浅析万科集团的绩效管理模式

李倚天 欧江林 甄雪纯 张瑞 孙浩天 冯译苇

(1.北京电子科技职业学院；2.北京联合大学 北京 100010)

1 万科集团简介

万科企业股份有限公司成立于1984年，并于1988年涉足房地产行业，从1993年开始确立以房地产为其主营业务。万科是中国领先的综合性房地产开发企业之一；连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”“亚洲最佳小企业200强”“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

然而，万科在2002—2004年接连遭遇群诉：2002年，深圳万科金色家园的连环官司、商铺冲突事件、氨气事件；2003年，天津万科花园新城事件；2004年，武汉万科四季花城的垃圾场事件，接连的群诉严重影响了万科的声誉。万科从2001年开始引进平衡计分卡，连续三年的群诉事件令其更加坚定地要将平衡计分卡持续推行于企业管理中，以期实现企业的战略目标。

2 平衡计分卡的定义

1990年，Robert.S.Kaplan 和 David.P.Norton提出平衡计分卡概念(Balanced Score Card)，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度对企业绩效进行评价、制定考核办法；并于1997年将《把平衡计分卡转为战略管理工具》发表于《哈佛商业评论》，将企业的战略目标与企业的绩效评价有机融合。

平衡计分卡(BSC)是一种新型绩效管理体系，它将组织上级的战略转化为易操作的衡量指标，依据财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标逐级拆解、转化为绩效考核指标，并对这些指标的实施状况进行分段考核，旨在达成企业战略目标，并建立起可靠的执行基础。

3 平衡计分卡的优势

平衡计分卡(BSC)是一个多维度、全方位的业绩考核体系，展示了企业内、外部业务、财务结果与执行动因间的关系，提升了绩效评价的科学性。同时，平衡计分卡通过四维协调，引导管理者为客户创造价值、提升潜能，并通过投资于员工、供应商及生产流程实现创造未来价值、强调企业价值的创造过程，提高企业长期竞争力，将长远发展与短期行动相统一。

4 平衡计分卡在万科

4.1 财务维度

该维度的目标是回答“投资者是如何看待企业运营的？”这一问题，为回答该问题，需要展现出企业在生产经营过程中实际创造的价值。具体而言，可关注销售额、资产负债率、净利率等指标。

万科考核一线公司主要参考净利润、资源回报率，各一线公司还需证明如何实现了价值的增值。纵使这些价值尚未形成实际利润，但能够对收益产生影响。倒如土地储备周转期，该周转期越长，说明资产的盈利能力越弱；同理，该周转期越短，则说明资产的盈利能力越强。

4.2 客户维度

该维度的目标是回答“客户眼里的企业运营成果如何？”这一问题，为回答该问题，万科需要关注配送及时率、客户满意度等指标。

2002年，万科成为首个引入盖洛普的地产行业，并开展客户满意度调查；2004年，万科再次实现“零的突破”——作为首个建立员工素质模型的地产行业，强调“客户意识”是核心素质。由此可见，在万科的价值体系中，“客户是我们永远的伙伴”“以客户为中心”并将其与员工的绩效评价挂钩，已烙印于每个万科人的价值体系中。

举例说明，万科位于郊区的某楼盘，随着入住率的提高，小区内住户投诉汽车噪声问题愈发频繁。万科完全有理由推卸责任“路是政府修的，车是社会的，这些都和万科没有一点关系，要投诉也是去找政府！”但是万科并未选择推卸责任，而是在临近小区的路段自掏腰包投资修建了一面墙，用来隔离噪声，这道墙也确实起到了隔离噪声的作用，住户投诉率随之降低。万科并未止步于此，秉持的“以客户为中心”是要将“隔离墙”打造成“艺术品”，实用之余，给予客户美的体验。同时，万科采用前沿科技，在该路段使用了能够吸收噪声的沥青，并在隔离墙后打造出一个植物园区，一来植物本身能够吸收一部分噪声；二来能够传递给住户蓬勃向上的正能量。王石认为，只有同时做到以上三点，才能真正称之为“以客户为中心”。

调研显示，产品及服务均能提高客户满意度。因此，万科创立了会员俱乐部——万客会，该俱乐部身兼数职： 沟通客户情感、提高客户满意度、修复受损客户关系等。

4.3 内部运营维度

该维度旨在回答“万科需要打造产品和服务哪些独特属性，才能支持客户维度与财务维度？”这一问题，为回答该问题，万科需要持续关注其产品的研发价值，也就是说万科需要缩短产品的研发周期、降低产品的研发成本及研发产品导致的其他成本，最终形成合力，共同提高产品品质(见图1)。

