公立医院固定资产内部控制优化

王喆 刘冰宇

摘   要：固定资产是内控管理的重要指标，是开展医疗服务的基础保障。随着医疗技术不断更新迭代，固定资产也呈数量级增长，原有管理方式已无法适用大量的设备激增，探索符合实际的新型固定资产管理模式迫在眉睫。不仅需要医院全员参与，而且还需应用信息技术不断提升，进行资源优化配置，创建固定资产全生命周期模式，结合各阶段管理特点，使国有资产保值增值。以案例研究模式，将S公立医院固定资产内部控制作为研究对象，分析其医疗固定资产内部控制的现存问题，并提出该医院固定资产内部控制优化实施路径，以期提升管理水平，进而形成固定资产管理全程化、标准化、信息化新模式，促进效益最大化。

关键词：公立医院；内部控制；固定资产管理模式；PDCA循环

中图分类号：F275        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）05-0093-03

一、研究理论基础

（一）内部控制理论——COSO 框架

最早注意到内部控制的国家是美国，多年来美国对于内控制度频繁修订，总结经验，最终形成政府内部控制准则以三大目标（包含取得经营的效率和有效性、确保财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规）、五大要素（包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督）为依据，直至今日仍然被普遍认可。（1）控制环境。作为框架基础对整个运行影响巨大，强调单位整体的组织架构设置、职能科室权利、人才队伍建设等，因而管理者应根据现有情况构建一个最有利的内部控制环境。（2）风险评估。任何组织在经营过程中都会面临各种风险，都需风险评估，建立一套适合的识别机制来找出风险、应对风险、降低风险，将风险化解为可承受的范围内。（3）控制活动。在内控管理中，单位对于风险的识别和分析做出判断，制定对策，贯穿于整个日常经营的过程之中，涉及不同的职能部门及岗位，有利于单位对各类不同时期风险的合理管控。（4）信息与沟通。作为各个环节的纽带，在内控管理中要保证信息沟通的时效性、准确性、及时性，要用信息和沟通将各层级的人联系起来，保证单位的目标活动得以有效地开展，并做出相应的策略计划。（5）内部监督。单位必须进行监督以保证内控的执行情况，或者对系统有效性进行独立评价，或者两者结合，从而发现缺陷，将其放在实践中加以解决，进行汇总上报，管理者及时做出应对，最终形成适用于本单位的良性发展的内控方案。

（二）PDCA 循环理论

PDCA 循环也称“戴明环”，它可以充分提升管理活动中系统质量，从而达到分析问题和解决问题的目的，循环通用性较强，已被应用于各種领域管理模式中。任何管理活动的良好开展都可以利用PDCA循环，固定资产管理也不例外，利用此循环模式，进行自检以及提出相关改进方案，便可针对现有固定资产进行全方位管理，提高精准率，形成规范的管理模式，进一步确保固定资产效益最大化、管理精准化。PDCA循环的运用将带来一个良好的循环模式，发现问题、提出新目标、进一步改良，周而复始，不断改进，不断提升，如此的良性循环一定会给公立医院开创新的动态管理新模式。

二、S医院固定资产内控现有问题分析

（一）固定资产内控管理意识淡薄、采购验收环节执行力不足

重视购买环节、轻视管理流程一直是公立医院固定资产管理的通病。现以S医院为例，医学工程部负责医疗专用设备、部分通用设备（电子类设备）以及小部分低值耗材类器械。通过调查问卷及走访临床科室发现医院整体对资产管理部门职责划分不清晰，申请手续版本繁多未集中传达，导致使用科室对申请流程认识不清，设备购置审批时间冗长，信息不对等造成临床科室大量重复申请且失去时效性。信息化管理配套缺失使得资料出现甄别缓慢、有错误甚至无法甄别现象。

医院的固定资产具有高度专业性的特点，但医院并未成立固定资产管理团队，临床科室固定资产管理员管理意识参差不齐，随意性强使得一些资产无法发挥最大价值甚至发生遗失现象。职能部门管理则是多部门联合，结合财务、审计、绩效、医学工程部等传统模式，财务部门汇总报表统计资产价值，审计分析设备经济效益风险管控、绩效分摊成本计提折旧、医学工程部门固定资产卡片账录入及实物管理等，此模式不可避免地会产生沟通不及时、数据不对等等现象，对整体管理运营水平造成影响。

