有之”的方式满足多种需求；和谐性是指以和谐的方式处理矛盾和冲突[20]。在东方文化影响下，中庸思维成为社会交往中最突出的认知态度，深刻影响着中国人的行为准则，被认为是有效应对当今变化和不确定环境的一种认知策略[19]。有研究发现，中庸思维对员工创新行为[21]、变革行为[38]均具有显著促进作用。因此，本研究认为发展型人力资源管理实践作为一种组织情境因素，将与员工中庸思维这一个体认知产生交互，进一步促进员工工作重塑和主动变革行为。

在深受儒家文化影响的背景下，中庸思维可能对发展型人力资源管理实践与工作重塑之间的关系产生正向调节作用。一方面，个体行为是个体特征与外部环境交互作用的产物[39]。Rudolph等[33]指出，工作重塑嵌于组织情境中，必然受其影响，并且大五人格、自我效能等个体特征也与工作重塑相关。与低中庸思维的员工相比，高中庸思维的员工更善于从全局角度看待问题并以整合、和谐的方式处理问题，采取灵活的策略整合不同甚至矛盾的观点，从而更能产生弥合分歧、实现和谐的新想法。这种和谐与创新的想法有利于促进发展型人力资源实践对员工工作重塑的积极影响。另一方面，情境特征在培育个人资源方面可能发挥积极作用，但也可能发挥消极作用。这意味着，个体所处的文化环境可能在塑造和维护资源方面发挥重要影响作用[12]。作为一种文化观念，高中庸思维会促进发展型人力资源管理实践对员工工作重塑的资源供给。高中庸思维的员工对环境更敏感，更能感知到组织发展型人力资源管理实践的支持，从而促进资源获取，提高工作重塑。此外，基于中庸思维，个体不仅感知和调整内在自我，而且根据不同的外部环境改变外在的行为[20]。面对发展型人力资源管理实践时，高中庸思维的员工往往采用综合分析的方式收集信息，并将其與自身内在需求相结合，然后采取最匹配工作需要的行为。因此，本文提出以下假设：

H4：中庸思维正向调节发展型人力资源管理实践与员工工作重塑之间的关系。

对于高中庸思维的员工来说，发展型人力资源管理实践对其开展主动变革行为的促进作用更显著。主动变革行为本身具有一定风险和挑战性，并强调给现状带来积极挑战[4]，一定程度上会破坏组织和谐，但有利于组织长远发展。员工中庸思维能够在其中起到润滑缓冲的作用[38]，第一，与低中庸思维的员工相比，中庸思维程度较高的员工往往是多元思考的，从长远角度评价变革行为，这意味着他们需要听取多方意见，走出思维定式，提出创造性想法以适应所处的变革环境（耿紫珍，2020）。此外，多元思考有助于适应发展型人力资源管理实践的内部情境支持及外部环境变化，弱化变革过程中的矛盾。第二，中庸思维的整合性鼓励员工将事物、人和环境结合在一起，有助于整合各种资源。具有高中庸思维的员工不断思考、学习和优化，积极沟通并从错误中学习，从而进行有效变革。第三，高中庸思维的员工致力于通过“和而不同”的方式实现组织和谐，强化发展型人力资源管理实践的积极作用。和谐的组织内部有利于开展知识和信息交流，为员工创新想法的产生提供良好氛围与条件，促进变革目标的实现。也就是说，在企业变革中，高中庸思维的员工能够坚持以变革大局为重，从组织、团队等多个角度看待变革问题，并在组织发展型人力资源管理实践的支持下，采用兼容的方式适应不断变化的外部环境，从而更加积极主动地参与变革。而低中庸思维的员工，一方面由于缺乏多元思考能力，面对组织变革时更多地将注意力放在变革本身，难以理解变革背后的动机和逻辑[38]，仅仅局限于当前任务和资源[22]；另一方面，对外部情境的敏感性不强，难以考虑自身行为对整体的影响，也无法根据情境灵活调整自身行为，从而弱化组织提供的发展型人力资源管理实践对主动变革行为的积极促进作用。因此，本文提出以下假设：

