S 农商银行新生代员工组织承诺与离职倾向的关系研究

范荣

（青岛科技大学经济与管理学院，山东 青岛 266061）

1 组织承诺的概念和结构

1.1 组织承诺的概念

组织承诺是预测离职倾向的一项重要指标，长久以来一直都是一项重要的研究课题。1960 年，美国社会学家Becker[1]提出组织承诺概念，认为其是一种心理现象，是基于员工在工作及情感方面持续对组织进行投入而形成的，这种情感使员工愿意继续留在该组织，可以将其视作员工及组织在心理层面上达成的某种契约。2001 年，凌文辁等[2]结合中国国情，设计出“中国职工组织承诺问卷”，提出感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺的组织承诺类型，认为组织承诺代表员工对组织的一种态度，它可以解释员工留在某企业的原因。2014 年，王子姝等[3]将组织承诺作为态度变量，解释了员工为什么会留在或离开所在组织的原因，在预测一些重要的个体结果和组织结果方面是非常重要和有效的。

1.2 组织承诺的五维结构模型

我国学者凌文辁等人采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方式，对国内企业员工的组织承诺水平开展了系统研究，编制了“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工组织承诺的五维结构模型。此外，他们还揭示了5 种组织承诺各自的影响因素。

感情承诺是指对企业有强烈的认同感和归属感，愿意为组织的生存与发展作出奉献，甚至不计个人得失和报酬。规范承诺是指员工在企业中遵从社会规范和职业道德，对企业有责任感，对个人承担的工作有责任心。理想承诺是指看重个人的职业成长，追求人生目标的实现，关注个人的特长能否在该组织内施展，关心组织能否提供必备的工作条件和学习培训以及职业晋升的机会，以帮助实现理想。经济承诺是指员工因担心离开企业会遭受经济损失，所以才留在该组织。机会承诺是指员工之所以不离开该岗位是因为找不到其他更好的工作，因为自己工作技能没有优势，没有另找其他工作的机会，所以留在当前企业工作。

2 新生代员工的离职倾向

何谓新生代？尽管学术界已研究较长时间，但其概念界定并没有统一。孙敬良[4]在研究老、中、新生代员工的不同需求时，认为新生代就是所谓的80 后、90 后。曹鹏等[5]将新生代定义为出生在1990 年以后的群体。参考以上定义和当下S农商银行的员工招聘条件，本文将新生代员工定义为1990年左右出生的18～35 岁的员工。

离职倾向指的是当员工需求在企业因得不到满足时而产生的离职行为。S 农商银行新生代员工的离职率高的原因主要是员工的群体特征需求与企业传统组织行为方式冲突，员工的理想承诺、机会承诺和经济承诺等方面因得不到满足而离职。因此，本文将结合新生代员工的特点来分析两者的关系。

3 组织承诺的影响因素与离职倾向的关系

3.1 统计员工基本信息

S 农商银行是由传统银行改制的股份制商业银行，其前身是有着60 多年发展历史的农村信用合作联社，在2015 年12 月正式挂牌为股份制商业银行，注册资本73 458.271 4 万元，现拥有1 家营业管理部以及22 个支行，22 个分理处，共44 个营业网点、33 处自助银行、243 台自助设备。截至2023年5 月31 日，S 农商银行共有529 名员工，1990 年后出生的员工215 人，其新生代员工占比达40.64%。本研究选取S 农商银行正在就职的18 至35 岁（1988 年6 月1 日至2005 年6 月1 日期间出生） 的新生代员工为调查对象，共回收问卷220 份，去除无效问卷，有效问卷数量为213 份，有效回收率为96.82%。人口统计变量涉及8 个部分：单位层级、性别、年龄、职位级别、婚姻状况、学历、在单位工作时间、是否在家庭所在地工作。其样本结构见表1。

