施工企业工程项目成本管控优化研究——基于S 公司的案例分析

●吴富灿

一、研究背景

成本管理水平直接影响到企业的经济效益， 甚至关系到企业的生存与发展。 工程项目是施工企业的效益源头， 项目的经济运行情况直接影响企业能否健康发展。 近年来， 伴随着钢材、水泥、地材价格普遍上涨，工程项目盈利率越来越低， 亏损项目越来越多， 对建筑行业造成了较大冲击。 当前， 我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。 2021年3 月，国家十四五规划明确指出，“十四五” 时期我国经济社会发展以推动高质量发展为主题，坚定不移建设质量强国，提高经济质量效益和核心竞争力；同时，高质量发展也是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。 作为微观经济主体的企业能否实现高质量发展， 对宏观经济实现高质量发展起着重要支撑作用。 具体到国有施工企业及所属子企业而言， 要实现高质量发展战略目标，必须改变过去粗放式管理，精耕细作，强化成本管控，打造低成本优势，提高市场竞争力， 才能够积极应对经济下行压力和材料价格普遍上涨等挑战， 用自身发展的确定性对冲外部环境的不确定性，实现企业高质量发展。

S 公司是一家国有建筑企业集团所属三级子公司， 是以基建施工为主的综合类工程公司，年营业收入40 多亿元。 近年来，S 公司面临着项目效益逐年下降、资金压力大、诉讼案件数量逐年上升等问题， 严重阻碍企业高质量发展的步伐。 本文结合S 公司经营管理现状系统分析其在工程项目成本管控中面临的形势及存在的问题，基于企业高质量发展要求， 提出适合S公司发展的成本管控优化建议方案。

二、S 公司工程项目成本管控存在的问题

近几年，S 公司企业规模总体上呈增长趋势， 但收入与利润未实现同步增长。尤其在近三年，在盈利项目利润率越来越低的情况下， 亏损项目数量逐年增加， 导致企业的整体效益下降明显，与此同时，上访事件、诉讼案件数量逐年增加， 严重影响企业信誉和稳定发展。 经统计，S 公司79 个未销号工程项目合计亏损14.14 亿元，除市政板块项目盈利外， 其余板块项目均亏损， 其中铁路项目营业收入占比46%，合计亏损达10.73 亿元，平均亏损率达7.73%。

针对S 公司面临的情况， 本文对其进行了调查分析， 从宏观和微观两个管理层面进行剖析。 宏观管理主要是指在项目成本管理过程中， 对不受或较少程度受到项目自身影响的成本管理行为， 主要为公司层面及受外部客观环境影响大的管理； 微观管理主要是指项目在一定的资源配置条件下， 通过项目本身进行有限的要素资源配置， 对工程项目成本进行有效控制的管理行为，主要为项目层面的管理。客观上，铁路项目份额占比大、地材价格大幅上涨、工费定额低以及因历史遗留问题企业负重前行等因素对S 公司的经济效益影响比较大， 但主观上也存在标前成本大幅增加、公司层面监督不力、项目层面成本管控粗放等原因影响。 如果S 公司不能够积极面对这些存在的问题，采取措施及时“刹车”，在工程项目成本管控方面甚至有可能形成“破窗效应”风险，将严重影响企业高质量发展。

（一)宏观管理方面

1.受政策及市场变化影响大，部分投入成本无法弥补。一是铁路市场定价体系长期倒挂。从项目类型看，S 公司铁路项目占比达46%，且由于铁路项目概算长期未调整，人工、材料、机械等定额脱离市场价格水平， 铁路项目实际成本远高于对应的清单收入。 二是材料价格大幅上涨。 受环保政策、地域限制等因素影响，钢材、水泥、地材等建筑材料价格大幅上涨，且地材调差范围小，价格调差的比率及范围无法弥补市场变动增加的成本。 如S 公司某东部铁路项目仅砂石料价差亏损达1.23 亿元。

