人才概念悖论与破解人才管理困境

马君 皇甫语嫣

人才概念的一个固有悖论是，因为定义了人才就意味着非人才个体的存在。

——妮可·德赖斯（Nicky Dries）

拉姆·查兰在经典著作《人才管理大师》中调侃道，“如果财务管理像人才管理一样随性，企业离破产不远了”。人才作为可再生资源因其难以被竞争对手复制已成为比传统资源更重要的竞争优势来源，而伴随着文化和技术的冲击，个体心理契约结构越来越脆弱，吸引留住人才变得越来越困难，加强人才管理已成为各级各类组织的首要议程。然而，“人才诅咒”——被赋予厚望的明日之星乏善可陈；“人才囤积”——业务骨干滞留在原有岗位上始终得不到提拔；“人才断层”——核心人才离开导致业务结构性崩塌；“人才排挤”——人们还没有学会如何与炙手可热的人物相处；以及近年乱飞的所谓“人才帽子”——高校科研院所流行的以获取院士、杰出青年等称号作为衡量自身价值和级别的依据，种种乱象让我们不得不反思“拉姆·查兰之问”——缘何存在“极端重视却又束手无策”的错位格局？

一个非常重要的原因可能在于，无论是在学术层面还是在实践层面，我们对于人才的定义过于模糊和二元化，导致组织在人才“选留育用”上的战略投资缺乏依据。

何谓人才？

数千年来，对人才的渴求激发了人类无数创作灵感，对它的界定从不吝溢美之词，古有“雄才”“栋梁”“千里马”“国士无双”等雅称，今有“明星”“精英”“高层次”等称谓。在《诗经·小雅》中，人才被美誉为山坡中富有生命力的莪蒿（“菁菁者莪，在彼中阿”），看到它犹如见到君子，是人们欣然学习的楷模（“既见君子，乐且有仪”）。西方文化用“艾玛迪斯神话（Amadeus Myth）”形容人才——“刹那的光辉便是永恒”。1988年，著名咨询公司麦肯锡首提“人才战争”，成功把人才焦虑贩卖给各级各类组织。

然而，吸引人的修辞掩盖不了概念的模糊性。早期人们倾向于从与生俱来的天赋（Giftedness）、资本（Capital）、实力（Strength）、身份（Identity），甚至关于人才的直觉（the Perception of Talent，如“我一眼就知道你是个人才”）等角度来定义人才。从词根看，人才的英文表述talent源于希腊词tálanton，本意是财富的衡量单位，寓意是“只有富人才能拥有”，即人才是被神圣赋予的特殊才能。在斯蒂芬·茨威格的《人类群星闪耀时》中那些被命运高高举起并送入英雄殿堂（或抛入千秋遗恨深渊）的人物，以及如比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克等改变人类文明进程的天才，是早期人们对人才定义的典型代表。

总之，人才与“天赋”和“优势”联系在一起。一个广为接受的定义是，人才是那些具备独特的技能、知识、经验或能力的个体，这些特质使他们对组织的成功和竞争优势贡献重大。

何谓人才概念悖论？

然而，人才現有的定义并没有回答一个最本源的问题：人才是与生俱来的还是后天习得的？

如果认为是与生俱来的，人才的高智商被证明是由遗传基因决定的，这意味人才是一个“排他性”的概念，即被视为在特殊领域具有超常能力和成就的少数人，于是带来第二个问题：人才再造变得困难，从根本上排除了传统儒家“包容性”人才观——人人皆可为圣人，关键在于教化。如果这样的话，这又带来两个新问题：因为在特定领域达成超常能力存在“门槛”，人才依赖于环境并由特定环境塑造而成，因而难以流动；同时高绩效者和高潜能员工的说法都属于排他性的，那么第四个问题是，人才只是人本身（主体——高绩效的人），而不是指人的特征（客体——才能、潜能、承诺等）；于是又带来第五个问题：我们只能从产出（即绩效，如贡献、卓越表现等）而非投入（即禀赋，如潜力、技能等）来衡量人才。

