标题“数字中国”背景下战略联盟与企业数字化转型

王稳华 陆岷峰 朱震

摘 要：企业数字化转型是构筑企业竞争新优势的关键举措，也是新时代实现经济高质量发展和实施“数字中国”战略的重要内容。基于战略联盟视角，理论分析企业参与战略联盟对数字化转型的内在作用机制，并采用大样本进行实证检验。研究发现：①企业参与战略联盟能够推动数字化转型，且股权式战略联盟、联盟对象为企业和政府、联盟内容涉及数字化技术有助于增强战略联盟对企业数字化转型的推动作用；②企业参与战略联盟通过提高企业风险承担水平、增强企业创新能力、抑制管理层短视行为推动企业数字化转型；③与其它企业相比，参与战略联盟更有助于推动非国有企业、高科技企业和地处商业合作文化浓厚地区企业的数字化转型。研究结论可为揭示战略联盟驱动企业数字化转型的内在逻辑、推进企业高质量发展提供启发和参考。

关键词：战略联盟；数字化转型；数字经济；高质量发展

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.2023050677

中图分类号：F272.7-39   文献标识码：A   文章编号：1001-7348（2024）09-0013-11

0 引言

当前，中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，数字经济成为驱动经济高质量发展的新引擎。中共十九大报告强调推动互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合。“十四五”规划指出建设“数字中国”要充分发挥数字经济新优势，壮大经济发展新引擎。中共二十大报告进一步强调加快发展数字经济和构建“数字中国”对推动经济高质量发展的重要性。在“数字中国”战略指引下，越来越多的实体企业纷纷抢抓战略机遇期，积极加速推进数字化转型进程。埃森哲发布的《2022中国企业数字化转型指数研究》显示，中国企业数字化转型总体指数分值虽然稳步上升，从2018 年的37分提升至 2022年的52分，但目前仅有少数标杆企业取得显著成效，并且不同企业之间的数字化转型差距正在逐步拉大。究其原因，企业在数字化转型过程中存在自身资源和能力不足的问题[1]，加之数字化转型成本高、转型阵痛期长、转型失败风险大等特征，企业仅依靠自身力量驱动数字化转型或将陷入“不敢转”“不愿转”“不会转”的困境[2]。此时，向外部组织寻求支持是企业破除数字化转型障碍的有效途径。因此，步入新发展阶段，探究企业如何利用外部力量推动自身数字化转型，不仅是企业构筑竞争新优势的关键举措，也是加快发展数字经济和实施“数字中国”战略、助力经济高质量发展亟待破解的难题。

近年来，众多学者从不同视角探究企业数字化转型影响因素，并取得丰硕成果。综合来看，相关研究主要集中在以下3个方面：一是从外部环境视角出发，发现政策支持[3]、新型基础设施建设[4]、地区数字经济发展及营商环境改善[5]能够有效缓解数字化转型过程中的资金和人才匮乏问题，进而推动企业数字化转型；二是从企业自身视角出发，发现管理层特征[6]、数字资源和能力[7]是影响企业数字化转型的重要因素，增强企业内部能力、加快组织结构变革[8]有利于企业破除数字化转型障碍，从而推动数字化转型；三是从社会网络视角出发，发现企业数字化转型通过企业家社会网络和供应链联结[1]等方式产生溢出效应，从而缓解社会网络中企业数字化转型的路径依赖问题。虽然上述研究对企业数字化转型驱动因素进行了有益探索，但忽视了战略联盟这一外部力量的作用。战略联盟是企业获取外界知识的关键渠道[9]，企业通过参与战略联盟不仅可以获取数字化转型信息和资源，而且能减少数字化转型过程中的不确定性因素。更重要的是，战略联盟能够极大地拓展企业边界[10]，将企业可支配的资源从内部扩展到外部，有助于缓解企业数字化转型过程中自身资源和能力不足的问题。然而，鲜有文献关注战略联盟在驱动企业数字化转型过程中所发挥的作用。因此，本文主要探究以下问题：企业参与战略联盟是否有助于推动数字化转型？战略联盟影响企业数字化转型的机制是什么？战略联盟对企业数字化转型的影响在不同情境下是否存在显著差异？回答这些问题对于加快推动企业数字化转型以及构建我国数字经济新形态具有重大理论意义和现实价值。

