供应链数字化视角下美的集团营运资金管理研究

傅颀　蔡璐

摘要：党的二十大明确指出要加快数字社会建设步伐。加快传统产业的数字化转型有助于激发以制造业为内核的实体经济的发展活力，促进数字经济发展。以国内传统家电企业美的集团为例，探究其供应链数字化转型的动因、路径措施，并基于供应链各个环节营运资金与海尔智家的对比分析，探究供应链数字化转型对营运资金周转天数的影响效果，并从政府部门和民营企业两个角度提出相关建议。

关键词：数字化转型；供应链；营运资金管理；美的集团；海尔智家

0 引言

改革开放以来，我国制造业呈现持续高速的发展劲头，成为我国实体经济的基础，但与世界先进经济体相比，我国制造业发展仍处于大而不强、全而不优的被动局面。2022年，党的二十大报告强调“推动制造业高端化、智能化、绿色化发展”，为加快推进制造业高质量发展指明方向。

面对我国资源和环境约束进一步加强、人力成本上升等复杂环境的强烈冲击，数字化转型逐渐成为企业的热门选择，众多制造业企业选择供应链数字化转型，重塑企业竞争优势。现有众多文献均指出数字化转型对企业经营效率的正面影响。黄群慧等[1]选取2003—2014年的相关数据发现，互联网技术发展与制造业企业生产率呈正向变动关系，主要影响路径为降低交易成本、减少资源错配及促进创新。刘淑春等[2]指出企业管理数字化变革多集中于对采购业务、订单管理、供应商和客户关系管理等资源实现数字化配置。

成功的供应链数字化转型有助于提高企业营运资金的周转速度，加强对营运资金的管理效率，而营运资金的高速周转又可以为供应链数字化提供资金支持，最终形成良性循环。虽然国内外有大量对于供应链及营运资金的研究，但将二者与数字化转型相结合研究的相关文献较少，案例研究更是存在较大空白。基于此，本文对美的集团营运资金周转天数进行分析，结合美的集团供应链数字化转型的实际情况，旨在探索供应链数字化转型的成效，为同行业的企业转型之路指明方向。

1 案例简介

1．1 案例选择

家电行业作为传统制造业之一，从2000年开始进入增长红利期，经历近20年的高速发展，近几年行业已接近饱和，各企业之间的竞争通常局限于有限的市场份额。近年来，大数据技术和“互联网+”浪潮的袭来，为我国传统家电行业的发展提供了全新的发展路径，行业之间的壁垒被逐渐削弱，不少新兴公司开始涉足家电行业，突破传统制造业的发展模式，从消费者的偏好出发，进一步细分产品市场，并将产品与服务相结合，挤占了原本属于传统家电的市场。此外，我国的家电产品尚未形成核心竞争力，虽然出口规模很大，但出口产品的技术含量偏低，因此在国际市场上尚未具备强大的品牌影响力。基于众多考量因素，传统家电企业纷纷开展数字化转型，试图从制造转向智造，探索智能家居、智能制造等新蓝海，其中美的集团一直走在转型的前沿[3]。单从市值的角度看，10年前，美的市值约691亿元，加上海尔智家的524亿元，大致与格力的1 120亿元相当。2023年6月22日，美的市值约4 093亿元，远超格力电器2 036亿元和海尔智家2 210亿元。美的集团的高速扩张离不开成功的数字化转型带来的贡献。美的集团的数字化转型历程最早可以追溯到2002年，见图1，其转型历程可以划分为6个阶段。

1．2 美的集团营运资金现状

营运资金是指企业的流动资产与流动负债的差额，其数值大小直接影响企业能否顺利开展生产经营活动。此外，流动资产占总资产的比例及相应流动负债的占比在一定程度上反映了资金运转的健康程度。因此，本文通过对美的集团2013—2022年年报数据的整理，分析流動资产、流动负债的规模及其占比，以及营运资金净额的变化趋势。具体数据见表1。