H5：中庸思维正向调节发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为之间的关系。

根据假设H4和H5，本研究构建一个被中介的调节模型。高中庸思维的员工在全面认知环境的基础上，通过换位思考从不同角度评估现状，并积极调节自身行为，从而发现最优解决方案[20]，保持总体平衡与和谐。作为东方文化下一种典型的认知思维，中庸思维会促进员工对组织发展型人力资源管理实践的积极感知，并采取符合组织期望的行为。因而发展型人力资源管理实践水平越高，员工工作重塑进一步提升幅度越大，其主动变革行为提升幅度也越大。换言之，中庸思维水平越高，员工主动变革行为提升幅度越大，这是在高中庸思维的影响下员工工作重塑提升引起的。因而，本研究推测中庸思维的调节作用被工作重塑中介。由此，本文提出以下假设：

H6：中庸思维对发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为间关系的调节作用被工作重塑中介。

综上，本研究构建理论模型，如图1所示。

2 研究设计

2.1 数据收集

本研究采用问卷调查方式收集数据，2022年7—10月，通过专业的数据收集平台Credamo向企业员工及管理者推送问卷。目前，Credamo拥有280多万经过严格审查的注册用户，可以通过在线论坛或会员推荐招募样本并奖励参与者，帮助研究人员找到潜在参与者，其已成为收集国内调查数据的重要选择之一。为确保问卷填写的真实性，在问卷调查之前，向被试明确说明本次问卷调查仅用于科学研究，采取匿名方式填写，并对填写结果严格保密。同时，为尽可能降低共同方法偏差对研究结果的影响，本研究先后在3个时点开展问卷调查，每次间隔一个月。在T1阶段，收集被试员工感知到的发展型人力资源管理实践、被试的中庸思维以及人口统计学变量信息，共发放454份问卷，剔除作答时间过短、选项有明显规律以及未通过注意力测试等无效问卷，得到有效问卷412份。在T2阶段，向T1阶段作答的被试发放问卷，收集被试的工作重塑变量信息，发放412份问卷，收回有效问卷384份。在T3阶段，向前两阶段都作答的被试发放问卷，收集被试的主动变革行为变量信息，发放384份问卷，收回有效问卷349份，总体有效回收率76.87%。

有效样本中，性别方面，女性占58.7%，男性占41.3%；年龄方面，30岁及以下占45.3%，31～40岁占45.8%，41～50岁占5.4%，51岁及以上占3.4%；学历方面，大专及以下占11.7%，本科占76.2%，硕士占10%，博士占2%；工作年限方面，3年及以下占12%，3～5（含）年占25.8%，5～10年占40.7%，10年及以上占21.5%；工作职位方面，普通员工占41.3%，基层管理者占28.7%，中层管理者占21.5%，高层管理者占8.6%。

2.2 变量测量

为确保问卷测量的信效度，本研究选取在已有研究中被验证过的中西方成熟量表。工作重塑和主动变革行为采用西方权威量表，通过翻译—回译的方式评估问卷中用词的恰当性和规范性，确保一致后形成最终问卷。除人口统计学变量外，所有量表采用Likert 7点计分法，1表示“非常不符合”，7表示“非常符合”。

（1）发展型人力资源管理实践：采用唐春勇等[9]编制的量表，从发展评估、工作设计、多元培训和沟通反馈4个维度测量。包含“我的公司充分了解员工对培训的需求”和“我的公司赋予员工一定的自主权”等18个题项。该量表的Cronbach′s α系数为0.82。

（2）工作重塑：采用Tims等[16]开发的量表，从增加结构性资源、增加社会性资源、增加挑战性要求和减少阻碍性要求4个维度测量。包含“我努力从工作中学习新知识和新技能”和“在工作中，我会积极寻求同事的意见或建议”等21个题项。该量表的Cronbach′s α系数为0.81。

（3）主动变革行为：借鉴Li等[29]在中国情境下测量主动变革行为的方式，从Morrison等[4]开发的量表中选取因子载荷系数最高的6个题项对主动变革行为进行测量，如“我经常改变自己的做事方法以使工作更有效率”。该量表的Cronbach′s α系数为0.78。

（4）中庸思维：采用吴佳辉等[20]编制的问卷，从多元思考、整合性、和諧性3个维度测量。包含“我习惯从多个角度来思考同一件事情”和“我通常会以委婉的方式表达具有冲突的意见”等13个题项。该量表的Cronbach′s α系数为0.74。

（5）控制变量：参考相关研究[7，29]，控制可能对主动变革行为产生影响的人口统计学特征变量，包括性别、年龄、学历、工作年限和工作职位。

3 数据分析与结果

3.1 共同方法偏差检验与验证性因子分析

采取Harman单因素法检验同源方法偏差，对发展型人力资源管理实践、工作重塑、主动变革行为和中庸思维的所有题项进行未旋转因子分析，共提取出17个特征值大于1的因子，其中，第一个因子载荷量为17.09%，远小于40%的临界值，说明本研究不存在严重的同源偏差问题。