基于此，本文以2009—2021年沪深A股上市公司为研究对象，在手工整理上市公司参与战略联盟数据的基础上，考察企业参与战略联盟是否有助于推动数字化转型，并进一步检验战略联盟影响企业数字化转型的作用机制和异质性。本文贡献主要体现在以下几个方面：第一，从战略联盟视角出发探讨企业数字化转型外部驱动力，为破解企业数字化转型障碍和困境提供新视角。现有关于企业数字化转型驱动因素的研究主要从外部政策环境和企业自身层面展开讨论，也有少量研究从社会网络关系层面进行探讨。与既有文献不同，本文将企业数字化转型外部驱动因素延伸到战略联盟层面，发现企业参与战略联盟能够推动数字化转型，有助于扩展企业数字化转型影响因素研究。第二，从企业数字化转型层面考察战略联盟的微观经济后果，可为战略联盟相关研究作出增量贡献。当前有关战略联盟的研究聚焦于理论层面或案例研究，部分学者采用问卷调研方式获取企业参与战略联盟的数据，并考察其对创新行为、生产效率和企业绩效的影响，但鲜有文献聚焦于数字化转型。本文在手工整理上市公司参与战略联盟数据的基础上，采用大样本实证方法检验战略联盟对企业数字化转型的影响，可对战略联盟相关研究形成有益补充。第三，在加快发展数字经济和深化要素市场化配置机制改革背景下，将作为资源配置优化机制的战略联盟和数字化转型联系起来，揭示并检验战略联盟推进企业数字化转型的驱动机制和异质性影响，不仅有助于加深对战略联盟资源配置作用的理解，而且能够为企业如何利用外部力量推动数字化转型提供有益参考和启示。

1 理论分析与研究假设

1.1 战略联盟对企业数字化转型的促进作用

（1）企业参与战略联盟能够通过提升风险承担水平推动数字化转型。企业数字化转型是在生产链、组织链和管理链等方面实现全面革新的系统性过程[11]，是一项长期而艰巨的变革活动[12]。由于需要投入大量人力、财力和物力等资源，企业数字化转型不仅会产生高昂的转型成本，而且转型阵痛期较长，还面临较高的失败风险。麦肯锡研究报告显示，企业数字化转型失败率高达80%。面对如此高的转型成本和失败风险，企业要顺利推动数字化转型，提升风险承担水平是关键[13]。作为一种低成本风险对冲策略，战略联盟经常被企业用来应对不确定性，以提升企业风险承担水平[14]。沿此逻辑，企业参与战略联盟能够助力自身提高风险承担水平，进而驱动数字化转型。一方面，根据交易成本经济学理论，战略联盟是各企业通过合作协议建立的长期、稳定的组织合作关系[15]，通过加强和深化联盟内各企业在数字化转型过程中的分工协作，能够有效减少企业数字技術研发支出以及数字化转型信息和知识搜寻成本。另外，联盟内各企业之间可以分担转型风险，减轻单个企业的数字化转型压力。随着转型成本和风险水平的降低，联盟内企业推动数字化转型的风险承担水平得以提升，进而有利于企业推动数字化转型。另一方面，根据资源基础理论，战略联盟能够集聚和整合联盟内各企业资源[16]，并且能促进联盟企业之间异质性和互补性资源流动。通过战略联盟合作，企业不仅可以突破获取数字技术新信息和新知识的边界，扩大和更新数字化转型内容知识库，而且能从联盟伙伴处获取与数字化转型相关的异质性和互补性资源。这些信息、知识和资源能够有效缓解企业自身资源不足的问题，增强企业抵抗数字化转型风险的能力，从而有助于企业推动数字化转型。

（2）企业参与战略联盟能够提升企业创新能力，进而助力自身数字化转型。企业数字化转型与创新能力紧密相关[17]，因为较高的创新能力能够为企业数字化转型提供技术支持，缓解企业技术不足的困境[3]。然而，随着技术知识多元化、技术创新范围扩展和技术范式迭代速度的加快，企业需要从多元化渠道获取异质性、互补性技术知识和资源，助力企业提升创新能力[18]。作为介于企业与市场之间的混合组织形式，战略联盟将企业获取资源的边界从内部扩展到外部，能够帮助企业从外部获取更多技术资产和资源[10]，并引导企业加大研发投资力度。同时，战略联盟合作伙伴在行业背景、知识技能和技术研发经验等方面存在异质性，根据知识基础理论，联盟内异质性知识能够为企业带来大量新颖的异质性技术创新想法，助力企业摆脱已有创新理念、规则和程序束缚，进而增强企业技术创新能力[19]。另外，以联盟为主要形式的创新合作主要发生在技术领先企业、科研机构和高校等创新主体之间，他们重视基础技术研发，可以帮助单个企业避免陷入技术创新“能力陷阱”[20]，降低企业创新活动面临的不确定性风险。并且，联盟内频繁的知识共享容易形成共同的技术范式，缓解异质性技术协调成本，进而提升企业技术创新能力[21]。可见，企业通过战略联盟提升创新能力能够改善企业数字技术硬件基础设施和环境，从而助推企业数字化转型。