如表1所示，美的集团总资产规模，流动资产规模总体上呈逐渐上升趋势；流动资产占比虽呈现反复增减，但总体围绕平均值68．48%上下波动。可以看出，美的集团的资产流动性较强，在2012年首次进行数字化转型后、2017年新增智能物流供应链板块后，流动资产占比分别连续3年增长，说明“632”项目实现了集团内部流程、数据及系统的统一，供应链效率优化提升了企业的竞争优势。与此同时，美的集团作为家电行业的龙头企业，其附加的品牌效应有助于降低赊销方式的比例，加速销售货款的收回。2020年起，受新冠疫情及社会经济环境影响，流动资产占比逐年下降，给企业的正常经营造成了一定压力。

美的集团流动负债率起伏较大，2013—2015年平均值高达98．3%，表明当时企业短期内需偿还的债务较多，资金压力较大，面临资金断流的高风险。从2016年起，流动负债率呈逐年下降趋势。对企业来说，长期负债虽然资本成本相对较高，但是其风险小，并且相关费用也会更加稳定。在2017—2019年，虽然流动负债率没有较大波动，但其净利率有较大增长，长期债务成本的增加并未影响企业整体的盈利能力，2017年新增的智能物流供应链板块在降本增效方面发挥了良好作用。同样地，受新冠疫情影响，近两年企业的流动负债率又逐渐回升，企业经营面临较大的资金压力。

2 案例分析

2．1 美的集团供应链数字化动因

2．1．1 化解内部危机

2008年，在国家的刺激政策下，美的集团规模迅速扩张，财务数据“欣欣向荣”，企业实则大而不强，处于高营收低净利率的被动局面。此外，集团各事业部过于分散、产品标准化程度低、库存周转率低、供应链脆弱等一系列问题都昭示着企业的持续发展面临巨大考验。而此时美的无论是产品研发还是海外业务开拓，都必须转变增长方式，进行彻底的转型升级，以实现企业的可持续发展。

传统供应链下，集团上下游各环节之间缺乏及时联结，效率低下；以产定销的方式无法对新兴需求做出快速反应，并且产成品积压会产生非必要的库存租金等成本。随着上下游协同加强，这些痛点甚至会影响供应链上的其他企业。而在供应链数字化转型之后，一方面，企业可以降低合作中的搜寻成本、履约成本，也可以和外部企业合作，避免与其他企业间的无效竞争，实现降本增效；另一方面，供应链转型有利于内部资源的有效整合与高效配置，各环节之间的高度信息同步共享能够在一定程度上缓解由信息失真、传递不及时等造成的资源浪费。与此同时，供应链的敏捷性和抗风险能力也会得到提升，只有不断更新迭代、极具韧性的供应链系统才能应对不断变化的外部环境，有助于进一步形成企业的核心竞争力。

2．1．2 顺应国家政策

企业除了要发展自身硬实力，还要顺应国家政策的变化，借势发展更能使企业立于不败之地。2015年，“中国制造2025”战略明确提出，其实现的关键在于传统制造业的数字化、智能化转型，加快向“制造强国”迈进的步伐[4]。此外，2017年10月，国务院办公厅发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，该意见强调供应链发展需与互联网、物联网技术的高速发展相互匹配，社会各方应同心同力促进供应链智能化转型。2020年4月，商务部等8部门联合印发《关于进一步做好供应链创新与应用试点工作的通知》，该通知要求试点企业在加快推进供应链数字化、智能化发展的进程中充分发挥带头作用，努力推动供应链全链上的企业协同发展。

此外，在美的集团所在的佛山市，当地政府也高度重视数字化转型，并出台了许多相关政策。2015年，佛山市在市委全会报告中首次提到“工业4．0”，并同时指出要助力企业开展自动化改造，这无疑给当地制造业提供了数字化转型的发展契机。2016年，佛山市推进国家制造业转型升级综合改革试点，带动近千家企业走上智能制造发展路径。2021年，佛山市设立广东（佛山）制造业转型发展基金，引导并驱动佛山传统制造业数字化、智能化全速转型。

2．1．3 突破“红海”区域

企业发展不仅受经济环境的影响，也会受行业瓶颈的制约。因此，企业的发展决策应当与时俱进、顺势而为。近年来，地产大周期已进入尾声，家电渗透率逐渐达到瓶颈，居民的消费意愿不断减弱，行业竞争进入存量时代。奥维云网数据显示，一方面，从销售端来看，中国家电市场全品类零售额在2012—2018年间平稳增长，但自2019年开始，家电市场进入“无增长”周期，2021年同比2019年下降7．4%。中国空调零售市场销量甚至从2020起连续3年下降，2022年全渠道销量同比下降3．3%。行业彻底进入需要靠转型才能生存的深水区域。另一方面，从渠道端来看，线上市场流量红利减少，碎片化加剧，常规电商渠道增长引擎放缓；线下大连锁渠道进一步萎缩，传统渠道出现生存危机，对企业形成新的挑战。

