企业司库体系建设应用探究

覃显斐

（广西交通投资集团，南宁 530022）

1 司库体系建设现状分析

为了促进企业传统资金管理模式更好适应数字信息化飞速发展、企业改革升级加快的情况，同时满足国资委与时俱进的数字化监管需求。2022 年1 月国务院国资委发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，3 月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，指出司库管理体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。其中对司库管理在企业管理中的战略地位进行了强调，点出金融资源有效管理、资金风险防控、司库系统建设开发为司库管理三大建设方向，持续完善优化司库核心职能，加快司库管理体系落地实施。在国务院国资委统一部署和指导下，我国中央企业陆续建立起了各有特色、重点突出的司库体系，树立起了司库体系建立的标杆，助力于世界一流企业培育与建设。中国石油、中信集团、国家电投、中国联通相继建成了具有综合性实践的大型司库体系；双汇财务公司、天能控股、朝云集团财资信息中心构建了数智化的司库新体系；一汽大众、浙江交投依托司库体系推进建设了企业产融结合的新蓝图，国务院国资委对此高度重视并实施考核。

2 司库建设的基础及原则分析

在实施司库体系建设之前，需要勘查公司实际运营现状是否拥有合适推进司库建设的组织基础、制度基础与业务基础，以及司库体系规划设计是否遵循司库建设整体性原则、先进性原则、适用性原则。公司拥有合适的司库建设基础，与符合司库建设基本原则的司库体系规划设计，才能保证司库体系后续建设顺利实施。

2.1 司库建设的基础分析

首先，司库体系建设需要一定的组织基础，企业拥有专门的资金管控组织才能承接司库体系建设的资金管理职能。财务公司、资金中心等资金管控实施机构具有资金统一集中管理的原始功能，同时为打造金融信息平台，开发数据资产提供了良好平台，此外数量充足经验丰富的财务、金融人员为司库体系建设工作提供了人才保障。其次，司库体系建设需要完善的制度基础。司库管理建设是对企业资金管理进行新一轮的规划梳理，形成集监控、反馈为一体、最大化资金灵活管理的资源管理模式，其中涉及账户管理、债务管理、资金计划管理等各项资金管理内容。在司库管理建设前，需要保证每一项管理小项都需要设立对应的管理制度，对现有制度进行补充和修订，形成完整统一的资金管理制度和内部管理规定才能支撑起企业司库管理建设。最后，司库体系建设需要相应的业务基础。集团公司成立财务公司对资金进行集中管理的过程汇总使得财务公司具备较强的司库管理业务基础，对外部金融市场保持敏感度，对内部了解集团各单位的资金需求，同时在账户管理、资金归集、内部结算、信贷发放与管理、风险控制、外汇业务及外汇风险管理经验等司库管理的核心业务方面积累了丰富的业务实践经验，有利于司库管理体系的顺利建设和运行。

2.2 司库建设的原则分析

首先，司库管理体系建设应遵循整体性原则，保证设计规划统一协调。司库管理体系需采用“先上后下”设计顺序，在建设之初可由集团总部牵头进行司库管理体系顶层设计规划，将司库管理体系与企业总体发展战略相结合，最大程度做到集团层面的整体设计布局优化，促进司库体系建设与公司经营结合，更好把握司库体系建设进度安排。其次，司库管理体系建设应遵循先进性原则，提高企业核心竞争力。司库体系建设是企业构建世界一流财务管理体系的架构改革，需要保持其理论先进、设计领先、制度优越、运作高效。最后，司库管理体系建设应遵循适用性原则，做到计划落地切实可行。司库体系制度设计需要下沉到公司各级单位考察调研，考虑多方面的适配性。科学安排建设进度、合理调节资金分配、适时提供足够技术保障，做到最终设计与实际建设情况相衔接。

3 司库建设的规划分析

3.1 组织规划

司库管理体系建设前必须要有明确的组织规划，组织规划是司库体系的管理模式构成的基础。司库建设可根据不同组织身份有各自侧重管理点，建立由总部管政策、平台强管理、基层抓执行的“统一管理、分级授权”管理模式；在明确各级机构的职能边界和职责权限的基础上，形成“分工明确、职责清晰、协同高效”的管理机制。

首先，集团总部作为司库重要事项的协调与决策机构，主要涉及整体统筹集团及下属单位重大投资、筹融资、资金运营等内容。总部财务部门具体负责对集团及下属单位资金活动进行政策制定、资源统筹、风险管控、数据统计与监督考核等协调和管控。其次，有条件的集团公司可设立财务公司或财务共享服务中心实施平台管控。从管控业务来区分，财务公司负责协助集团财务部开展银行账户管理、资金集中等管理职能。财务共享中心负责内控监督，在财务核算的基础上，向前承接业务报账，向后对接财务公司资金统一结算，提升资金风险控制能力，实现资金支付全部受控；负责汇总、统计分析资金计划、债务融资等相关数据。最后，各级单位则作为司库执行主体，主要负责严格落实司库管理要求、合规开展本单位资金业务，并接受监督和考核等。

3.2 制度体系规划

司库制度体系可采取以本公司的资金管理制度为基本纲领，完善司库各项业务管理办法。按照集团不同组织结构赋予相应制度制定权力，由集团公司统一制定并规范司库业务管理范围、管理要求、管理流程。共享中心和财务公司则可根据集团公司基本制度，结合实际业务需求，对现有制度进行全面梳理，遵循适用性、全面性、可落地性原则，制定发布有关业务细则或操作指引。

3.3 业务规划

按照集中统一管理金融资源的基本思路，可根据国资委提出的司库体系“11 项”核心职能将集团公司司库管理相应规划出三大类共11 项细分业务，做到资金等金融资源管理水平全面提升（见图1）。