通过验证性因子分析，检验发展型人力资源管理实践、工作重塑、主动变革行为和中庸思维的区分效度，结果如表1所示。四因子模型的拟合情况最理想（χ2/df=1.27，RMSEA<0.08，TLI、CFI均大于0.9），明显优于其它3个模型，表明4个变量具有较高区分效度，可进一步对变量间关系进行检验。

3.2 描述性统计与相关性分析

各变量均值、标准差与相关系数如表2所示，发展型人力资源管理实践与主动变革行为显著正相关（r=0.36，p<0.01），发展型人力资源管理实践与员工工作重塑显著正相关（r=0.55，p<0.01），员工工作重塑与主动变革行为显著正相关（r=0.41，p<0.01）。由此，本研究的理论模型得到初步验证，后续可进一步作假设检验。

由于部分变量间相关系数略高，本研究对所有回归模型进行多重共线性诊断。结果表明，所有回归模型的方差膨胀因子（VIF）在1.07～1.78之间，均小于5，可见不存在严重的多重共线性问题，研究结果具有一定可靠性。此外，调节效应检验时对所有变量进行去中心化处理，降低多重共线性问题的影响。

3.3 主效应与中介效应检验

采用层级回归方法对假设进行检驗，结果如表3所示。将员工主动变革行为作为因变量，对员工的性别、年龄、学历、工作年限和工作职位进行控制，加入发展型人力资源管理实践作为自变量，由M2可知，发展型人力资源管理实践对员工工作重塑具有显著正向影响（β＝0.57，p<0.001）。因此，假设H1得到验证。

参考Baron等[40]提出的中介效应分析步骤，对工作重塑的中介作用进行验证。首先，将工作重塑作为因变量，所有控制变量放入回归方程，构建M8；在M8的基础上，放入自变量，构建M9，检验发展型人力资源管理实践与工作重塑间关系。由M9可知，发展型人力资源管理实践对工作重塑具有显著正向影响（β＝0.53，p<0.001），因此，假设H2得到支持。其次，将主动变革行为作为因变量，控制变量和中介变量放入回归方程，构建M3。由M3可知，工作重塑对主动变革行为具有显著正向影响（β＝0.64，p<0.001）。最后，在M3的基础上加入自变量，构建M4。由M4可知，工作重塑对主动变革行为的影响依然显著（β＝0.48，p<0.001），而发展型人力资源管理实践的影响下降（β＝0.31，p<0.01）。因而，假设H3得到支持。

3.4 调节效应检验

在主效应与中介效应回归分析的基础上，对中庸思维的调节效应进行检验。表3中M11，加入发展型人力资源管理实践、中庸思维以及发展型人力资源管理实践与中庸思维的交互项，结果表明，中庸思维正向调节发展型人力资源管理实践与工作重塑间关系（β＝0.21，p<0.01），因此，假设H4得到验证。为进一步保证该调节效应稳健，本研究进行简单斜率分析。如图2所示，对于高中庸思维的员工，发展型人力资源管理实践对员工工作重塑的正向作用更强（β＝0.53，p<0.001），而对于低中庸思维的员工，发展型人力资源管理实践对员工工作重塑的正向影响相对较弱（β＝0.36，p<0.001）。由此，假设H4进一步得到验证。

表3中M6，加入发展型人力资源管理实践、中庸思维以及发展型人力资源管理实践与中庸思维的交互项，结果表明，中庸思维正向调节发展型人力资源管理实践与主动变革行为间关系（β＝0.34，p<0.01），因此，假设H5得到验证。进一步开展简单斜率分析，结果如图3所示。对于高中庸思维的员工，发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的正向作用更强（β＝0.47，p<0.001），而对于低中庸思维的员工，发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的正向影响相对较弱（β＝0.26，p<0.01）。由此，假设H5进一步得到验证。