无论市场如何变化，企业的政策与发展战略都应落脚于消费者需求，而现在的消费主力人群更加注重体验感与情感需求的满足，这为存量市场的细分提供了结构性机遇。在新周期的消费需求逻辑中，家电不仅要满足刚需，更要满足不同消费者群体对于品质生活的不同要求，改善实际操作体验。面对持续快速变化的需求转變及个性化需求偏好，传统的串联式供应链结构已无法提供相应的产品，而供应链数字化转型后的网状并联结构能够实现更加柔性、快速、精准地生产。

2．2 供应链转型对营运资金周转天数的影响路径

参考王竹泉等[5]提出的“基于渠道管理的营运资金管理”理论，本文将营运资金分为经营活动和理财活动，再将经营活动按照渠道进一步细分为采购、生产、销售3个渠道的框架，分别从这3个渠道角度探究供应链数字化转型对营运资金周转天数的影响路径，见图2。

采购环节，供应商成本是总成本的重要组成部分。在不影响企业信用和购买行为的前提下，为实现并保持长久的低成本采购目标，企业应注重建立维护与供应商的战略合作关系，大规模企业的供应商集成度越高，采购环节的营运资金周转天数越短[6]。长期稳定的合作不仅能够获得采购成本优势，减少原材料采购过程中的成本及后续的存储成本，还能获得采购时间上的优势，避免原材料短缺造成的经营损失，避免原材料大量堆积导致的资源浪费和资金压力，同时还能获得相对良好统一的采购质量，确保输出高质量的产品，降低后续返工和处理售后问题带来的成本。企业通过充分的市场调研和大数据技术的运用，最终确定少而精的合作关系，为减少营运资金占用、优化生产流程创造条件。与此同时，数字化转型带来的网络信息化采购管理有助于实现在采购过程中的低库存，在统一的信息化平台中，企业能利用数据精准预测未来销量，并且供应商、企业内部各部门都能了解企业的生产和采购计划，及时根据订单与库存情况进行调整，减少非增值环节和重复作业，提高采购效率。此外，在统一化信息平台中，供应商在货款流通环节中的数据统计有助于企业判断供应商的信用度，以此最大限度地减少预付账款支出，减少资金占用。

生产环节，企业涉及的营运资金多而杂，其中与在产品相关的成本是该环节中营运资金的重要组成部分。企业应注重降低在产品存货的数量，缩短在产品在企业内部的停留、运输及保管时间，消除非增值环节。企业加强对新兴电商业务与渠道的有效管理可以及时了解客户的准确需求，通过统一的数字化信息系统，帮助企业从推动式生产转型为拉动式生产，即根据市场需求来组装产品，并借订单数据拉动前面工序的零部件加工，通过以订单需求为中心的生产方式来降低半成品库存，缩短交货期，提高资金周转率。此外，在生产过程中，供应链数字化转型有助于形成先进的生产管理方式[7]，数字化平台能准确精简地表达各类复杂生产系统中的数据信息，大量数据信息的交互、共享及各部门、各环节之间的协同能提高生产效率，促进定制化生产，增强产品的市场竞争能力。与此同时，生产过程中大量机器人的使用能够提高生产效率，提升产品质检效率，从而降低产品返厂率，使产品在供应链上的周转更加顺畅；同时，使用机器人能为企业节省大量人工成本，减少应付职工薪酬并减少资金在生产环节的占用。