2.中标项目质量低，标前成本大幅增加。 近年来， 建筑市场竞争越来越激烈， 为完成新签合同目标，S 公司不顾成本底线大幅降造承揽了不少项目，有的项目标前测算的责任成本不准确， 与实际偏离大，导致项目“先天不足”，项目还未开工就存在亏损风险。 例如，S 公司在近三年中标的项目中有8 个项目的标前测算利润与责任成本测算利润存在较大偏差，偏差金额达10 多亿元；个别铁路项目的责任目标利润率对比标前测算利润率减少将近20 个百分点。 有的项目是S 公司为开拓市场与民营企业合作承揽，但给项目成本管控埋下了“定时炸弹”，中标后又将部分施工任务提点分包给其实施， 施工过程中因对方施工能力不足，出现窝工、阻工等现象，最终S 公司被迫兜底民营企业亏损。

3.公司层面责任成本管控落实不到位。S 公司在工程项目责任成本管理上存在宽、松、软现象，对工程项目成本管控监督不力， 未能有效发挥公司层面成本管控作用，加剧了工程项目成本失控。一是责任成本管控作用流于形式。主要表现在：责任成本预算下达滞后、调整频繁。 S 公司12 个项目责任成本下达滞后一年以上，部分项目已完工才下达责任成本，预算管控作用缺失， 如某中部铁路项目2019年10月已完工通车，S 公司2020年4 月才下达责任成本预算；有的项目责任成本调整频繁且调整幅度大，如某西部铁路项目部责任成本先后调整3 次， 目标利润累计减少1.62 亿元。 二是责任成本过程管控作用效果差。 S 公司对下达的工程项目责任成本缺乏有效落实， 尤其是对临建工程的责任成本管理存在失控现象；在大小临时清单收入严重不足的情况下，27个在建项目的临建工程成本与工程量清单收入对比亏损达3.37 亿元，而且超过S 公司下达的临建工程责任成本2 亿元。三是责任成本考核不严谨。主要表现在：考核时效性差、部分考核结果未落实。 个别项目在未达到考核目标情况下参与预兑现；6 个完工在1年以上且已完成竣工决算的项目均未进行考核。 2019年9 月，S 公司对11 个未完成责任成本目标的项目进行了预罚款， 但涉及罚款的项目至今未缴纳罚款。四是亏损项目治理机制不健全。在工程项目亏损治理方面，S 公司也未建立长效机制，近三年下发的亏损项目治理计划目标均未完成， 且亏损额度还在进一步加大，治理效果差。

（二)微观管理方面

施工企业工程项目往往因为工期紧、任务重，把生产、安全放在第一位，但对成本管理重视不够。“只干不算”或“先干后算”，重进度、轻管理，重施工、轻成本等现象在S 公司工程项目中较为普遍， 存在劳务结算成本把关不严、物资设备管理粗放等问题，造成项目成本管理失控，盈利水平较低。

1.对项目成本分析重视不够，全员成本管理意识差。 S 公司对项目成本分析重视不够，较多工程项目的成本管理还停留在“脚踩西瓜皮”粗放式管理状态，项目管理人员成本管理意识普遍较弱，全员成本管理理念尚未形成。 具体表现为：S 公司工程项目经济活动分析开展频次普遍不足， 有的项目甚至从未开展，项目经理对项目成本完全不掌握；有的项目仅财务部“闭门造车”参与分析，将业务部门的数据简单汇总即形成分析报告，实际并未组织开展，分析工作仅停留于表面； 有的项目业务部门之间缺少横向沟通，造成分析的数据期间不统一、勾稽关系不一致，收入与成本严重不匹配，分析效果大打折扣；有的项目分析内容不全面、缺乏深度分析和有效措施。

2.劳务结算管理不严，劳务成本控制失效。S 公司工程项目不同程度存在超公司限价结算、 超量结算、无依据结算、应扣未扣等劳务结算乱象，个别项目劳务分包单价差异大，存在同一工序在同一项目单价不同的现象。 例如，S 公司某中部铁路项目超限价结算3079 万元，均未履行审批或备案程序；某西部高速公路项目超量结算、例外结算事项频繁发生，个别桥梁下部结构劳务单价超限价异常， 增加成本达2786 万元。

3.物资设备管理粗放，超耗现象普遍。 物资设备管理是S 公司工程项目成本要素管理中最为薄弱的环节，具体表现为：部分项目未开展前期市场调查和物资设备管理策划工作；大宗物资、设备租赁采购不合规，存在应招标未招标、招标方式不规范、无依据签订补充合同、先进场后签订合同等现象；物资收、发、存基础管理弱，内业台账与现场实际严重脱节；限额发料制度未有效落实，超限额发料未执行领料审批程序；物资消耗核算不到位，惯性超耗损失大，且超耗责任界定不清，扣款不力。 上述诸多情形也是S 公司工程项目物资设备成本超支严重的主要原因。