如果认为是后天习得的，那么人才就是一个“包容性”的概念，即通过培养和发掘，人人都可以成为人才。因为没有所谓的卓越标准的“门槛”，这就打破了环境依赖的观点，意味着人才是通用的，可以流动到其他领域；同时，由于技能、潜能、承诺等可以发掘和培养，因而人才可以简单地被概念化为人的特征（即客体），那么就应该从能力等投入端而非贡献、绩效等产出端来衡量人才。

根据学者伊姆雷·拉卡托斯（ I m r e Lakatos）的科学研究纲领，一个理论能否成立，取决于环绕在理论内核周围的保护带（前提假设）是否稳健。换言之，如果“人才”理论成立，其前提假设一定要有韧性。然而，先天论和后天论之争导致环绕在人才概念内核的假设前提截然不同（如图1所示），鲁汶大学教授妮可·德赖斯（Nicky Dries）归纳为五个似是而非的方面：

●“人才”是一种先天特征还是后天习得的能力？

●“人才”是一个排他性还是包容性的概念？

●“人才”是通用的还是具有环境依赖的？

●“人才”是一个主体概念还是泛化为客体的概念？

●“人才”应被视为一种投入还是产出？

如果采用上述非此即彼的假设前提定义人才，我们就会得出截然不同的人才概念。这意味着，在一种前提下定义的“人才”在另一个前提下可能就不是“人才”。这就引发了一个严重的理论和实践争议：因为我们定义了人才，就意味着非人才的存在，那么非人才究竟是不是人才？这就是“人才概念悖论”。

小部分人被定义为人才，意味着其余多数人被贴上“非人才”的标签，一方面暗示其他员工的工作经历并没有那么出色；另一方面，将有天赋或特殊禀赋的人定义为人才，等同否认了不具有这些特征的人成为人才的可能性。根据妮可·德赖斯的研究，约90%～99%的员工被排除在人才的定义之外，形同创造了一个“赢家对输家”的等级制度。考虑到组织将不成比例的资源投入到他们标记为“人才”的员工身上，如罗伯特·凯斯（Robert Ka e）所言，这导致很多人对人才管理制度持有矛盾心态，“如果我被认为是人才，我支持人才管理，但如果我不是，我反对”。

人才概念悖论对人才管理的影响

先天特征还是后天习得？

人才是天生的还是可以随着时间的推移而发展的，是讨论人才和人才管理的起点。先天论认为，智力是最重要的人才因素，且其遗传力指数处于0.60～0.80。埃隆·马斯克童年时期就对科技和创新产生浓厚兴趣，他通过自学编程，在12岁时开发出了一款游戏软件，并成功地将其出售给了PC and Office Technology杂志。这个例子表明，某些人天生就具有某种特殊的能力和专长。将人才视为先天特征意味着它是一种无法发展、无法习得的东西，因此应强调如何招聘和选拔稀缺的人才，这也意味着组织会把主要精力和稀缺的资源投入少数人才身上，客观上造成人才和非人才的鲜明分化。

将人才视为后天习得的特质则意味着人才是被培养出来的。Facebook的创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在哈佛大学读书时创建了一个名为FaceMash的网站，后将其更名为Facebook。在创业初期他面临了各种挑战和困难，但他通过自己的努力和坚持，最终将Facebook打造成为全球最大的社交媒体平台之一。这个例子表明，即使不是天生具有特殊商业才华的人，也可以通过后天的努力和学习成为商业领袖。在这种条件下，如何对组织成员进行培训、学习哪方面技能、如何找到能学习的人，是组织要思考的关键问题。