销售环节，产成品的仓储、物流运输，销售款项的收回等因素都影响着营运资金的周转效率。数字技术的应用能够减少各步骤之间不必要的资源浪费，在产成品出入库时合理安排产品出入仓的顺序、产品存放地点等，实现仓储与运输之间的及时衔接，做到即卸即装即走，提升出库与运输效率，减少非增值环节，加速存货周转。同时，数字化技术使客户能实时掌握订单状态与产品位置，良好的售后服务能够提升客户满意度，有助于维护企业与客户之间的良好合作关系，这样不仅能够加速实现销售款项的收回，还能为企业在业界内树立良好口碑，增加未来的交易业务。此外，大数据技术的应用能够使企业对不同客户采取更准确的赊销策略，既能避免信用政策过于严格导致订单流失、利润下降，也能避免信用政策过于宽松导致大量坏账的发生，同时减少因催收应收账款而发生的差旅费、诉讼费等成本，减少资金在销售环节的占用。

2．3 供应链数字化对营运资金周转天数的影响效果

本部分选取市值排名行业第二、同样采取供应链数字化转型的海尔智家作为横向对比公司，结合美的集团历年来营运资金周转天数的纵向变化趋势，旨在进一步探索营运资金的周转与供应链数字化转型之间的内在联系。

2．3．1 采购环节营运资金周转天数分析

美的集团、海尔智家2013—2022年采购环节营运资金周转天数比较见图3。

在采购环节，营运资金＝材料存货+预付账款-应付票据-应付账款，营运资金周转天数＝营运资金/（销售收入/365）。从图3可以看出，2013—2022年美的集团营运资金周转天数都为负，总体上周转效率良好，日常运营不需要依靠内部的流动资金，而是靠流动负债支撑。但是当营运资金周转天数过小时，表明企业占用大量供应商货款，在利益相关者理论下，可能不利于维持与供应商长期战略合作关系。纵向对比来看，美的集团采购环节周转天数在2013—2016年呈持续下降趋势，最低达到-89．21天，随后3年内又波动回升；2018年美的实现生产系统万物互联后，即使遭遇新冠疫情“黑天鹅”，营运资金周转天数仍下降至-90天左右；横向对比来看，海尔智家采购环节的营运资金周转天数总体上优于美的集团，但2013—2016年美的集团营运资金周转天数的优化程度远超海尔智家。

一方面，美的集团2012年率先实行的数字化转型及之后的“T+3”模式的试验推广，将推动式供应链升级为拉动式供应链，该生产方式以客户需求为中心，并按订单生产、组装及配置，能够极大地减少在产品和库存材料数量，从而避免营运资金在采购环节的大量沉淀。另一方面，国泰安数据显示，美的集团选择的供应商集中度过低、数量过多，近6年前5名供应商的采购总额在仅5%上下浮动，供应商过于分散不利于控制原材料的采购质量与采购成本，因此导致采购环节营运资金周转速度较慢，整体落后于海尔智家，而海尔智家近6年前5名供应商的采购总额在24%上下浮动，处于行业领先水平。

2．3．2 生产环节营运资金周转天数分析

美的集团、海尔智家2013—2022年生产环节营运资金周转天数比较见图4。

在生产环节，营运资金=在产品存货总额+其他应收款总额-应付职工薪酬-其他应付款，营运资金周转天数=营运资金/（销售收入/365）。通常情况下，生产环节营运资金周转天数为负，意味着企业存货或应收账款小于应付款项，企业占用的内部资金少于外部资金，流动资产少于负债。从图4可以看出，美的集团生产环节营运资金周转天数都为负，总体上周转效率良好。2013—2017年之间企业营运资金周转天数呈波动上升趋势，尤其是2014年，营运资金周转天数上升了35%，说明企业在2014年扩大了生产规模，生产环节营运资金的占用量上升。但在2017年后，营运资金周转天数逐渐下降，2021年受新冠疫情影响，周转速度有所回落。横向来看，与美的集团相比，海尔智家生产环节营运资金周转效率较快，其近9年来营运资金周转天数平均值为-28．41天，并且海尔智家的周转天数呈波动下降趋势；而美的集团的平均值仅为-6．31天，说明美的集团在该环节营运资金的管理上还没有充分發挥自身优势。一方面，海尔智家“人单合一”的生产模式最大程度实现了按单生产，降低了库存和生产成本；另一方面，多座互联工厂的建立帮助实现高比例的定制化生产，有助于减少生产环节的资金占用[8]。