4.施工组织不到位，额外增加成本时有发生。 在施工过程中，由于外部环境、地质条件复杂多变等因素影响，有的工程项目未能发挥“离炮火最近”主观能动性，结合项目实际主动优化S 公司层面已审批的施工组织，导致施工方案与现场施工“不合脚”，未能达到经济合理、缩短工期、节约成本等效果；有的项目打“小算盘”变相或打折扣落实S 公司审批的施工组织，造成项目成本失控。 由于施工组织不到位的情况发生， 导致项目在施工管理过程中经常出现不同程度的窝工、抢工、阻工等问题，额外增加了劳务、材料、设备等成本，对项目经济效益影响较大。 例如，S 公司某陕西公路项目因施工组织及现场管理不到位， 对桩基施工进行了抢工，在额外增加40 台钻机、调增劳务单价、增加挖孔桩等情况下，节点目标仍未实现。

5.队伍引入把关不严，补偿成本现象频发。S 公司在劳务招标环节存在诸多问题，人为干预招投标管理现象频发，具体表现为：未严格执行劳务队伍黑名单制度，选用无资质劳务队伍，招标控制价流于形式，劳务队伍涉嫌围标，应招标未招标，肢解工程规避集中招标，签订补充合同规避招标等。 例如，某公路项目17 个劳务队伍同时挂靠5 家企业资质， 施工过程中这些劳务队伍又以撤场为由要求调价，项目为确保进度被迫对其进行了大额补偿。

6.二次经营力度不够，增加的成本无收入来源。个别工程项目的变更索赔力度不够， 主动性不足，变更索赔效果差，造成在施工过程中增加的部分内容建设单位不予认可， 最终导致增加的成本无收入来源。例如，S 公司某中部铁路项目因业主工期提前6 个月增加赶工费用近3950 万元， 但施工过程中项目未收集资料上报索赔；同时由于业主未投保建筑安装工程一切险，洪灾损失1068 万元应由其补偿，实际仅获补偿241 万元，项目也未继续推进此项工作；某公路项目因业主天然气管道拆迁滞后增加大量停工、窝工补偿成本及成品梁倒运存放费用2142 万元， 项目均未在施工过程中收集资料并与业主沟通索赔事项，最终均未获得补偿。

三、S 公司工程项目成本管控优化建议

工程项目是最基础单元，是施工企业生存和发展的基石。因此，提升工程项目成本管控水平，创造经济效益，是施工企业实现可持续发展的必由之路和重大命题。 但工程项目成本管控风险犹如一头“灰犀牛”，对项目效益影响较大，却容易被忽视。 面对当前经济形势、 施工环境以及企业自身高质量发展战略需要，本文建议S 公司在传统成本管理的基础上，推动项目成本管控向前、后端延伸，从中标项目源头和项目基础管理入手，从深入推行成本精细化管理出发，宏观和微观管理双管齐下， 紧盯项目成本管控薄弱环节，构建全要素、全流程、全过程的成本管控体系，提高项目全周期成本管控水平。

本文从项目投标、团队选择、过程管控和监管等项目全流程涉及的十个方面对S 公司提出成本管控优化建议方案。

（一)提升项目中标质量

在当前经济形势和市场环境下，S 公司如果不能及时推进业务战略转型，形成自主经营和核心创效能力，提高项目中标质量，确保标前成本受控，企业将陷入“规模越大，亏损越多”的发展怪圈。 一是要从源头提升经营质量。 要深入研判政策方向，把握国家推动“新基建”的有利机遇，优化营销结构，提升项目中标质量；二是要防范营销风险。 充分认识营销风险也是施工企业的重大风险， 严禁承揽企业负面清单范围内的项目，杜绝投亏损标，审慎参与铁路、收入利润倒挂、拨款比例低及风险提示地区的项目；三是加强标前调查，做好标前联动。在项目投标前，S 公司成本部、物资部以及其他业务部门要主动参与到“一次经营”，派人参与标前考察，到项目所在地实地调查料源的产量和需求状况，确保材料报价的合理性，有效规避材料价格波动风险，做好标前成本测算，提高测算的精准度，从源头把控项目成本管理风险；四是健全经营质量考核机制。 要加强标前测算成本和标后责任成本偏差考核， 存在重大偏差的项目应予以追责问责。