表1 S 农商银行新生代员工结构分布情况

3.2 构建理论研究模型

根据以往学者的研究结果，组织承诺与离职倾向有显著相关性，而组织承诺的影响因素又包括个体特征、工作环境和组织行为。本文参考张惠峰[6]构建的相关性研究模型，将新生代员工的个体因素、环境因素和组织行为因素作为自变量，组织承诺作为中介变量，离职倾向作为因变量，探究组织承诺的影响因素与离职倾向之间的关系。个体变量是指单位层级、性别、年龄、职位级别、婚姻状况、学历、在单位工作时间、是否在家庭所在地工作等人口统计变量；环境变量是指外界提供的就业机会；组织行为变量是指对员工离职行为产生影响的组织行为，包括招聘、培训、管理、考核、晋升、职业成长、企业文化等变量。如图1 所示。

图1 相关性研究模型

3.3 分析问卷调查结果

根据相关性研究模型，以个体因素、环境因素和组织行为因素为变量设计调查问卷，包括25 道题，3 个角度。其中，1至10 题是探究个体因素与离职倾向的关系，11 至15 题是探究环境因素与离职倾向的关系，16 至25 题是探究组织行为因素与离职倾向的关系。采用问卷星发放电子问卷的形式对S 农商银行的213 名员工进行调查。在对问卷数据整理分析的基础上发现，S 农商银行35 岁以下的大学本科以上学历，工龄5 年以下的未婚男性离职倾向较高。通过访谈了解到，虽然S 农商银行各项规章制度健全，管理较规范，但培训、考核和晋升机制仍存在不公平的地方，员工职业成长路径窄，薪资水平较低，晋升不公平，而且工作单调，经常加班，团体活动少，缺少企业关怀，个人在企业中缺少获得感和幸福感，所以纷纷离职。

4 提高组织承诺水平，降低员工离职倾向

4.1 招聘本地、已婚的新生代员工

S 农商银行招录的来自外地其他县城未婚的新生代员工离职倾向较高，原因主要有以下3 点：一是乡镇工作条件艰苦，由于银行服务农村市场，大部分网点都分布在乡镇，离县城较远，约有半个小时至一小时的车程，银行也不提供食宿，员工得不到组织支持和团体关怀，感情承诺水平较低；二是工作价值几乎为零，外地员工由于在乡镇找不到适宜的住宿地址，只能在县城小区和年龄相仿的同龄人合租，长此以往，每个月的工资除了住宿费、餐饮费、油费和差旅费等固定开支外所剩无几，甚至成为月光族，离开银行也不会有什么损失，员工的经济承诺极低；三是生活孤独缺少幸福感，异地就业的员工大多独自一人，缺少家人的陪伴，其中大部分员工是盲目求职就业的应届大学生，对当前的工作环境并不了解，再加上新生代员工的家庭条件较好，大部分是独生子，生活开支有困难父母也会提供帮助，其工作更多追求的是一种自我价值的满足，所以在离职上新生代员工更有底气，其机会承诺水平较高。

但本地员工住宿方便，生活开支较小，工作获得感较强，亲戚朋友也都在当地，生活更有幸福感。而且大部分已婚的本地新生代员工，其地域归属感强，更看重家庭团聚，对故乡存在眷恋之情，也有一种带动本地发展，造福家乡百姓的豪情壮志，尽管工作再辛苦和单调，但面对赡养父母和养育子女的生活压力，面对本地就业岗位较少的困境，在离职时顾忌会更多，更不会轻易辞职，更多的人用丰富业余生活来排解工作烦恼。此外，本地员工的人脉资源充足，发展银行业务较容易，在工作中具有地域优势，而且也为本地年轻人提供就业机会，为本地经济发展提供动力。所以，为了减少离职率，在招录新员工时应向应聘者充分说明乡镇艰苦的工作环境，明确试用期时间，部分职位应聘条件上可以限制本地户籍，组织联谊活动给年轻人提供婚恋机会，减少员工因为异地独自就业带来的显性人才流失。