（3）企业参与战略联盟可以帮助管理层拓宽视野，打破狭隘思维，进而推动数字化转型。管理层在推动企业数字化转型过程中扮演着重要角色，其专业知识和技能会影响数字化转型实施效果[22]。然而，囿于傳统观念和路径依赖，管理层对数字化发展趋势的理解和认知不足。同时，在有限理性条件下，管理层获取数字技术知识和资源的途径有限，可能会造成短视行为，从而阻碍企业数字化转型进程[23]。作为异质性知识的集合体，战略联盟可为管理层获取更多前沿数字化知识、资源提供平台和机会，而平台是数字技术集成的载体，能够赋能实体企业发展[24]。借助联盟协同发展理念和平台思维，通过参与战略联盟，管理层可以获取数字化转型的前沿知识和资源，弥补自身对数字化转型认识的不足。另外，组织学习也是联盟知识活动的重要内容[25]，战略联盟中不乏数字化转型领先或成功的企业，其数字化转型经验能够为联盟内其它企业进行数字化转型提供参考和借鉴。通过向成功组织学习，管理层可将相关转型经验提炼和内化为自身数字化转型的知识和技能，进而推动数字化转型。同时，在联盟协议框架下，联盟成员之间频繁的沟通和交流能够减少管理层对数字技术知识理解的偏差，帮助管理层加深对数字化转型的认知和了解，进一步抑制管理层短视行为，从而推动企业数字化转型。

综上所述，战略联盟内知识、信息和资源共享能够产生协同效应。借助协同发展理念和平台思维，企业参与战略联盟能够获取与数字化转型相关的异质性和互补性资源，提高风险承担水平和创新能力，抑制管理层短视行为，破解“不敢转”“不愿转”和“不会转”的困境，进而推动数字化转型。据此，本文提出如下假设：

H1a：在其它条件不变的情况下，企业参与战略联盟能够推动数字化转型。

1.2 战略联盟对企业数字化转型的阻碍作用

战略联盟对企业的影响存在“效应悖论”，部分学者认为战略联盟不但不能为企业创造经济价值，反而还会损害企业利益[26]。具体到数字化转型方面，企业参与战略联盟也有可能产生阻碍作用。

（1）战略联盟会削弱企业创新能力，从而阻碍企业数字化转型进程。尽管战略联盟会打破企业获取数字技术创新知识和资源的边界，但企业在有效应用这些资源的能力上会受到诸多限制，容易引起生产范围不经济的问题，致使企业创新投资成本增加。另外，由于联盟内合作伙伴在许多方面存在异质性，容易导致联盟内技术创新合作存在核心刚性和路径依赖问题[27]。核心刚性使联盟内企业不愿意将自己所拥有的关键性知识和技术转移给合作伙伴，而路径依赖则会使联盟内企业知识库变得愈发强大，从而建立知识壁垒、限制知识流动[20]。而且，战略联盟复杂性以及产生的高昂协调成本会导致联盟内数字信息资源流动变得困难[28]。由于技术创新是企业数字化转型的重要驱动力，而战略联盟存在的这些问题会极大地削弱企业技术创新能力，不利于企业推动数字化转型。

（2）战略联盟内部代理问题会阻碍企业数字化转型。企业参与战略联盟旨在通过合作、学习、吸收和内化联盟内的新知识和新技能增强自身核心竞争力。然而，知识和技术资产专用性特征容易诱发较高的道德风险和机会主义行为[29]。许多企业为谋取自身利益，会通过搭便车、恶意隐瞒或扭曲前沿技术信息和不履行合同义务等方式损害联盟伙伴利益。另外，在战略联盟合作框架下，联盟内各参与方要贡献自身专有技术知识，并与联盟伙伴分享研究成果，由于企业之间存在市场竞争，他们会故意隐瞒自身专有技术知识和成果，从而加剧联盟内的道德风险[25]。道德风险的存在会破坏战略联盟的稳定性，增加联盟失败风险[13]，而战略联盟失败会严重影响联盟内企业之间的数字化转型，阻碍企业数字化转型进程。据此，本文提出如下假设：