（二)加强项目团队组建

项目团队的组建直接决定着工程项目成败。 一是要精准选人用人。 S 公司要根据项目规模、专业类别及难易程度、工期要求和外部环境等因素，精准选人用人，选择并组建一个最适合干这个项目、最适合解决这个项目问题的团队，特别是项目的“铁三角”，即项目经理、项目总工程师、项目总经济师，要把责任心、 工作能力等作为重要考察指标， 选拔能力突出、勇于担当、甘于奉献的人担任项目经理；二是要培养项目团队文化。 工程项目流动性大，人员变化也大，建立并培养项目团队文化的作用不容忽视。 S 公司要积极引导项目创建团队文化， 让项目团队能够持续发展； 同时要尽量确保项目主要管理人员相对固定， 减少人员频繁更换尤其是项目经理等关键岗位人员变化给项目带来的风险和影响。

（三)加强技术管理

技术管理是工程项目管理的灵魂， 应做到技术为先并贯穿项目实施全过程。 一是加强施工组织方案管理。 “方案决定成本”，S 公司要统筹抓好施组方案的集中审批和预控管理，公司、项目两级要协调配合科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，选择方便施工、技术可行且经济合理的施工组织设计和施工方案。 同时要加强过程监督，防止项目变相或打折扣落实，造成成本失控。 在确保安全、质量和进度前提下，项目还应发挥主观能动性，优化施工组织设计和专项施工方案，合理缩短工期，降低施工成本。二是加强临时工程管控。应根据营销布局和项目特点， 建立符合项目实际的临时工程标准化及费用清单制度，杜绝贪大求全、盲目追求奢华，不计成本大搞临建形象工程， 要将临时工程按正式工程进行管理，并严格按预算执行；三是加强工程数量两级管控。 公司层面应组织专业算量人员对设计工程量分单位工程进行统计，并作为施工图工程数量；项目层面要建立合同清单、施工图、变更设计、业主计量、实际完成数量、劳务结算数量对比台账，做好计价数量复核，严禁出现漏项缺项问题，严格按合同约定进行工程收方。

（四)加强劳务管理

工程项目管理的关键环节在于劳务队伍的选择和现场管理，某种程度上说，劳务队伍的选择将直接影响工程项目的进度和经济效益。 因此，项目要选择有实力、有经验、单价有优势的劳务队伍，才能确保项目优质高效履约。一是创新劳务分包模式。加强项目前期劳务分包策划，推行专业分包或多工序分包，并优先从S 公司优秀队伍名录中引进有实力、 讲诚信的队伍，减少停工、阻工风险，防范补偿成本发生。二是加强劳务队伍审查监督。 公司层面应加大劳务队伍施工资质、履约能力、招标引入的核查和评价，让真正有实力的队伍为项目服务。 三是规范劳务结算。 要将线上审批与现场督查相结合，严格执行工程数量总控和劳务限价管理，严守“没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算”的规定，严格控制“例外事项”审批，杜绝非客观原因的变相补偿成本发生，堵塞项目效益流失黑洞。