图1 万科公司内部流程

4.4 学习与成长维度

该维度的目标是回答“企业整体是在进步吗？”这一问题，为回答该问题，万科需要关注企业未来发展的基础，并通过企业员工的能力得以展现。具体指标包括员工培训的投入率、高素质员工的比重等。

本维度中，万科关注的是“核心竞争力”，着重体现其企业文化及团队协作。经年的累积，万科已熟稔业务与管理层面的规范流程，形成“忠实于制度、忠实于流程”的企业文化与价值观，并落实这些制度与规范，这亦是企业系统健全的重要标志。

万科的不同之处在于将具体事务性的工作凝练为制度与流程。举例说明，当大部分国企尚未知晓如何接待媒体采访时，万科早已熟稔应对媒体的技巧，制度中还涉及负面报道的定义、适用范围及接待负面报道的流程，万科以其规范的制度、专业的条款、严密的逻辑遥遥领先。该系统是万科核心竞争力的重要体现，能够保障公司可持续地发展。该系统助力万科于顺境正常运转、健康发展、稳健提升。在逆境时，该系统又保障万科能够将风险降到最低，快速渡过难关。针对该系统，万科的总经理郁亮指出：制度不是万能的，执行制度势必会消耗成本。以“七个尊重”为核心的人文精神与企业价值观，保障万科的系统得以正常运转、制度得以顺利执行、指引得以充分使用的坚实基础，这才是万科最宝贵的资产。

在万科每年的员工满意度调查中，每位一线经理都严阵以待，如果万科的某位员工想与其上级沟通，此事的优先级最高。而且，相当多的普通员工都有集团经理的联系方式，尊重员工，早已成为万科集团追求的结果而不只是实现经营目标的手段，有助于达成学习与成长维度。

5 平衡计分卡的局限性

平衡计分卡中较难量化与评价的指标，比如员工满意度、客户满意度、客户忠诚度等，这些指标的灵活度较大且较难估量，无疑会降低考核的准确性。此外，理论层面某些指标虽可以量化，但实际层面很难取得精准数据，比如市场占有率。平衡计分卡中未明确事项较多，如四维度指标的计分方法、如何依据企业各发展阶段的战略调整其指标权重及各指标权重如何分配。

仅依靠平衡计分卡来衡量绩效易催生代理问题，甚至引发财务造假。财务维度中的核心指标——投资报酬率，其时效性较强，往往用来衡量某一特定时段内的投资回报比率。然而，经理人员有其任期，相对经理人员的任期，公司的生命周期显然更长。此时，经理人员有动机为了自身利益滋生短期行为，乃至做出有损委托人利益的行为。从财务维度来看，股东关注企业是否实现增值，而经理人员的绩效则大概率取决于其任期内的现金流，这势必催生代理问题。

6 建议

为体现出企业的可持续发展战略，融合财务指标与非财务指标，确保绩效考核体系始终以企业真实价值为导向，应将经济附加值EVA与平衡计分卡相融合，构建EVA-BSC绩效考核体系，助力企业实现战略目标。

6.1 经济附加值的定义

EVA(经济附加值，Economic Value Added)业绩评价指标是财务评价思想的一次创新，斯特恩·斯图尔特(Stern Stewart)公司在1990年首次提出EVA指标，经过反复调整，明确了EVA的价值——能够更好地诠释公司市场价值的增加值，相较传统财务指标，绩效评价的真实性得以增强。斯特恩·斯图尔特把EVA定义成“从税后净营业利润中扣除股权和债券的全部投入资本成本之后的所得”。

EVA的理念是投资获得的收益需大于其所承担的全部风险，即通过计算所得的EVA需大于0。这种评价体系不仅考量了会计利润，还将投资者的机会成本纳入考量范围，有助于其判断被投资企业是否真正创造了价值：当 EVA＞0，企业为投资者创造了利润；当EVA=0，企业对投资者毫无贡献；当 EVA＜0，企业消耗了投资者的财富。