H1b：在其它条件不变的情况下，企业参与战略联盟会阻碍数字化转型进程。

2 研究设计

2.1 研究样本与数据来源

本文以2009—2021年沪深A股上市公司为研究样本，2008年多部委联合颁布《关于推动产业技术创新战略联盟构建的指导意见》，有力推动了战略联盟发展。此后，上市公司参与战略联盟呈不断增长趋势。因此，本文以2009年为研究样本起始年份。根据研究惯例，本文对初始样本进行如下处理：①剔除金融行业公司；②剔除样本期间被ST和*ST处理的公司；③剔除研究变量数据异常和缺失的样本。经过处理，得到29 606个研究样本。本文中的战略联盟数据来源于上市公司对外公布的战略联盟协议公告，经过作者团队手工整理得到，数字化转型数据来自巨潮资讯网获取的上市公司年报，其它财务数据均来自于CSMAR数据库。为避免极端值对研究结果的不良影响，本文对所有连续型变量进行上下1%分位的Winsorize处理。

2.2 变量定义与模型构建

2.2.1 企业数字化转型

借鉴吴非等[3]的做法，采用文本分析技术获取企业数字化转型变量。首先，根据数字技术关键词词库，借助文本分析技术，从上市公司年报中提取数字技术关键词；然后，统计和加总数字技术关键词词频，在此基础上，使用加总的数字技术关键词词频加1取自然对数衡量企业数字化转型。

2.2.2 战略联盟

借鉴陈红等[15]的做法，根据上市公司发布的战略联盟公告确认上市公司是否参與战略联盟。首先，利用Python从巨潮资讯网中获取上市公司发布的战略联盟协议公告，为准确反映上市公司参与战略联盟情况，本文剔除政府部门和其它机构发布的战略联盟协议公告以及对外公布终止、失败、停止实施的战略联盟公告；其次，战略联盟具有合作期限，借鉴已有研究成果，将战略联盟有效期设置为3 年；最后，根据对战略联盟公告信息的整理结果，设置上市公司是否参与战略联盟虚拟变量Alliance，如果上市公司在t-2、t-1、t年至少参与过一项战略联盟，则Alliance为1，否则为0。

2.2.3 控制变量

为保证研究结论的可靠性，本文在回归分析中纳入相关控制变量，主要包括企业规模（Size，公司总资产的对数）、资产负债率（LEV，公司总负债与总资产的比值）、资产回报率（ROA，公司净利润与总资产的比值）、公司成长性（Growth，公司营业收入的增长率）、公司年龄（Age，公司成立年限的自然对数）、董事会规模（Board，董事会人数的自然对数）、独立董事比例（Bind，独立董事人数与董事会人数的比值）、两职合一（DUAL，董事长和总经理是否两职合一）、第一大股东持股比例（TOP1，第一大股东持股数与公司总股数的比值）、资本密集度（Capital，公司总资产与营业收入的比值）、管理层持股比例（MAH，管理层持股数与公司总股数的比值）。

2.2.4 模型构建

为检验上市公司参与战略联盟对企业数字化转型的影响，构建如下基准回归模型：

DigTransi，t=β0+β1Alliancei，t+λControls+δt+μj+ωi，t（1）

其中，i表示公司个体，t表示年度，DigTransi，t表示公司i在t年的数字化转型程度，Alliancei，t表示公司i在t年参与战略联盟的情况。Controls为控制变量集，δt为年份效应，μj为行业固定效应，ωi，t为随机干扰项。为减少异方差的影响，在回归分析中采用稳健标准误进行调整。

3 实证结果分析

3.1 描述性统计分析

表1为主要变量的描述性统计结果。从中可以发现，企业数字化转型均值为1.267，标准差为1.370，最小值为0，最大值为4.997，说明企业间数字化转型差距较大。企业是否参与战略联盟的均值为0.231，说明样本期内有23.10%的企业参与战略联盟。其余控制变量与现有研究结论保持一致。

3.2 单变量分析结果

表2是按照企业是否参与战略联盟分组的单变量检验结果。从中可以发现，参与战略联盟的企业数字化转型均值、中位数分别为1.806和1.609，明显高于未参与战略联盟企业的数字化转型均值1.104和中位数0.693，两者均通过T/Z检验，初步表明企业参与战略联盟会促进数字化转型。另外，企业是否参与战略联盟在其它企业特征方面也存在显著差异。