（五)加强物资设备管理

在工程项目费用构成中， 材料和设备费占比一般在50%以上，因此，材料和设备成本能否有效管控对一个工程项目的效益影响较大。 一是要加强材料消耗管控。S 公司应结合不同区域、不同类型项目，制定符合项目实际的材料损耗系数， 并督促项目严格落实限额领料发料和月核算、季分析制度，确保原始资料的真实性、核算数据的准确性，及时足额扣回应扣材料款；公司层面应通过成本管控、效能监察、内部审计等方式，重点整治材料费超额异常、超合同范围供料不扣款、物资超耗不扣款或扣款不及时的现象，杜绝“跑冒滴漏”现象发生。 二是提高材料采购集采率。 通过区域多个项目联合采购、招募战略供应商等方式，有效利用企业信誉和项目规模效应等优势，提高集采覆盖面和采购量；同时S 公司要加强材料集采监督，促进工程项目有效利用价格优势降低材料采购成本。三是防范材料涨价风险。S 公司及所属项目应充分研判市场行情， 结合资金流、场地等资源情况， 在大规模采购前储备适量钢材、水泥或地材。 如， 钢材涨价一般集中在每年2—4 月份，后期基本趋于平稳，企业要及时掌握钢材涨价的总体趋势，科学判断，储备适量以规避价格波动风险；隧道施工以及有条件的项目，要通过自建石场或与地方单位联合办场， 减少地材价格波动风险。 四是要加强机械设备管理。 要充分发挥机械设备内部调剂和租赁信息平台的作用，提高机械设备综合利用率；严格设备租赁和油料、配件等核算管理， 防止因租赁方式不当或随意签认点工台班，造成机械成本失控；要严格区分项目自用和劳务队伍使用台班管理，并及时进行扣款。

（六)加强计价管理

S 公司层面应牵头组织相关职能部门研究策划变更索赔方案，做到“一项一案”，确保政策和研究成果在项目得到充分运用， 确保项目效益最大化。一是要统筹指导项目与业主、设计、监理及相邻标段施工企业等单位沟通协商，充分利用国家和行业有利政策，争取建设单位的理解和支持，力争通过合同条款变更等形式弥补工期延长、材料大幅上涨等客观因素给项目带来的成本增加风险。 二是高度重视铁路项目清概。 要重点跟踪、 指导帮扶纳入S公司竣工清概计划的铁路项目，指导项目按照建设单位和有关政策要求，及时完善征地拆迁、变更设计、材料价差等各类清概资料，尽快完成竣工结算。三是加强变更索赔管理。 要健全变更索赔策划调整机制，制定变更索赔工作推进计划，明确责任分工、完成时间、所需的基础资料、专项激励措施等，确保变更索赔目标实现，减少因建设单位、地方政府等要求增加的施工成本无收入来源风险。

（七)加强项目经济活动分析

开展经济活动分析是发现问题、 防范风险、提升管理的有效手段。 工程项目通过开展经济活动分析，能全面掌握经营情况，及时采取措施纠偏，堵塞管理漏洞，确保成本受控。 一是建立健全经济活动分析制度。 项目经理是工程项目经济活动分析第一责任人，S 公司应将经济活动分析作为工程项目和项目经理考核的重要指标，促进项目定期开展经济活动分析。 二是要切实加强横向沟通。 项目要明确经济活动分析主责部门， 同时要注意加强沟通，确保分析数据的口径一致，避免出现未达账项的材料和机械成本、已完未结算的劳务成本未统计、收入和成本不匹配等勾稽关系不一致问题，提高经济活动分析质量。 三是要增强财务人员经济决策分析能力。 财务人员在项目成本管控中的作用不容忽视。项目财务人员要“走进业务，支持决策”，主动深入一线，到工地现场了解实际情况，参与收方、结算等经济活动，做好会计基础工作，及时、完整、准确归集成本； 要充分发挥财务人员在成本管理中具有“离得近、看得清”的优势，及时捕捉成本管理风险信号， 增强参与经济活动分析和经济决策的能力；要能够透过经济活动现象看本质，从财务数据中揭示经营中存在的问题，让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，向项目或企业领导层及时反馈财务指标的变化情况、经营中存在的问题，促进项目成本管控水平提升。

（八)加强亏损项目治理

S 公司要切实加强亏损项目治理， 健全完善治亏扭亏管理制度并抓好落实，压减既有亏损，避免亏损项目的“成本窟窿”如雪球般越滚越大，形成“破窗效应”，进而吞噬企业其他项目给企业带来的经济效益，实现项目减亏增效，促进企业高质量发展。 一是健全项目治亏制度建设。 公司和项目两个层级必须进一步增强对项目治亏工作的认识，将治亏工作纳入常态化管控，制定切实可行的具体措施和配套政策； 将亏损项目治理和成本管控同步推进，要在亏损早期诊断和过程施治上下功夫，进一步加强成本管控检查； 通过对项目进行“全面体检”， 及时掌握项目成本情况， 并采取有力措施控制，严防亏损额扩大和新增亏损项目。 二是强化亏损项目考核兑现。 要摸清亏损项目底数，按照分级管理、一项一策的原则，从开源、节流两个方面，做好变更索赔、成本锁定；及时对项目治亏情况进行目标考核，充分激发项目端活力和全员争先创效动力，让“盈利光荣、亏损可耻”理念成为企业全体员工的共识。