以S医院为例，新申请大型医疗设备（20万元以上）要求审计联合风险管控小组共同出具设备购置可行性经济效益分析报告。执行近四年来存在一些实际问题。如报告提供专业意见不足，部门基层成员专业性不高，由于数据互通壁垒导致成本测算结果不准确、未综合考虑使用科室人员成本等诸多原因，最终报告结论可执行度不高。同时医院部分临床科室盲目追求学科建设引进高配置设备，可能导致部分原有固定资产未到报废年限闲置或者新资产达不到使用条件无法安装等情况。使用后的设备缺少相应的绩效评价方案，一些绩效常见指标无法统计，如成本回收期、设备收益率等。追根溯源在于医院未真正将固定资产设备效益全链条分析纳入绩效考评体系，各职能部门权责不清，相关的追踪管理机制并不完善。近年来，医院管理层越发重视绩效分析数据，但没有制定统一指导标准性文件，落地困难且指向性不明。采购过程中S 医院未将申购计划是否纳入预算、院内审批是否通过等相关结果通报临床科室，因而临床科室不掌握申报设备计划进程，重复申报现象屡见不鲜。验收环节，按现有规定需国资办、医学工程、临床使用科室、供应商均到场验收，但实际执行环节会存在其中一方由于各种原因人为延长验收时间的现象，导致入账时间过长，使得确认折旧不准，造成财务信息失真。入账后相关职能部门并未对大型医疗设备做出经济效益综合评估，使管理层对设备没有较为准确的数据分析，日后难以做出精准的决策判断。

（二）固定资产归类不清，后续日常管理缺失

在医院固定资产入账过程中，一般设备与通用设备、通用设备与专用设备等会出现因职能科室分工不明确，导致资产交叉入账，资产账目杂乱，临床科室不清楚具体设备管理部门，形成此现象究其原因是医院资产管理相关部门没有按照现行的会计制度展开有效分类，院内部职能科室分工交叉重叠，对于清查盘点都会造成严重阻碍，易造成成本核算失真。

随着医疗水平提升，信息互通学习渠道增多，医疗设备迅速更新迭代，产生了一些无法匹配新技术但又未达到报废条件的设备，此类设备只能闲置，无法报废或转科利用，占用医疗空间且存在一定安全隐患。经调查了解，S医院盘点人员不足，归类不清造成的管理混乱情况加大了盘点难度，对于价格较低、易损耗的小型医疗器械监管松散，未有明确规定的盘点方案，资产保护等相关措施有待完善。

（三）信息化管理系统滞后

目前全球处于信息化办公的大潮中，数智化信息时代已经到来。黑龙江省也在积极推进搭建全省统一的行政事业单位内控平台，鼓励行政事业单位使用，实现数据互联互通、动态监控、全程管控。S公立医院也陆续引进了专业软件进行固定资产管理，但仅就财务归口而言就存在多个管理软件，信息数据共享度不高，无法实现一体化数据提取，达不到统一管理的效果，同时系统平台之间表格数据无法互通，造成相关人员大量重复工作，降低工作效率，增加固定资产管理数据提取的难度。临床科室无法独立查询本科的固定资产台账，设备的摊销、维修费用、借用情况、资产报废情况不能进行实时数据更新，并不利于临床科室的预算分析及使用率的提升。S医院作为声誉极高的公立医院，医疗的固定资产数量也会越来越多，要尽量避免管理不到位的情况，利用信息互通优势，实时反映资产变动及调拨状态，明细卡片录入全面，保持数据与实务的时效性及统一性。

三、S医院固定资产内部控制优化实施路径

（一）内部控制环节嵌入PDCA循环

质量管理分为四个阶段，即计划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）、处理阶段（A）。计划阶段（P）：要明确公立医院各学科建设固定资产发展总需求及医院总体中长期战略目标，建立固定資产预算管理机制，确定院内管理相关职能部门，明确各职能部门分工，制订全面工作计划，全流程闭环跟踪，主动思考，提升信息化数智化水平。执行阶段（D）：需要制定计划明细和计划进一步落地采取的监管措施，按照计划组织实施论证方案。一是各相关职能部门提交归口管理业务相关的现行规章制度，由院内成立内部控制评价专班或聘请有资质的第三方机构，根据国家现有最新颁布的相关法律、法规、文件等，结合各职能部门涉及业务内容，对原有制度进行补充完善。二是由专班人员或三方项目人员在院内对相关职能科室进行走访，对各职能部门负责人或业务骨干人员进行针对性的摸底访谈记录。梳理各部门的业务流程及特点，形成业务流程目录，细化岗位职责，对于风险点进行标注，并撰写风险自查报告。三是上线网批系统及智能运营管理系统。节约人力缩短审批时间，提高办事效率。智能运营系统将数据整体融合，实现全面数据互通，为内控管理体系提供信息化支撑。检查阶段（C）：该阶段是对内部控制实施效果进行评价以及评价结果的确认。首先对确定的内控流程及风险进行细致评估，形成可执行的报告，对内部控制固定资产管理设计方案和实际运行情况进行复核。其次汇总并确认发现遗漏的风险点，最终形成内部控制固定资产管理评价报告。处理阶段（A）：该阶段主要是根据报告结果，采取相应的整改措施，评价结果。针对单部门可控风险点可实行立行立改，若需要各职能部门相互配合的，可根据内控专班最终形成的《医院待完善内部控制固定资产管理事项表》进一步优化业务流程，加速整改计划推进，最终达到固定资产全生命周期的管理目标。