3.3 基准回归分析结果

表3为战略联盟与企业数字化转型的基准回归结果。其中，第（1）列为仅控制年份和行业效应的回归结果；第（2）列为仅控制企业特征的回归结果；第（3）～（5）列是在控制企业特征因素的基础上，分别控制行业、年份和企业固定效应的回归结果。从表中可见，在不同模型设定条件下，企业参与战略联盟与数字化转型的回归系数均在1%水平上显著为正，表明企业参与战略联盟能够显著推动自身数字化转型，假设H1a得到验证。

3.4 内生性检验

为避免研究结论受到样本自选择、遗漏变量和反向因果等内生性问题的影响，本文通过倾向得分匹配（PSM）、倾向得分匹配双重差分模型（PSM-DID）、安慰剂检验和工具变量法缓解上述内生性问题。首先，以各项控制变量为协变量，将参与战略联盟的企业设置为实验组，利用Probit模型按照1∶1匹配原则，构建与实验组得分相近的对照组样本，再利用匹配后样本重新检验战略联盟对数字化转型的影响；其次，企业参与战略联盟是一个从无到有的过程，在PSM的基础上，采用多期DID方法重新检验战略联盟对企业数字化转型的影响；再次，随机打乱企业参与战略联盟变量，同时保持其余变量不变，使用随机打乱的战略联盟变量对企业数字化转型重新进行回归检验；最后，以上年度同行业其它上市公司参与战略联盟的比例作为工具变量，并采用两阶段回归法重新检验战略联盟对企业数字化转型的影响，结果如表4所示。从中可见，经过PSM、PSM+DID、安慰剂检验和工具变量重新检验后，企业参与战略联盟能够显著推动数字化转型的结论依然成立。

3.5 稳健性检验

为使研究结论更加稳健，本文进一步采用替换被解释变量、替换回归方法、更换研究样本进行稳健性检验。首先，使用财务报表附注中与数字化转型相关的无形资产占无形资产总额的比重衡量企业数字化转型，重新进行回归分析；其次，使用Tobit模型、多维固定效应（HDFE）泊松估计和多维固定效应线性模型进行回归分析；最后，重新更换样本检验战略联盟对企业数字化转型的影响。一方面，仅保留上市公司首次参与战略联盟前后3年的样本重新进行回归；另一方面，排除样本期间一直没有参与战略联盟和一直参与战略联盟的样本重新进行回归，结果如表5所示。从中可见，在替换被解释变量、替换回归方法、更换研究样本重新进行检验后，企业参与战略联盟能够显著推动数字化转型的结论依然稳健。

3.6 机制检验

在前文理论分析中，企业参与战略联盟通过提升风险承担水平、增强创新能力、抑制管理层短视行为推动数字化转型。为此，本文借鉴裴璇等[11]的研究方法进行机制检验。首先，检验战略联盟对企业风险承担水平、企业创新能力和管理层短视行为的影响。然后，在控制以上变量的基础上，重新检验战略联盟对企业数字化转型的影响。其中，企业风险承担水平采用上市公司年个股回报率标准差衡量，创新能力采用企业研发投入与营业收入的比值衡量，管理层短视行为采用公司年报中“短期视域”词汇总词频占MD&A总词频的比例乘以100得到。表6为战略联盟影响企业数字化转型的机制检验结果。其中，列（1）～（2）为企业风险承担路径检验结果，列（3）～（4）为企业创新能力路径检验结果，列（5）～（6）为管理层短视行为路径检验结果。从表中可见，企业参与战略联盟能够显著提升企业风险承担水平、增强企业创新能力和抑制管理层短视行为，并且在控制以上变量的情况下，战略联盟还能显著促进企业数字化转型。这表明，战略联盟通过提升企业风险承担水平、增强企业创新能力和抑制管理层短视行为推动企业数字化转型的研究结论成立。