为检验中庸思维的调节效应是否被工作重塑中介，参考Muller等[41]提出的3个标准：一是在自变量、调节变量以及两者交互项对中介变量的回归分析中，交互项的回归系数显著（M11，β＝0.21，p<0.01）；二是在自变量、调节变量以及两者交互项对因变量的回归分析中，交互项的回归系数显著（M6，β＝0.34，p<0.01）；三是在自变量、调节变量、自变量与调节变量的交互项及中介变量对因变量的回归分析中，交互项的回归系数降低或不显著，同时，中介变量的回归系数显著。由M7可知，中庸思维的调节作用被部分中介（β＝0.25，p<0.05）。加入工作重塑后，发展型人力资源管理实践和中庸思维的交互项与主动变革行为的回归系数由M6的0.34下降到0.25，显著性也由p<0.01下降到p<0.05，表明中庸思维对发展型人力资源管理实践与主动变革行为之间关系的调节效应被工作重塑部分中介，因此，假设H6得到验证。

3.5 稳健性检验

为进一步验证工作重塑在发展型人力资源管理实践与主动变革行为间的中介效应，参考刘林等[42]的做法，使用Bootstrap方法，通过Process宏程序，在95%的置信区间，设置样本量5 000。结果显示，间接效应值为0.26，标准误为0.06，置信区间为[0.151，0.404]，不包含0，表明工作重塑在发展型人力资源管理实践与主动变革行为之间发挥中介作用，因此，假设H3进一步得到验证。同理，为了进一步验证中庸思维的调节效应是否会被工作重塑中介，开展条件间接效应分析，结果如表4所示。中庸思维较高时，工作重塑的间接效应值为0.22（[0.12，0.34 ]），不包含0；中庸思维较低时，工作重塑的间接效应值为0.15（[0.08，0.26]），不包含0。进一步检验高低调节变量下间接效应差值是否显著，结果表明，高低中庸思维下工作重塑的间接效应差值显著，为0.07 （[0.01，0.15]）。因此，假设H6进一步得到支持。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本文基于资源保存理论和“能力—动机—机会（AMO）”框架，探讨了发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的影响。研究发现，发展型人力资源管理实践正向影响员工工作重塑，进而促进员工主动变革行为，即工作重塑在发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为之间发挥中介作用。员工中庸思维调节发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为之间的关系，当中庸思维较高时，发展型人力资源管理实践与主动变革行为之间的正向关系更强。中庸思维的影响效应会被工作重塑中介，即员工中庸思维水平通过增强/减弱工作重塑间接促进/抑制员工主动变革行为，其中，高中庸思维有助于提升员工工作重塑，有利于员工主动变革行为，而低中庸思维会阻碍工作重塑，不利于员工主动变革行为。

4.2 理论意义

（1）揭示了发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的积极影响，深化了发展型人力资源管理实践的理论探究。本文不仅拓展了发展型人力资源管理实践的影响结果研究，而且丰富了从人力资源实践层面探索员工主动变革行为的前因研究。以往对员工主动变革行为的组织情境影响因素研究主要集中在领导风格方面，如Li等[29]研究发现自我牺牲型领导会促进员工主动变革；占小军等（2020）指出教练型领导会积极影响员工主动担责行为。然而，从人力资源管理实践角度探讨主动变革行为影响因素的研究有限。本文将发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为联系起来，拓展了相关研究。本研究发现，发展型人力资源管理实践显著正向影响员工主动变革行为，这与已有关于发展型人力资源管理实践的研究结果相符，进一步证实了发展型人力资源管理实践的积极影响，也弥补了当前研究的不足，拓宽了后续发展型人力资源管理实践和主动变革行为相关研究的思路。

（2）本研究从资源保存理论视角探讨了工作重塑在发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为间的中介作用，将影响机制视为员工对资源进行获取、积累、再投资的过程。研究发现，发展型人力资源管理实践被视为一种支持性资源，通过多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈为员工提供长期职业发展所需的各种资源，促进员工通过工作重塑对组织资源进行获取和积累，进而推动主动变革。本文响应了Wrzesniewski等[15]对组织实践如何直接或间接触发工作重塑的研究呼吁，同时，工作重塑对员工主动变革行为的促进作用进一步证实了工作重塑的积极影响，丰富了工作重塑的前因和结果研究。此外，虽然已有研究探讨了员工主动变革行为的前因机制，但主要从社会交换、自我决定和社会认知3个理论视角出发[7]，鲜有研究从资源保存视角检验主动变革行为的产生机制。