（二）加大固定资产采购、验收控制力度

合理设置岗位职能责任，确保采购需求制定、审批、复核、合同签订、验收等不相容岗位相互分离，完善相关内部控制制度。医院要以预算为导向，遵照先预算、后计划、再采购原则，根据设想的下一年度发展规划编制配套预算。与原有验收制度相比，应增加验收部门参与，除原有医学工程部、临床使用科室、国有资产办公室外，还需加入纪检监察、有条件可再配1名设备专家参与等。对于招标文件要进行复验，组织至少5人的单数专家组，包含1名法务专家，对招标文件进行复核并组织完善文件。成立院内内控小组对采购招标业务进行监督。对于新型医疗技术所需的医疗设备，要综合评估医院的实际情况，按需引进，以免出现资源分配不均，未达到真正使用价值等情况。

（三）加强信息化建设，实现数据共享

2022年8月世界5G大会在哈尔滨圆满举办，大会探讨5G产业生态、应用生态、创新生态，大力发展数字经济，举办涉及医疗方面专项会议，专家云集分享成功案例及对信息化的期许。S医院近年大力发展信息技术，也同时上新多项信息类管理功能项目，相比原有依赖纯人工的固定资产管理模式，逐步用信息软件替代，制定出一套符合实际、涵盖各个环节的管理体系，包括申请、预算编制、购置、验收、报修、处置以及大型设备绩效考核等各阶段的资产信息化管理系统。在信息化管理系统中，临床科室通过客户端来实现不同终端间信息数据共享，掌握本科室自身资产现有情况、运作是否正常；处理申购、调拨、报修、报废等初级申报流程。实时数据提取为医院管理者在决策设备购置、调配资产时提供可靠的决策信息。培训相关人员全员熟悉操作，树立全员内控意识，形成高效、合理的管理制度，确立新型管理模式，让数字跑路、数字说话实现固定资产全流程的实时监控。

四、研究结论

本文以S医院为研究对象，结合医院实际发展特点及趋势，探究其固定资产管理方面的内部控制体系建设，进而提出优化具体方案，得出以下结论：固定资产在公立医院资产地位无法替代，其数量种类繁多，分布广泛，使用操作条件要求严格，更应明确其管理的有效性。通过对S医院固定资产的现状分析，在申购、采购、验收、日常管理、报废等环节，仍有可以改进的方面，因而在各个环节都应更加精细地明确业务流程，加强内控管理，提高医疗类固定资产的管理水平。明确风险控制点，加强各环节的风险控制，保证权力相互制衡，使内控达到有效目的。力争设备预算合理有效，提高使用效益，控制维修成本，培养更专业的维修人才，减少不必要的支出项目。建议将PDCA循环嵌入内控模式中，相对于传统的固定资产管理模式是一种管理上的创新，它并不是冰冷的数字相互叠加，束之高阁的抽象概念，通过建立PDCA循环的工作模式，在公立医院固定资产全生命周期管理中，从固定资产购置论证前期工作，采购合同规范，高质量的验收工作，入账核算成本，维修环节的合理化费用，报废、清查等相关各环节连续高效地运行，每一个环节都是固定资产精细化管理的体现，能做到真正的落实落地，持之以恒一定能推动医院管理水平向更高层次不断前进。

参考文献：

[1]   孙永尧.美国联邦政府内部控制准则研究[J].财会月刊，2020（3）：60-70.

[2]   龙欣欣.基于PDCA循环的行政事业单位内部控制综合评价研究[D].兰州：西北师范大学，2020.

[3]   章倩，梁敏，周敏.公立医院固定资产全生命周期管理探讨[J].行政事业资产与财务，2022（3）：8-10.

[4]   罗捃.医院固定资产管理新模式研究与探讨[J].经济研究导刊，2022（7）：126-128.

[5]   王晴宇.公立医院固定资产内部控制模式研究：以S医院为例[J].中国市场，2021（2）：165-166.

[6]   颜春蓉，杨海虹，廖宇升，等.运用PDCA循环构建基于内部控制的固定资产管理模式[J].中国卫生经济，2019（12）：102-105.

[责任编辑   文   欣]