2．3．3 销售环节营运资金周转天数分析

美的集团、海尔智家2013—2022年销售环节营运资金周转天数比较见图5。

在销售环节，营运资金=成品存货总额+应收项目总额-预收账款-应交税费，营运资金周转天数=营运资金/（销售收入/365）。虽然美的集团销售环节营运资金周转天数在2014年急剧上升，但在2014年之后，周转天数呈逐年下降的良好趋势，最低达到2019年的30．72天。虽然集团销售环节周转天数有波动，但一直处于行业领先地位，近10年美的集团营运资金周转天数平均值为44．71天，远超海尔智家的平均83．40天。

美的集团营运资金在销售环节的高效周转离不开集团数字化改革。一方面，美的集团销售渠道布局广阔并且稳固，在一、二线市场，集团持续与大型卖场保持良好合作关系；在三、四线市场，新兴渠道和传统线下渠道相互补充，保障电商业务的顺利开展。另一方面，其供应链子公司安得智联利用大数据技术优化线下物流管理，打造智能化数字化的全网配送服务平台，深入改善城乡领域配送。高效的物流配送体系有助于减少库存，减少非增值作业，提高产品周转率，从而减少销售环节营运资金占用量。

3 研究结论与建议

通过对比美的集团和海尔智家2013—2022年的营运资金相关数据，从采购、生产、销售3个环节来探究供应链数字化转型与营运资金周转天数的内在联系，研究发现，在传统家电行业中，供应链数字化转型在一定程度上能加快营运资金的周转速度，但不同企业在不同环节的转型成效有所不同。

对此，本文建议政府牵头转型，出台适宜政策给予企业物质、技术、精神上的支持，帮助行业内龙头企业实现优势互补。例如美的集团在销售环节的周转效率、海尔智家在生产环节的周转效率都存在过人之处，帮助中小企业解决“不会转”的问题。同时，供应链数字化转型不仅要求企业聚焦于自身，还应将供应链上下游视为一个整体，加强供应链的合作关系管理，在能力范围内给予其他企业数字化转型方面的指导帮助，以促进上下游的共同繁荣。例如，美的集团旗下安得智联致力于为客户提供一体化供应链解决方案，美云智数旨在推动其他公司数字化转型方案落地。企业还应重视供应链后端效率的提升，美的集团的智能物流供应链板块在销售环节提供了独家优势，随着数字化技术的进一步应用，信息失真的情况大大减少，用户与产品的交互环节增强，有助于为后续的研发生产提供方向，两家企业之间形成协同发展，提升竞争优势。

4 结语

供应链数字化转型已成为大多数企业发展的必经之路，对企业的经济效益、环境效益、社会效益均具有积极影响。在供应链中引入各种新型的数字化技术只是供应链数字化的基础，企业还需关注管理层面的转型研究，对整个供应链的组织形态、业务流程、商业模式、技术能力体系实行全面变革。在当代数字经济的浪潮中，企业只有积极转型，加强企业、行业之间的合作才能在时代中有立足之地。

参考文献

[1]黄群慧，余泳泽，张松林． 互联网发展与制造业生产率提升：内在机制与中国经验[J]． 中国工业经济，2019（8）：5-23．

[2]刘淑春，闫津臣，张思雪，等． 企业管理数字化变革能提升投入产出效率吗[J]． 管理世界，2021，37（5）：170-190，13．

[3]李九斤，袁冬梦，徐妍妍．企业财务数字化转型：基于美的集团的案例研究[J]．财务管理研究，2022（5）：1-8．

[4]孙鹏宇．浅谈制造业企业在数字化转型中的“危”与“机”[J]．财务管理研究，2020（6）：41-44．

[5]王竹泉，逄咏梅，孙建强．国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]．会计研究，2007（2）：85-90，92．

[6]旷乐．供应链集成对经营性营运资金管理绩效的影响：基于制造业上市公司的实证研究[J]． 会计之友，2018（3）：95-101．

[7]刘崇明，张煜．制造业供应链管理模式下的业财融合：以美的集团为例[J]．财务管理研究，2022（2）：15-19．

[8]应炳晖． 供应链数字化对营运资金周转期的影响研究[D]. 杭州：浙江工商大学，2022．

收稿日期：2023-08-28

作者简介：

傅颀，女，1979年生，博士研究生，教授，主要研究方向：会计与公司治理。

蔡璐，女，1999年生，硕士研究生在读，主要研究方向：管理会计。