排他性还是包容性？

排他性的观点认为人才是组织中的“精英子集”，简单来说，只有一部分的人员可以被指定为人才，这一比例在0.01%～10%之间波动。这种人才观的优点在于提供了一个人才信号识别机制，将稀缺的资源和机会赋予这些能力强贡献大的个体，可以避开“撒胡椒面”，还可以产生“涟漪效应”——通过树标杆，激励其他员工见贤思齐。其缺点同样突出，一是应该从绩效水平还是工作积极性抑或其他方面来定义人才，具有主观性和偏见；二者可能带来皮格马利翁效应，即被冠以“人才”称号的个体不得不努力迎合组织的偏好，导致内在动力降低，深陷珍妮弗·派崔列（Jennifer Petriglieri）定义的“人才诅咒”陷阱之中无法自拔；三者，因为排他性，人才的象征意义大于实质意义，导致很多人为了争取人才“称号”而偏离对工作价值的追求；第四，非人才员工的工作积极性会因为缺乏资源和机会而降低，不利于组织文化的构建和发展。这些都在无形中放大了“人才概念悖论”的消极影响。

对人才的包容性看法，假设所有员工都有特定的才能，需要通过刻意的培训来识别、利用或发展。正如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm T.Gladwell）在《异类》中提出的“一万小时定律”，付出了不懈的努力，任何人经过一万小时的锤炼都可以从平凡变成天才。包容性人才观保证了资源和机会的平等分配，而不是集中在一个精英团体，有助于创建平等对待、愉快和自我激励的工作氛围。其缺陷是不利于在组织内部形成良性竞争氛围，从人力资源投资角度看，企业可能要承担“高水平大锅饭”制造的不必要成本。

环境依赖的还是可转移的？

这事关“水土不服”还是“人挪活”的争议。环境依赖强调才能与工作环境的匹配度，正如“一个人在一个环境中表现出色，可能在另一个环境中苦苦挣扎”，能否成为人才还取决于所处的环境、时机和位置。技术专家在专业领域内表现出色，但在晋升到管理职位时可能遇到挑战，管理职位不仅需要技术知识，还需要领导能力和人际交往能力。这表明，即使个人具备某一方面的才能，但在不同角色中仍然需要不同的技能组合。同时根据AOM（能力-机会-动机）理论，人才不仅取决于个人技能组合的质量，还依赖于工作环境中的支持和机会。环境依赖的人才观对人才流动和人才引进持有谨慎态度，客观上许多技能在组织之间甚至组织内部都不容易转移，很多高绩效、高潜能员工会因此被死死地按在原有岗位上得不到晋升，导致人才囤积，同时，组织也因为缺乏新鲜血液而死气沉沉。

可转移的人才观认为才能是通用的，人的潜力能够在相关领域转化为卓越表现，因而人才可以在组织内部或组织之间流动。例如，游戏公司可以从建筑行業招聘人才，因为在游戏设计中对空间布局和视觉美感的理解是关键要素，而建筑师具有强烈的设计感、空间感知能力和创造性思维，在转行过程中可以将这些技能应用于虚拟环境的设计和创造上。可转移的人才观重视人才引进，不重视存量人才的开发，迷信“外来的和尚会念经”，盲目引进有光彩夺目的人才，忽视人才作用发挥的组织载体，客观上造成“南橘北枳”现象，无形之中放大了“人才概念悖论”的消极影响。

角色投入还是产出？

这个问题的重点是：应该关注人还是关注事，即人才应该看重其动机和能力还是重视其在工作中产出的结果。前者强调人才是可以预测的，即从其动机和能力来判断；后者强调人才是可以衡量的，即通过卓越绩效来展示。