4 进一步分析

4.1 不同联盟合作机制下战略联盟对企业数字化转型的影响

不同联盟合作机制会影响战略联盟对企业数字化转型的驱动效果。具体而言，从战略联盟类型看，相比于契约式联盟，股权式战略联盟更能加速企业知识和资源等要素流动，降低联盟成员间的机会主义行为和道德风险，因此股权式联盟更能够强化战略联盟对企业数字化转型的促进作用；从联盟合作对象看，联盟合作对象主要有企业、政府部门、金融机构和科研院所，不同联盟合作对象在战略联盟推动企业数字化转型过程中发挥的作用效果不同；从战略联盟合作内容看，若以数字化转型为战略联盟的合作协议内容，则能够加强联盟各方在数字化转型方面的沟通和合作，从而推动数字化转型。为此，本文进一步检验不同联盟合作机制下战略联盟对企业数字化转型的影响。表7中列（1）～（7）分别为契约式联盟、股权式联盟、联盟对象为企业、金融机构、政府部门、科研院所以及联盟合作内容涉及数字化内容的检验结果。从表中可见，从战略联盟类型看，相比于契约式联盟，股权式联盟更能够强化战略联盟对企业数字化转型的促进作用。从战略联盟对象看，联盟对象为企业和政府部门可以显著增强战略联盟对企业数字化转型的促进作用，但未发现联盟对象为金融机构和高校有明显的强化效果。从联盟合作内容看，联盟内容涉及数字化更能发挥战略联盟对企业数字化转型的促进作用。

4.2 异质性检验

4.2.1 企业性质层面

战略联盟对企业数字化转型的影响可能会因企业性质不同而存在差異。因此，本文从产权性质异质性视角进一步检验战略联盟对不同性质企业数字化转型的影响，结果如表8列（1）和列（2）所示。从表中可见，战略联盟对国有企业和非国有企业数字化转型的回归系数均在1%水平上显著为正，但非国有企业系数明显大于国有企业，且通过组间差异检验。这说明，相比于国有企业，战略联盟对非国有企业数字化转型的促进作用更强。

4.2.2 行业属性层面

从行业层面看，由于技术优势和资源禀赋不同，战略联盟对高科技行业和传统行业数字化转型可能会存在差异化影响。为此，本文从行业属性异质性视角，进一步检验战略联盟对不同科技属性企业数字化转型的影响，结果如表8列（3）和列（4）所示。从中可见，战略联盟对高科技行业和传统行业企业数字化转型的回归系数均在1%水平上显著为正，但在高科技行业组的系数明显大于传统行业组，且通过组间系数差异检验。这说明，战略联盟均能显著促进高科技行业和传统行业企业数字化转型，但相比于传统行业，战略联盟对高科技行业企业数字化转型的赋能作用更强。

4.2.3 外部环境层面

从外部环境层面看，不同地区商业合作文化会影响企业是否参与战略联盟，进而影响企业数字化转型。在商帮文化的影响下，地处商帮文化发源地的企业更有可能参与战略联盟，进而推动数字化转型的效果更好。为此，本文从商业合作文化异质性视角，进一步检验在不同商业合作文化下战略联盟对企业数字化转型的影响，结果如表8列（5）和列（6）所示。从中可见，战略联盟对商帮文化发源地区和非商帮文化发源地区企业数字化转型的回归系数均在1%水平上显著为正，但在商帮文化发源地区组中的系数明显大于非商帮文化发源地区组，并且通过组间系数差异检验。这说明，企业无论是否处于商业合作文化浓厚地区，战略联盟均能够推动该地区企业数字化转型进程，但是战略联盟对位于商业合作文化浓厚地区企业数字化转型的赋能作用更强。

5 结语

5.1 研究结论

当前，推动企业数字化转型是构筑企业竞争新优势的关键举措，也是新时代促进经济高质量发展和实施“数字中国”战略的重要内容。然而，企业仅依靠自身资源和能力推动数字化转型面临诸多障碍。步入新发展阶段，如何利用外部资源和力量破解数字化转型困境，成为企业驱动数字化转型的重要举措。本文基于2009—2021年沪深A股上市公司对外发布的战略联盟公告和合作协议，采用爬虫技术和人工整理的方式得到上市公司参与战略联盟的数据，在此基础上，探究企业参与战略联盟如何推动数字化转型，得出如下结论：

（1）企业参与战略联盟有助于推动数字化转型进程，并且股权式战略联盟、联盟对象为企业和政府、联盟合作内容涉及数字化技术会增强战略联盟对企业数字化转型的推动作用，但未发现联盟对象为金融机构和高校有明显的强化效果。

