教育部直属高校整体绩效管理探究

摘 要：全面实施整体绩效管理，是进一步推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。教育部直属高校作为高等学校的“排头兵”，要全面落实政策要求，优化绩效管理机制，促进学校高质量发展。文章阐述了教育部直属高校整体绩效管理的内涵，从教育部直属高校实施整体绩效管理的意义入手，分析教育部直属高校整体绩效管理的现状与难点，提出有效实施整体绩效管理的建议，为高校开展整体绩效管理工作提供借鉴。

关键词：中央高校 预算绩效 整体绩效

中图分类号：F230  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）04-068-02

2018年9月，《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，要求將部门和单位预算收支全面纳入绩效管理，实施部门和单位预算绩效管理，由此进入整体绩效管理新阶段。2019年12月，《教育部关于全面实施预算绩效管理的意见》，明确提出实施单位整体预算绩效管理，原则上每五年为一周期开展单位整体绩效评价。

当前，正是教育部直属高校（以下简称“直属高校”）全力推进“双一流”建设和高质量发展的关键时期，庞大的资金需求和有限的资金增长间的矛盾却日益突出。直属高校应积极优化预算绩效管理机制，完善预算绩效管理体系，通过全面实施整体绩效管理以进一步缓解收支矛盾，提升资源配置效率，为学校事业高质量发展保驾护航。

一、直属高校整体绩效管理概述

绩效管理是以绩效目标为导向，以年度预算为约束，通过全面开展绩效评价以提高资金使用效益的管理方式。直属高校绩效管理作为政府绩效管理的有机组成部分，是以学校管理绩效目标为导向，以预算为管理对象，将绩效管理理念与方法贯穿预算管理全流程，以期优化教育资源配置的管理模式。直属高校实施整体绩效管理，须将学校所有预算收支全面纳入绩效管理，围绕学校职责和事业发展规划，以预算资金管理为主线，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，综合衡量整体预算绩效。

二、直属高校实施整体绩效管理的意义

（一）落实国家绩效管理改革的政策要求

绩效管理改革是党中央、国务院高度重视的专项政治任务。党的十八大以来，国家就全面实施预算绩效管理作出了一系列强有力的决策部署，从推进政府绩效管理到全面实施绩效管理，进一步指明了预算绩效管理的新方向。近年来，财政部、教育部先后出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》等相关文件，进一步细化了实施整体绩效管理的工作举措。由此可见，绩效管理评价对象逐步从“预算项目”拓展到“部门和单位整体”，资金范围由“财政资金”拓展到“全部资金”。直属高校是公益二类事业单位，应积极响应国家相关政策要求，有力推动绩效管理改革发展，全面开展整体绩效管理工作。

（二）优化高校教育资源配置的重要举措

近年来，国家全面落实教育优先发展战略，对教育经费投入呈稳定上升趋势，对直属高校的财政拨款逐年增加，为直属高校发展提供坚实的经费保障。直属高校作为高等学校的“排头兵”，始终聚焦立德树人主责主业，牢记“五大使命”，向实现高质量发展奋力迈进。与此同时，直属高校教育经费的收支和绩效管理情况备受社会各界关注。面对有限的收入总量和持续增长的支出需求，将资源合理分配在亟需发展和支持的方向显得尤为重要。直属高校通过实施整体绩效管理，并将绩效评价结果反馈至上级主管部门和社会公众，对学校经费使用进行考核和监督，有利于增强其资源统筹能力，着重解决教育资源配置中的低效无效问题，最大化资源产出效益，并为上级主管部门决策提供参考依据[1]。

（三）提升高校整体治理水平的内在需求

为实现高质量发展的奋斗目标，直属高校须进一步提升整体治理效能。直属高校整体治理水平的提高与财务治理能力、单位内部治理能力的提升息息相关，因此，有必要通过实施整体绩效管理以改进学校治理机制、优化内部治理模式，全面提升学校整体治理水平，助力学校高质量发展。直属高校根据学校使命和办学定位制定总体发展目标，结合各单位重点工作和单位职责，将目标细化分解至具体绩效指标并下发各单位，压实压细单位工作责任，要求保质保量完成工作任务[2]。执行过程中，学校严格对标绩效指标设置情况，监督检查各单位工作完成情况，及时反馈各单位偏差原因并提出改进方案，倒逼各单位进一步完善工作机制，强化负责人绩效主体责任，深化工作人员绩效理念，形成全校上下共同为学校发展添砖加瓦的工作合力，营造人人讲绩效的良好氛围。由此可见，整体绩效管理的实施能够显著增强教职工的大局意识，加强直属高校整体管理，提升整体治理水平。