从投入视角定义人才最典型的是中国传统文化中的诸葛亮的识人七法和《庄子·列御寇》知人九法。前者从“志、变、识、勇、性、廉、信”七个标准直察人才，如“问之以是非而观其志”、“穷之以辞辩而观其变”、“咨之以计谋而观其识”等；后者从忠诚、敬慎、能力、智识、信誉、廉洁、节操、仪态、人际九个标准发掘人才，如“远使之而观其忠、近使之而观其敬”等。投入观认为人才不是高绩效的函数，而是在工作中应用人才产生的结果，因而重视个人拥有的技能或他们表现出的特质。当然，关注人会造成任人唯亲，因为基于投入观开发的胜任力模型，在人才选拔中其主观性带来的测量误差始终是一大缺陷。

产出观基于结果及其产生的远端和近端影响，不考虑员工拥有的特质或他们如何完成工作。学者德·哈罗（De Haro）指出，“如果无法证明超常成就，不必谈论人才”，体育明星依赖胜绩，学术明星依赖称号、论文和奖项等可量化的产出衡量。单论客观唱功，流行歌星泰勒·斯威夫特未必达到顶级明星的标准，但是惊人的巡演票房收入和“霉霉经济学”足以让她成为一名天后。基于产出的人才观最大的缺陷是无法排除不可控因素导致的虚高绩效或产出，特别是噪音和自我强化动机让真实绩效不可预测，催生一批善于逢迎规则和精于包装绩效的“滤镜”人才。另一方面，过度关注产出，还会产生“鞭打快牛”效应——被冠以人才称号的员工不得不承担更多职责和任务，为了自我验证而疲于奔命，导致工作乏善可陈。

主体还是客体？

在以人才为主体的观点中，人就是人才，更准确地说是拥有特殊技能或者能力的人，不能将卓越的能力与表现分开。主体观反对将人才脸谱化，即简单地等同于地位、名气、称号，相反，他们认为，为取得优异成绩，员工必须运用高于平均水平的各种能力，并心甘情愿地将精力和努力投入到工作中。因而，主体性视角重视人的成才动机、潜能和自主开发能力，但是缺陷在于“唯能力论”，忽视了人的主体性往往受制于环境影响。

在以人才为客体的观点下，人才被概念化为员工展现出的超常特征，人只是拥有被视为人才的技能或是特征的一个承载体，这种观点更注重人所拥有的技能和能力而不是人本身。如何实现能力和环境之间的“匹配”，以及如何才能从人才身上学到东西，并运用到其他员工身上，是组织关注的重点。当然，当选择人才时，组织往往依赖于对技能的测试（以及对特定职位的适合程度）和对个人的主观评估（例如，性格、个人偏好和价值观）的结合，这使得在实践中很难区分主体观点或客体观点。

用悖论思维破解人才概念悖论

从ChatGPT到Sora，OpenAI在人工智能、深度学习和视频生成领域的突破式创新，不仅改变了技术发展方向，更是对行业产生深远的影响。一般人归功于OpenAI是一个开放、多元、创新、充满朝气的团队，吸引了全球最顶尖的人才加入。这是一种肤浅的认知。真正的原因在于OpenAI突破了传统的人才观，以一种悖论的视角重新定义人才，从而形成高水平的技能组合。他们中有顶级名校的毕业生，也有普通学校的本科生；他们中既有单一领域的专才，也有横跨大语言模型（LLM）、BERT风格编码器、循环神经网络（RNNs）、视频生成等多领域的通才；他们中既有年少成名即在伯克利AI研究中心师从AI最顶级导师的，也有履历平平但凭借出色的成果成为了OpenAI研究员的。总之，破解“人才概念悖论”，需从导致悖论的几个互斥的前提出发，采用“兼而有之”而不是“非此即彼”的观点来审视人才管理。

首先，人才管理要兼顾先天优势的识别与后发优势的培养。今天我们很难单一定义人才所需的特质或技能是与生俱来的还是后天习得的，在某个时间点被认为是天赋的东西在另一个时间点或者另一个场景下可能不被认为是天赋。特别是生成式人工智能和ChartGPT重新定义了工作，技能的半衰期越来越短，人才管理必须研究技能和工作匹配的动态过程。因此，我们应秉持悖论视角，即人才是同时由先天和后天两个方面组成，深入思考如何识别员工的现有优势，同时识别员工探索和学习新东西的能力。