（2）企业参与战略联盟通过提高风险承担水平、增强企业创新能力、抑制管理层短视行为驱动企业数字化转型。

（3）进一步分析表明，无论是国有企业还是非国有企业、高科技企业还是传统企业、是否地处商业合作文化浓厚地区，战略联盟均能对企业数字化转型发挥促进作用。然而，与其它企业相比，战略联盟更有助于推动非国有企业、高科技企业和地处商业合作文化浓厚地区企业的数字化转型。

5.2 研究启示

根据上述研究结论，本文提出如下启示：

（1）政府部门应积极鼓励和引导企业在数字化转型过程中开展战略联盟合作，营造良好的政策环境，充分发挥战略联盟的积极作用。企业数字化转型是加快推动我国产业结构转型升级和实施“数字中国”战略的重要内容，但在具体实施过程中囿于企业资源和能力有限，许多企业面临发展困境。本文发现战略联盟可为推动企业数字化转型提供外部助力。因此，首先，政府应出台相关政策引导和鼓励企业开展战略联盟，避免单个企业在数字化转型中的“孤岛现象”；其次，出台企业参与战略联盟合作的激励性政策，通过为企业提供政府补助、税收优惠或者畅通融资渠道等措施为发挥战略联盟协同效应提供保障；最后，培育支撑企业数字化转型的服务生态圈，发挥市场化服务和公共服务的双轮驱动作用，加快要素市场一体化建设，助力企业破除数字化转型困境。

（2）企业应积极构建战略联盟合作机制，充分发挥战略联盟对企业高质量发展的赋能作用。在瞬息万变的数字化时代，封闭式的内部数字化转型之路已经难以为继，企业应该摒弃单打独斗的思想，秉持开放融合的理念，加强与数字技术创新型企业、供应链上下游企业、科研机构和政府部门之间的战略合作，借助这些企业和机构在数字技术方面积累的资源与能力，弥补自身资源和能力的不足，推动数字化转型，助力企业高质量发展。另外，在战略联盟合作过程中，企业应选择有利于提升资源配置效率的合作机制。本文发现，特定的合作模式、合作对象和合作内容会显著影响战略联盟与企业数字化转型之间的关系。因此，在数字化转型过程中，企业可重点选择与创新型企业、政府部门和科研机构组建战略联盟，并在战略合作中选择股权式合作模式以及设置相应数字化技术合作内容。

（3）利用战略联盟驱动企业数字化转型需要分类精准施策。现阶段，不同类型企业数字化转型程度不同，并且在转型过程中面临的难点和痛点也不同。本文研究发现，战略联盟对企业数字化转型的促进作用在非国有企业、高科技企业和地处商业合作文化浓厚地区的企业更显著。因此，利用战略联盟驱动企业数字化转型需要聚焦企业自身资源和能力禀赋，并结合转型过程中遇到的难点和痛点问题，探索适合自身发展的特色数字化转型之路。例如，非国有企业要强化政策的引领作用，落实“上云用数赋智”行动，强化数字化转型龙头企业、科研机构和政府部门等主体的协同作用，搭建数字化转型公共服务平台，整合多方跨界资源，利用外部力量协同推进自身数字化转型进程。高科技企业在数字化转型过程中要坚持业务和技术双轮驱动、自主和合作并重的思路，在加强核心能力内化的同时，充分利用外部力量补齐能力短板，促进自身数字化转型。地处商业合作文化浓厚地区的企業要继续发扬商业合作文化，加强与其它组织的数字化战略合作，以合作促发展。

5.3 不足与展望

既有研究未采用统一指标衡量企业数字化转型，本文根据当前研究中常用的做法，利用Python 从企业年报中提取数字化转型关键词，并采用加总后的关键词词频衡量企业数字化转型，该方法虽然具有一定创新性，并且应用较为普遍，但在刻画企业数字化转型真实情况方面存在一定缺陷。随着今后上市企业数字技术投入相关信息披露的日益完善，未来可采用企业披露数据进行详细研究。

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責任编辑（责任编辑：王敬敏）

英文标题Strategic Alliance and Enterprise Digital Transformation in the Context of "Digital China"： Influence Effect and Driving Mechanism

英文作者Wang Wenhua1，3， Lu Minfeng2，Zhu Zhen3

英文作者单位（1.Business School， University of International Business & Economics， Beijing 100029， China；2.Research Center for Innovation and Development of Internet Finance， Nanjing Tech University， Nanjing 210041，China;3.School of Accounting， Yunnan University of Finance & Economics， Kunming 650221，China）

英文摘要Abstract：It is well-acknowledged that digital transformation is significant for both enterprises and society， but usually the enterprise's own resources and capabilities are insufficient， and digital transformation has the characteristics of a high transformation cost， a long transformation period， and a high transformation failure risk. Therefore， in the face of the new development stage， how to use external resources and forces to solve the problems in digital transformation has become critical to promoting high-quality economic development and implementing the "digital China" strategy.