（3）本研究发现员工中庸思维是发展型人力资源管理实践作用于员工主动变革行为的重要边界条件。直至目前，鲜有学者解答“中国本土文化情境下组织如何施加影响激发员工主动变革”。本研究将体现中国传统文化色彩的管理学理念——中庸思维纳入员工主动变革行为研究框架，结果表明，对于高中庸思维的员工而言，发展型人力资源管理实践促进其主动变革行为的作用更显著。究其原因，高中庸思维的员工能够积极进行工作重塑，由此提高主动变革行为。此研究结论与耿紫珍等（2020）、金辉等[21]关于中庸思维能够促进员工积极主动行为的观点相符。另外，本研究还发现中庸思维对发展型人力资源管理实践与员工主动变革行为间关系的调节效应被工作重塑中介，进一步深化了发展型人力资源管理实践影响主动变革行为的作用机制。因此，本文引入中庸思维作为调节变量，不僅丰富了主动变革行为的研究边界，而且将中庸思维应用到人力资源实践和主动性行为研究领域，挖掘出在独特的东方情境下员工主动变革的形成机理。

4.3 实践启示

（1）关注发展型人力资源管理实践在组织中的积极影响。发展型人力资源管理实践强调协同发展，契合“共同体”发展理念，在国家推进共同富裕的进程中，可能成为未来企业选择实施的重要组织实践。发展型人力资源管理实践会促进员工对资源进行获取、积累和再投资，进而促进主动变革行为产生，因此，组织管理者需要从长期发展的角度再次思考以绩效为核心的人力资源实践是否依然有效，同时，可从多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈4个方面详尽了解员工需求。最终，构建以员工长期职业发展为重点的人力资源实践，在制度上重视发展型人力资源管理实践的实施，促进组织、员工共生共荣。

（2）利用发展型人力资源管理实践促进员工主动性行为时，应促使其自下而上开展工作设计，重点鼓励员工主动获取工作资源、满足工作要求并减少工作阻碍，通过促进员工工作重塑，驱动员工主动变革，为组织变革“添砖加瓦”。同时，新生代员工崛起，其工作价值、就业动机发生转变，工作重塑可能是一把解开新生代员工管理问题的钥匙。本研究表明发展型人力资源管理实践通过工作重塑这一中介机制对员工主动变革行为产生促进作用，这为利用发展型人力资源管理实践提高员工能力、动机和机会利用进而激发主动变革行为提供了重要路径。

（3）组织应对不同水平中庸思维的员工采取差异化管理。对于高中庸思维的员工而言，组织可以实施以多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈为核心的人力资源管理实践，激发员工对组织支持的感知，促进员工主动变革；对于低中庸思维的员工而言，组织需转换管理思路，比如将相关指标纳入绩效考核，或通过外在激励激发变革行为。同时，组织应重视培养员工的多元思考、整合性、和谐性思维。中庸思维强调通过“和而不同”的方式实现和谐，这对组织内开展积极的信息交流是非常重要的，能够为组织变革提供良好氛围与条件。因此，组织可以采取员工特征激活的方式对其主动变革进行激励，提升员工资源整合、多方位考虑问题的能力。此外，在组织变革过程中，员工会面临风险与矛盾，企业可以建立不同团队、不同部门员工间的沟通渠道，促进员工思想碰撞，如定期举办研讨会，集思广益，讨论对具体变革问题的理解，用中庸思维应对冲突与矛盾。

4.4 研究局限与未来展望

本文仍存在一些不足，需要在未来研究中进一步完善。

（1）尽管本研究通过三时点追踪配对的方式收集数据，但变量均由员工自我报告进行测量，一定程度上影响变量间因果关系推断。未来可以通过配对、情境实验等方法进行研究，从而提供更加充分、严谨的因果关系证据。此外，本研究的有效样本数量不够多，可能影响研究结论的代表性和说服力，未来可进一步补充样本数量展开研究。

（2）本研究采用以中庸思维为文化特征的中国样本，未来研究可以采用西方国家样本，对比不同文化背景下其作用机制是否存在差异。

（3）本文仅探究了中庸思维的调节作用，未来可以考虑其它调节变量，挖掘潜在的边界。有研究表明，不同类型的领导风格（自我牺牲型领导、教练型领导）会对员工主动变革行为产生影响。作为组织的两大关键情境要素，人力资源管理实践和领导行为之间可能还存在一定的强化作用。因此，未来可以探究一些新兴的领导风格（平台型领导、数字化领导等）与发展型人力资源管理实践对员工主动变革行为的协同影响。