其次，人才管理既要发挥关键少数的引领作用又要注重激活潜藏在民间的智慧。从悖论的视角看，组织应思考排他性和包容性观点如何在组织中并存。一方面，组织资源向关键核心人才倾斜，以示重视和欣赏，但不应过度倡导赢家通吃的精英意识和竞争导向，牺牲弱势员工的工作尊严；另一方面，组织也不应该为了包容而包容，把“人才”泛化为一种对员工的安慰性说法。排他性和包容性的结合，关键是在“优势”和“实力”之间找到平衡，人才机制不是鼓励大家做得“比同事更好”，而是“比自己更好”——在一个互补式依赖的团队结构中，“人才”和“非人才”都能够在自己的岗位和最擅长领域发挥最佳效果。

再次，人才管理应关注人才特质在哪些方面是通用的，在哪些方面又具有环境依赖性。从悖论的视角看，组织在定义人才时要从狭隘的职务说明扩大到对工作动态以及未来发展趋势的理解上。一者，完善基于特质的胜任力评估机制，对于在特质评估中的缺项应重点培训和弥补；二者，完善任职资格体系建设，把绩效和贡献纳入职位职级纵向晋升和横向贯通的要求之中，推进个人特质和工作环境的动态匹配，改变单边依赖的格局；三者，推动人才内部市场化，将人才共享从零和博弈构建成一个互惠互利的场景，这样部门领导才不会担心分享他们最有价值的员工会对自己领导的团队产生负面影响，从根本上解决人才囤积问题。

最后，人才管理应从单一的人才衡量標准转变为多元的标准。从悖论的视角看，无论是主体论还是客体论，产出观还是投入观，同一组织环境中可以共存对人才的多种理解，因为公司的人才库是异质的，由具有不同技能、抱负和个性的员工组成，将他们进行同质归类忽略了人才类型的可变性。同时，人才通常是通过在一组预定义的领域对员工进行绩效评级来评估的，然后强制进行排名，以确定人才等级，其中，个性、态度和认知能力通常被视为个人与生俱来的稳定特征，但是这些因素与具体任务情境结合时可能因为一些不可控因素导致绩效评级虚高或降低。因此，人才评估标准应多元化和富有张力，体现特质评价与行为评价、过程评价与结果评价、静态评价与动态评价、个体评价与团队评价、绝对评价与相对评价五个方面的均衡。此外，尽管丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）指出，人才的贡献是普通员工的10倍，并且在组织的人才等级制度中他们获得的尊重和资源也是不对称的，这也使很多人对人才称号趋之若鹜。遏制对人才称号的非理性追逐，一是要从上述五个方面完善人才评定机制；二是人才评定要动态化，破除人才称号终身制；三是要体现人才称号的情感性和荣誉性，避免过度与资源和责任挂钩。

结论

在过去的十年里，人才管理一直被视为人力资源管理的首要任务，全球约有80%的大型组织划分了人才序列通道，并设立人才激励专项计划，力图吸引全球人才。然而正如人才管理专家妮可·德赖斯一针见血地指出的那样，人才管理犹如低头走路，依靠“称号”“地位”“产出”等弱信号指引方向，从不考虑这是“关于谁”以及“为什么”等本源问题。“悖论”是一种思想的张力而不是矛盾，管理的智慧在于从悖论中寻找平衡。我们提倡采用悖论的视角将人才视作一个动态且多元的概念，以此涵盖组织中同时存在的多种类型、多种方面的人才特质，以便将人才的定义扩展到核心人才库之外，认识到其他员工也可能在任何时间点拥有有价值的技能或贡献潜力，通过潜力发掘、特质激活、刻意训练、打通晋升通道等手段促进更多的“非人才”成长成为人才。