Existing studies have explored the driving factors of enterprise digital transformation from the perspectives of government policy support， business environment improvement， enterprises' own resources and capabilities， and the heterogeneity of enterprise management， but ignored the role of strategic alliance as an external force. Strategic alliance is a key channel to acquire external knowledge， and it greatly expands the boundaries of enterprises and disposable resources， helps enterprises obtain heterogeneous information， knowledge and resources related to digital transformation from external sources， and can also reduce the cost and risk of individual enterprises' digital transformation. This will alleviate the problem of insufficient resources and capabilities for digital transformation. However， the existing literature has not yet focused on the role of strategic alliances in driving the digital transformation of enterprises.

Thus， taking Shanghai-Shenzhen A-share listed enterprises from 2009 to 2021 as the research object， this study sorts out the data of strategic alliance announcements of listed enterprises and adopts a large-sample empirical research method to explore the impact and mechanism of enterprises' participation in strategic alliance on digital transformation. The heterogeneity of strategic alliance's impact on enterprise digital transformation is further examined from the perspectives of enterprise nature， industry attributes， and additional environmental factors. There are three main findings. First， the participation of enterprises in strategic alliances is conducive to promoting the process of digital transformation and equity-based strategic alliances; the alliance objects are enterprises and governments， and the cooperation content of the alliance involves digital technology， which will strengthen the promotion role of strategic alliances on the digital transformation of enterprises， while the alliance objects are financial institutions and universities，and they have not yet been found to have significant strengthening effects. Second， the participation of enterprises in strategic alliance can improve the level of enterprise risk taking， enhance the innovation ability of enterprises， and reduce the short-sighted behavior of management， thus driving the digital transformation of enterprises. Third， further analysis shows that strategic alliances can effectively play a role in promoting digital transformation for both state-owned and non-state-owned enterprises， high-tech enterprises， and traditional enterprises. It is worth noting that more than any other enterprise， strategic alliances help to promote the digital transformation process of non-state-owned enterprises， high-tech enterprises and enterprises located in regions with a strong culture of business cooperation.

The main contributions of this paper lie in three areas. First， different from the existing literature， this paper extends the external inter-organizational relationship factors that affect enterprises' digital transformation to strategic alliance， and discusses the external driving forces of enterprises' digital transformation from the perspective of strategic alliance， providing a new perspective for solving the obstacles and difficulties of enterprises' digital transformation. Second， studies on strategic alliance focus on the theoretical level or case studies. Some scholars adopt empirical research methods to investigate its impact on innovation behavior， production efficiency and enterprise performance， etc.， but there is little literature to explore the impact of strategic alliance on enterprise digital transformation. This paper examines the micro-economic consequences of strategic alliances from the perspective of digital transformation， and provides incremental contributions to the research on strategic alliances. Third， under the background of accelerating the development of digital economy and deepening the reform of market-oriented allocation mechanism of factors， linking strategic alliance as a resource allocation optimization mechanism with digital transformation， revealing and testing the driving mechanism and heterogeneous impact of strategic alliance in promoting enterprise digital transformation will not only help deepen the understanding of the role of strategic alliance resource allocation. It can also provide useful reference and inspiration for enterprises how to use external forces to promote digital transformation.

英文關键词Key Words：Strategic Alliance; Digital Transformation; Digital Economy; High-quality Development

基金项目：国家自然科学基金项目（72262033）；国家社会科学基金项目（20BGL009，21BJY022）；教育部人文社会科学基金项目（20YJC630043）

作者简介：王稳华（1991—），男，云南曲靖人，博士，对外经济贸易大学国际商学院博士后，云南财经大学会计学院讲师，研究方向为公司治理和财务管理；陆岷峰（1962—），男，江苏金湖人，南京工业大学互联网金融创新发展研究中心主任、教授、博士生导师、首席经济学家，中国地方金融研究院首席研究员，研究方向为数字经济和金融科技；朱震（1997—），男，湖南株洲人，云南财经大学会计学院博士研究生，研究方向为公司治理和资本市场。本文通讯作者：朱震。