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责任编辑（责任编辑：万贤贤）

英文标题The Influence Mechanism of Developmental Human Resource Management Practices on Taking Charge： The Moderating Effect of Zhong-yong Thinking

英文作者Tang Chunyong， Zhou Ang， Deng Ting， Lai Yanzhao

英文作者單位（School of Economics and Management， Southwest Jiaotong University， Chengdu 610031， China）

英文摘要Abstract：With the rapid development and application of digital technology， organizations are facing tremendous changes. Employees′ taking charge at the microlevel is of great significance to organizational change. How to stimulate employees′ taking charge has become a topic of common concern for managers and scholars. In addition， the new generation of employees is becoming the main force in the workplace， and they place more emphasis on long-term career development. Meanwhile， with the application of the management research theory summarized under the western culture in the practice of human resource management in China， the phenomenon of "acclimatization" frequently occurs， and human resource management practices face a series of new challenges. Therefore， it has become an urgent need for enterprises to integrate excellent Chinese traditional culture into management and build developmental human resource management practices with the coordinated development of organizations and employees as the core. Developmental human resource management practices focus on investing in employee development， cultivating various abilities required for long-term career development， giving employees full autonomy， and providing employees with various job development opportunities so as to enhance their ability， motivation and opportunities. It can help employees take greater responsibility for the organization and change their behavior. Therefore， following the theory of resource conservation and the framework of "AMO"， this study explores the impact mechanism of developmental human resource management practices on employees′ taking charge， and analyzes the mediating role of job crafting and the moderating role of Zhong-yong thinking.

This study accurately pushes questionnaires to employees and managers through a professional data collection platform. In order to minimize the impact of common method bias on the results， this study conducts a questionnaire survey in three periods， one month apart each time. Finally， 349 valid questionnaires are obtained by matching the three periods of questionnaires. Hypotheses are tested through multiple hierarchical regressions based on 349 valid samples.

The results show that （1） developmental human resource management practices have a positive impact on employees′ taking charge. Developmental human resource management practices can improve the ability， motivation and opportunity utilization of employees， thereby promoting their taking charge. （2） Job crafting plays a mediating role between developmental human resource management practices and employees′ taking charge. Developmental human resource management practices perceived by employees can provide them with the resources needed for long-term career development. Employees acquire and accumulate resources through job crafting， and are more likely to engage in behaviors aimed at obtaining additional resources， such as taking charge. （3） Zhong-yong thinking positively moderates the relationship between developmental human resource management practices and taking charge， and the moderating effect can be mediated by job crafting. Employees with deep-rooted Zhong-yong thinking are good at looking at problems from an overall perspective and handling problems in an integrated and harmonious way， which can generate new ideas to bridge differences and achieve harmony， thus further promoting the proactive behavior of employees.

This study enriches the relevant theoretical research on taking charge， and has important practical significance for organizations to stimulate employees′ proactive behavior through the implementation of human resource management practices. First， from the perspective of HRM practice perceived by employees， this study discusses the impact on their taking charge， which not only expands the research on the consequences of developmental HRM practices， but also enriches the research on the antecedents of employees′ taking charge. Second， different from previous studies， it reveals the mediating mechanism of job crafting from the perspective of resource conservation theory. In combination with the Chinese local cultural context， this study takes employees′ Zhong-yong thinking as a moderating variable， enriching the research boundary of taking charge. Finally， it is suggested that enterprises should recruit employees with high Zhong-yong thinking and implement developmental HRM practices at the same time， stimulate employees to carry out work design in a bottom-up way， and encourage employees′ taking charge. By attaching importance to the implementation of developmental HRM practices in the system， the organization and employees will be promoted to co-exist and prosper together.

英文关键词Key Words：Developmental Human Resource Management Practices; Taking Charge; Job Crafting; Zhong-yong Thinking

基金项目：国家自然科学基金重点项目（71332002）；国家自然科学基金面上项目（71572157）；四川省博士后资助项目（YH1101012372227）

作者简介：唐春勇（1965-），女，四川绵竹人，博士，西南交通大學经济管理学院教授、博士生导师，研究方向为组织行为与人力资源管理；周昂（1998-），男，河南唐河人，西南交通大学经济管理学院硕士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理；邓婷（1994-），女，四川资阳人，西南交通大学经济管理学院博士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理；赖彦钊（1984-），男，四川成都人，博士，西南交通大学经济管理学院助理教授，研究方向为创新管理、人力资源管理。本文通讯作者：赖彦钊。