4.2 开展个性化职业规划

职业规划需体现个体特征。新生代员工思维活跃、充满激情，更注重职业成长和心理需求的满足，他们工作更多的是为了实现自我价值，如果在工作中找不到存在感，个人优势得不到发挥，业务才能没有展示平台，看不到职业晋升的机会，他们就会丧失工作积极性，工作热情消失，工作态度敷衍。长此以往，新生代员工就会选择寻找其他更适合自己的岗位，一旦发现，立即离职。所以，在员工入职初期，银行的人力资源管理部门就应该精细设计每个人的短期和长期职业规划。一方面要通过问卷调查和个人访谈的形式充分了解员工个人综合素质，包括兴趣爱好、性格特征、工作目的和自我评价等，并根据岗位类别、银行的岗位晋升路径和个体特征，为其规划中长期职业成长道路；另一方面，平时也要多沟通交流关爱员工，在困难时及时提供必要的学习培训交流机会，告知员工企业发展的战略信息，有利于其提前储备职业技能，从而保持企业发展和人才储备同步，在互惠共利中促进企业成长。

4.3 完善培训体系

一是充实培训内容。除了银行的历史沿革、市场定位、发展战略、企业文化、业务构成、服务礼仪、规章制度等基础行业知识外，也包括信贷知识、安全保卫、信息科技安全、网点转型、点钞技术等业务知识层面，同时更应增加不同职级、层级、类别员工的专业培训课程，如对管理类员工应补充人力资源管理知识，对新入职员工开展农商银行特色文化教育，讲述农信事业发展历程增进新员工对农商行的认知，培养文化认同，开展合规文化、廉洁警示教育等，增强合规理念，扣好从业第一粒“扣子”。二是丰富培训形式。除了传统的专家讲授、业务骨干、内部讲师分享外，建议增加带教辅导队伍培训，印发实施方案，建立带教辅导老师人才库，规范带教辅导老师任职资格，提升带教辅导老师队伍素质，确保为新生代员工提供一批素质过硬、技能突出、业绩良好的优秀师资。带教辅导老师为员工制定个性化培养方案，一对一、手把手教学，从思想、学习、生活等方面全方位关怀，切实增强员工对农商银行认识与了解，加快员工在思想上融入、在技能上提升、在生活上适应。三是开展培训评估。检验应真实有效，严禁弄虚作假，如此才能有效保证培训效果的真实性，才有利于督促员工认真参加培训。在培训的前中后期都要开展评估，前期评估是为了充分调查培训者的知识、能力和工作态度，保证培训计划的科学性，中期评估能够控制培训实施的有效程度，利于及时调整培训形式和内容，后期评估是为了统计培训效果，明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的达标程度，为将来制定培训计划和项目提供参考。

4.4 保证人才晋升和绩效考核的公平

在人才晋升中，要采取“能者上、平者让、庸者下”的原则来选人用人，重视个人能力，建立公平科学的竞争机制，抛弃不够透明的人才推荐机制，如此才能提高员工的积极性，减少企业人才流失。在绩效考核时，要根据岗位属性来划分，既要体现差异又要保证公平。综合测评要保障全民参与，进行民主测评，体现绩效考核的公平性。

4.5 建立“以人为本”的企业文化价值体系

“以人为本” 的价值理念体系能够充分调动新生代员工的智慧和力量，增强企业认同感，增加团体意识，拉进组织和员工间的距离，进而提高员工的感情承诺水平。所以组织在管理中，要考虑到新生代员工的群体特征，不要空喊口号，多给予实际奖励，减少无效加班，提高工资待遇，多给予个人能力展示的空间。同时也应关注员工的身心健康，除常规体检外，组织一些心理咨询活动，开展丰富多样的团体活动，多赞扬和欣赏员工，鼓舞士气，给予员工充分的尊重。