（九)强化过程监管

工程项目成本管控对施工企业来说是一项长期的、需要持之以恒抓好抓紧的重要工作。 因此，S 公司应强化正向激励， 建立与工程项目经济效益紧密挂钩的考核分配机制， 以考核为抓手调动全员成本管理的积极性和主动性，同时要不断加强过程监管，确保考核机制落实到位，营造“成本管理、人人有责”的创效文化，提升工程项目成本管控水平。

1.加强成本绩效考核与兑现。 一是要建立有效的项目考核机制，确保“真考核”。 S 公司要建立健全具有导向性、 针对性和有效性的项目考核机制，增加成本考核权重，科学设置以业绩为导向的责任成本预算等考核指标，用好考核“指挥棒”。同时，要注意提高责任成本预算编制的准确性和时效性，确保目标“跳一跳、够得着”，提高项目创效的积极性和创造性。 针对施工图不能及时到位的项目，可分阶段测算、下达责任成本预算；定期对责任成本预算执行情况进行跟踪分析， 结合实际适时进行调整。二是要加大考核制度的执行力，做到“考核真”。千条万条，不抓落实就是白条。 项目层面要对S 公司下达的责任成本预算进行分解，并将责任成本落实到每个部门、每个人，增强全员成本管理意识；公司层面要保证考核和兑现的及时性和有效性，对项目进行奖励时，要充分考虑每名员工对成本管理的贡献，根据贡献大小予以奖励，提高全员抓成本的积极性；符合收尾和完工认定条件的项目应及时下发竣工结算责任书，纳入S 公司统一管理，并明确专人负责，确保项目成本受控，并及时对竣工项目进行考核兑现。

2.加大施工过程成本管控力度。S 公司层面可从财务、商务、物机、技术四个系统抽调专人成立工程项目成本管控组，组员的业务能力要突出，要敢于担当，善于发现和揭露问题。管控组要定期对工程项目开展全覆盖式管控检查， 对项目成本管理过程中的关键环节进行深入检查。 针对制度不执行、慢执行、变相执行的工程项目，S 公司要及时进行问责；针对检查发现的共性和惯性问题，要及时分析原因，并制定整改措施， 有效指导项目解决成本管控中存在的疑难杂症等问题，促进项目成本管控水平提升。

3.加强审计和纪检监察工作。 强化监督是确保企业健康发展的重要手段。 一是要加大内部审计力度。 S 公司要全面落实重大项目必审、 亏损项目必审、竣工项目必审的要求，充分发挥内部审计治理作用，并有效利用审计成果，为项目管理出谋划策，及时堵塞成本管控漏洞。二是要开展执法和效能监察。要以成本管控制度的执行情况和实际效果为重点，全力整风肃纪；针对成本管控组、审计发现的重大问题，纪检监察部门要及时介入，严厉打击成本管理领域的违规违纪行为，对主观原因造成的责任亏损，要严肃追责问责。 通过追责问责，形成“正向”企业文化，提高全员成本管理意识，避免发生“劣币驱逐良币”现象。

四、总结

成本管控是一项全局性、系统性的工作，对一个企业来说是一个永恒的话题。 成本管控涉及企业全流程管理各环节的各项工作， 需要研究的问题比较复杂。在具体实践中，企业必须站在国家宏观经济和行业发展的大背景下来考虑具体的微观经济行为，成本管控措施也必然要随着企业内外部环境的变化需要不断更新和优化。 本文结合S 公司当前面临的困境， 分析其在工程项目成本管控过程中存在的问题，提出优化建议方案，期望对其他施工企业工程项目成本管控能起到一定的参考和借鉴作用。同时，本文提出S 公司存在的成本管理问题和优化管控建议， 应根据施工企业不同的战略地位和不同的工程项目采用不同的成本管控方法， 尤其针对不同类型的工程项目也没有进行更深入的研究， 这也是施工企业需要进一步研究探讨的方向。