6.2 EVA-BSC绩效评价体系

Young S. David 和 Stephen F. Aubum 在 2002 年开始探索将 EVA 与 BSC 合并，构建全新的绩效评价体系。Zelgalve， E 在 2005 年通过研究商业银行，使用了 EVA 与BSC相结合的绩效评价。

EVA-BSC就是以经济附加值为导向，以平衡计分卡为载体，将经济附加值评价系统的导向作用和平衡计分卡在企业长期战略中的作用有机融合。既运用经济附加值考核价值增值，又利用平衡计分卡将企业的战略转化为可量化的目标，以检验企业战略目标达成率。

具体而言，将EVA作为平衡计分卡财务维度的核心指标，置于EVA-BSC的顶端，并处于指标因果关系链的最终环节，它是评价企业业绩的出发点和归宿。EVA-BSC要求客户、内部运营、学习与成长这三个维度的改善必须反映于财务指标，企业发展战略和经营优势均需提升EVA，而BSC帮助管理者筛选使EVA得以增加的具体策略，将组织的战略目标转化为各经营单位和个人的具体目标，并助益EVA增长。

6.3 EVA-BSC 绩效评价体系的优势

6.3.1 改善委托代理问题

委托代理问题是存在于管理层与公司股东之间亘古不变的话题。在EVA-BSC体系下，将EVA绩效体系与激励体系对接，只有当管理者和员工创造出EVA增量时，才能获得绩效奖励，管理层做出的短期投资决策将反映在EVA中，考量了管理者为股东所创造的财富，将个人利益与企业利益相统一。

6.3.2 稳促职业道德建设

从财务报表维度来看，EVA是资产负债表中利润与投资成本之差，衡量了公司的经营净利润，只有当EVA为正数时，才意味着企业经营为股东带来了正收益。当EVA是负数时，纵使盈利存在于财务报表中，企业仍旧是亏损的，因此企业获取的收益应能补偿投资者所承担的风险。

EVA-BSC有效改善了过往财务评价中“仅以数字论短长”的缺陷，有效预防了管理层为掩盖短期经营不善，而虚增收入、操纵净利润等财务造假行为。如若股东未能及时发现企业经营问题，就可能在财务造假之外衍生投资亏损。股东在了解企业的经营状况时，可借由EVA指标获取信息。由此可见，EVA-BSC在如实反映企业状况的基础上，强化了剩余价值的概念，可促使管理层与投资者制定正确决策，促进职业道德建设。

6.3.3 助力企业稳健发展

将经济附加值EVA融入平衡计分卡的财务层面，并作为其核心指标。用EVA替代BSC中财务维度的核心指标——投资报酬率，突出了平衡计分卡中“创造股东价值”的导向。设计该项指标的出发点是量化企业当前发展、改善企业经营现状、衡量员工绩效。引入EVA后，亦可充分量化员工工作及业务创新在提高企业核心竞争力方面的意义，极大地削弱管理层企图通过罔顾法律与道德的手段来操控公司经营利润的动机，这通常是股东与管理层的代理冲突点。因此，EVA-BSC体系可从企业管理本身进行激励，助力企业长期稳健地发展。

7 结语

在BSC绩效评价体系的财务维度中，企业依靠的是传统的财务指标，在衡量成本时，仅衡量需偿还利息的债务资本，实际上股东的投资风险也属于成本。由此可见，只通过BSC进行绩效评价难免使企业管理者的视野受限，进而制约企业发展，难以实现企业价值最大化。

将经济附加值EVA引入BSC进行绩效评价，不仅考量了传统财务成本，还融入了对投资者风险成本的考量，体现出EVA-BSC 绩效评价体系的优越性。

在衡量万科集团的财务状况时，传统财务维度仅关注净利润，并未对营业利润等其他相关财务指标进行分析，难免出现财务数据分析脱离实际的情况。引入EVA-BSC之后，通过比对EVA与0的关系，投资者能够清晰便捷地判断万科集团是否真正创造了价值，最终促使管理层制定正确的经济决策。

综上所述，在评价维度上，EVA-BSC体系将财务指标与非财务指标相融合；在时间上，EVA-BSC体系不仅对过去的经营成果分析评价，还给未来的生产经营提供思路与建议；在利益协调上，EVA-BSC体系将短期利益与长期利益相统一。以EVA角度考核结果指标，以BSC角度考核动因指标，可实现同时关注财务指标与非财务指标，提升绩效评价的准确性与科学性，提升企业内部管理水平，实现企业价值最大化。