三、直属高校整体绩效管理的现状与难点

（一）整体绩效管理意识淡薄

项目绩效管理作为近年来直属高校持续推进的重点工作之一，实施应用时间较长、配套细则体系完备、上级指导培训丰富，因此，直属高校普遍能够主动完成项目绩效管理工作，并结合自身办学特色积极探索建立项目绩效管理体系。对于整体绩效管理，目前只有少数直属高校完成相关试点工作，大部分学校仍停留在概念阶段，处于观望态势，并没有全方位正式开展整体绩效管理工作。另外，由于绩效管理工作往往由财务处牵头组织开展，各单位认为这是财务处的本职工作，自己做好配合即可，缺乏对整体绩效管理重要性的深入了解，简单理解整体绩效管理即全校各类项目绩效管理的直接加总，尚未形成整体绩效管理理念。

（二）整体绩效管理体系不完善

1.整体绩效管理制度体系仍不完备。当前，整体绩效管理制度体系建设仍停留在国家层面，强调各单位要按照要求开展整体绩效管理工作，但鲜有出台关于落实本项工作的具体实施细则。由于缺乏上级管理部门的政策指导，直属高校只能探索式地开展整体绩效管理的制度建设，建设周期长且推进力度不足，实际工作缺乏制度支撑[3]。

2.整体绩效管理组织体系尚不健全。部分高校缺乏整体绩效管理的领导组织，没有成立专门的绩效管理工作领导机构和办公机构，缺乏管理顶层设计。直属高校内部架构的多元性导致其整体绩效管理的实施难度较大，且学校普遍缺少专业的绩效管理人才队伍，仅依靠财务人员的“单打独斗”很难实现整体绩效管理的优越性。

（三）整体绩效过程管理不佳

1.指标体系构建不科学。直属高校的办学类型和办学定位存在一定差异，整体绩效指标设置时必然也会不尽相同。部分高校并未结合自身发展现状合理设置绩效指标，而是照搬上级部门或其他行业制定的共性指标[3]，缺乏针对性，这样的指标设置方式给后续评价工作带来极大的困难；有些高校认为定性指标容易达标，定量指标存在不达标的风险，因此，大量设置定性指标，导致学校指标体系设置的不科学。

2.绩效指标评价难度大。绩效管理最早由企业开始实施，旨在提升企业的经济效益。直属高校教学育人的天然属性导致其绩效评价的难度较大。企业的主要业务是生产优质产品以实现效益最大化。而直属高校的产出主要是培养高质量人才和科研成果，基于教学科研产出的迟效性，当年的投入往往无法当年直接产出并予以评价[4]。另外，由于整体绩效管理与单位整体管理情况相关，部分单位存在为完成指标值而随意或者压低设置期初指标值的情况，导致评价结果缺乏客观性。

3.评价结果应用不成熟。直属高校对项目绩效评价结果的应用已基本形成一套成熟的体系，作用于项目的全生命周期，用于科学筛选优质项目，保障资金效益最大化。但目前整体绩效评价结果未能直接作用于单位的预算安排、年终考核等方面，未能主动面向社会公开，高校间办学特色的差别、评价标准的不统一致使评价结果无法横向运用等情况，说明直属高校仍需进一步完善评价结果应用机制。

（四）整体绩效管理信息化水平不高

直属高校业务种类繁多，受众对象差异较大，因此，各单位会针对自身业务特点设计不同类型的信息系统，如高校预算管理系统、人力资源管理平台、资产与采购管理平台等，但各应用系统间仍未打通数据通路，业务数据无法互联互通，无法为高校整体决策及时提供数据支撑。目前，多数高校停留在使用预算管理系统对项目开展绩效管理工作或者仍采取人工处理的方式进行项目绩效信息的收集、汇总，并没有使用预算管理系统进行单位整体绩效管理，单位绩效指标库建设缓慢、绩效数据无法有效获取并进行分析，难以对学校整体绩效管理工作的推进提供信息化支撑。

四、直属高校整体绩效管理实施建议

（一）着力强化整体绩效管理意识

直属高校应进一步加强对整体绩效管理的培训和宣贯，让全校师生深切感受到实施整体绩效管理的重要意义，营造人人讲绩效的良好氛围。财务处作为整体绩效管理的牵头部门，可以通过业务调研、讲座培训等形式加大对整体绩效管理政策的宣传，明确实施整体绩效管理是落实国家绩效管理改革的政策要求，各单位必须提高思想政治站位，凝心聚力，共同走好学校整体绩效管理发展之路。各单位应将整体绩效管理与项目绩效管理有效区分，整体绩效管理直接反映单位管理全貌，与单位职责、整体考核挂钩，因此，要进一步明确主体责任，夯实管理基础，树牢整体绩效管理意识。

（二）逐步完善整体绩效管理体系

为有力推动整体绩效管理工作的正常开展，直属高校要持续做好制度规范建设工作。结合国家、上级部门管理政策及校内管理需求，加强与试点高校的沟通交流，积极探索建立符合学校特色的整体绩效管理制度，健全预算管理制度体系，提升整体绩效管理效能。在体制机制方面，应完善整体绩效管理组织架构，建立由书记或校长担任组长的整体绩效管理工作领导小组，全面负责管理工作；设立独立的整体绩效管理办公室，成员包括各业务单位和财务处的工作人员，具体开展整体绩效管理实施工作[4]，建立上下协调、部门联动的工作机制，规范整体绩效管理体系。

（三）持续优化整体绩效过程管理

绩效目标的设立是整体绩效管理的重要基础和依据。直属高校应结合自身办学特色及发展战略合理设置总体绩效目标，并结合各单位职责将学校总体绩效目标逐级分解、细化至具体单位，形成单位绩效目标，以定性与定量相结合的形式设定绩效指标，实现科学合理、可比可测。尽管直属高校的职能具有多元性，但从高等教育发展现状来看，其总体任务具有很多共同点且较稳定，因此，可以提炼直属高校整体绩效管理的共性指标，完善整体绩效管理指标库。整体绩效评价贯穿预算资金使用的全过程，直属高校应建立从事前绩效评估—事中绩效监控—事后绩效自评与复评的动态评价机制，完善跟踪问责机制，对于偏离绩效目标的情况要及时纠偏并分析原因、采取解决措施，必要时可聘请第三方进行整体绩效评价，保证评价的科学性、合理性。针对高校教学科研特有的迟效性，在年度绩效评价的基础上可以设置中期绩效评价，以3年为一个周期开展整体绩效评价，全程追踪绩效管理情况[5]。直属高校实施整体绩效管理的关键在于提升学校整体管理水平，因此，有必要建立绩效评价结果反馈机制，优化资源投入，重点保障评价结果好的业务活动；将单位评价结果与干部任用、年终绩效考核挂钩，激发教职工工作活力；做好整体绩效评价结果公开，接受社会各界监督，促进学校整体绩效管理工作提质增效。

（四）大力提升整体绩效管理信息化水平

直属高校整体绩效管理应以信息化建设为手段，推动实现高校发展战略目标，促进高校事业提质增效。预算管理系统覆盖学校各项经济业务活动，要加速推进其与核算管理、人员管理、资产管理等管理系统有机融合，加强不同业务领域的集成式信息化建设，建立学校层面的信息化统一平台，打破财务系统与其他系统的壁垒，实现业财数据有机融合。直属高校应建立整体绩效管理指标库，重新梳理指标设置、审核及自评等工作流程并嵌入预算管理系统，通过与其他系统的积极联动，抓取实时动态数据，反馈绩效评价结果，重塑整体绩效全链条管理流程。

参考文献

[1] 苏怡茵.高校预算整体绩效评价初探[J].行政事业资产与财务，2021（23）：32-34.

[2] 张娟娟，魏利平，胡冰，等.高校整体绩效管理的实施路径探析——以教育部直属高校为例[J].会计之友，2023（04）：95-101.

[3] 管耘，吕亮.高校整体支出绩效评价初探[J].北京科技大学学报（社会科学版），2023，39（06）：774-780.

[4] 乔春华.高校开展整体绩效评价的思考[J].会计之友，2020（20）：73-77.

[5] 单英贤，李琳，赵文超，等.高校整体支出绩效管理探析[J].财务与会计，2023（02）：72-77.

[作者簡介：王晶昕，硕士研究生，陕西师范大学计划财务处，会计师，研究方向：高校预算管理。]

（责编：贾伟）