图1 司库管理业务规划

3.3.1 资金操作类业务

①银行账户管理。银行账户需要统一系统平台进行集中统一管理与监控，将各级账户全量纳入司库系统。加强账户开立、变更、注销全生命周期的线上管理，加强合作银行管理，做到银企直联应联尽联，实现全部账户实时可视、动态监控，并通过技术手段监控、清理低效账户。

②票据管理。在司库信息系统中搭建集团统一 “票据池”，规范票据业务流程与标准，将集团管控要求融于票据池中，同时加快对接票交所、商业银行、财务公司等内、外部机构系统，实现集团内票据信息集中管理、票据流程全面管控、票据风险严格防范、票据资源优化配置，盘活存量票据资产、降低整体财务成本。首先，应实现票据信息可视；其次，应规范并明确票据管理流程，包括票据开立、票据兑付等资金业务流程；最后，需要实现票据全流程可控。

③资金结算管理。基于司库信息系统建立统一的资金结算平台，实现资金结算业务线上全流程办理，提升结算处理效率。规范资金支付审批流程，优化资金结算事前自动校验与管控，建立大额资金支付、重复支付等风险预警机制，强化资金结算在线监控分析。

3.3.2 资金运营类业务

①资金集中管理。以财务公司或者资金中心作为资金集中管理平台，建立统一资金池和资金归集策略，做好各级企业资金归集，力争做到按日归集，逐笔归集，资金应归尽归，实现资金集中管理、统筹安排，加强集团资金管控力度、提升资金运营效率。

②债务融资管理。建设融资管理平台，对各级单位内外部融资集中统一管理，以融资全流程线上化、可视化为融资管理平台特色助推集团公司向战略型司库迈进。平台通过与金融机构进行融资业务信息交互，实现智能化线上融资竞价、融资方案比选等，做到债务融资管理线上化、流程化、规范化；降低融资成本，穿透管理子企业融资工作。

③资金计划管理。实行全级次、全业务资金计划管理，提高资金计划准确度。做到资金计划与资金结算强关联，实现“有计划不超支、无计划不开支”。利用系统进行资金收付数据智能分析，实现资金缺口精准预测，提高资金使用效率。明确并规范资金计划管理流程，包括年度、月度、周资金计划管理等子流程。加强计划执行的管控力度，办理资金结算申请时自动校验资金计划，实现无计划不付款。

④应收账款清收管理。建设应收账款清收管理体系，加强业财深度融合，做到应收账款动态跟踪管理、逾期预警，实现应收账款事前提醒、事中管控、事后分析，加快资金回笼，降低资金损失风险。

⑤借款与融资担保管理。首先，明确并规范借款与融资担保管理流程，包括外部借款管理、债券管理、融资性担保管理子流程。主要包含外部借款的申请、计息、还本付息；债券业务申请、计息、还本付息；保函的开立、修改、撤销、到期维护等资金业务流程。其次，通过系统规范业务流程加强担保业务风险管控。设置合规性评价指标、风险评价指标，将合规要求进行数据量化，通过系统强控和预警提示减少担保风险的产生。

⑥资金风险防范。建立“事前预测、事中监控、事后追踪”的全流程风险防范机制，依托信息化与数字化的技术能力，在实现资金行为过程可视与结果可视的基础之上，分域分层分板块建立风险预测预警体系，强化司库风险前置管理，发挥集团“大风控”风险管控职能。

3.3.3 战略及资源配置类业务

①供应链金融管理。搭建供应链金融生态圈，形成“N+1+N”模式（N 个供应商+1 个核心企业+N 个客户），降低链上企业融资成本。

②境外资金管理。将境外资金结算业务纳入司库信息系统管理，设计清晰的账户结构；建立境外财资中心，加强主流货币汇率波动动态监测，通过风险对冲等策略进行汇率风险管控，利用银行渠道的信用证等操作合理规避汇率风险，明确集团总部、所属企业、境外单位的职责，实现分级管控等方式，实现境外资金的可视、可控、可调、可归。

4 司库建设的系统实施

司库体系建设是一项系统性的长期工程，内容复杂，分阶段针对性进行实施建设更符合其特性。借鉴标杆企业的实践经验，以集团整体战略发展规划为起点，充分考虑当前司库体系建设状况，可以将司库体系建设分为以下3 个阶段。

4.1 建设初期

实现司库信息系统基本功能的上线与优化是建设阶段的首要任务，需加强基本功能与管控中心、业务单位间的有效协同，深度参与业务流程，联通各系统间数据通道，形成各功能模块数据共享、工作协同。

4.2 建设中期

在司库提升阶段，必须确保司库管理不仅仅关注内部事务，还需向营运资金管理和供应链金融服务等领域延伸其职能。这需要加强业务和财务之间的融合，以及产业与金融之间的结合，全方位提升金融资源的价值创造。并同时利用信息集中优势，于系统中梳理企业外围系统相关数据，丰富企业数字资产，提高数据价值。实现“向上可穿透，向下可联查”，为集团投融资决策、战略发展夯实业财数据基础。

4.3 建成期

在司库的建设完善阶段，需要全面推动数据信息整合工作，并确保高质量的数据资产得以共享至公司统一管理平台，同时扩展至如征信查询平台、wind 等外部大数据平台，进一步实现内外部数据的协同分析，协助企业制定战略经营地图，提升数据分析的智能化水平，促使管理决策链、生产经营链、客户服务链更加灵活高效，进一步强化战略决策支持的深度、经营活动分析的准确度，以及财务风险管控的强度，全面实现“向前可考证，向后可预测”的管理目标。

5 结语

司库体系建设是企业突破传统“被动型”资金管理格局，激发企业财务管理主动性和效应性的重要改革内容。拥有一个健全的司库体系可以使企业在不断变化的市场中稳健前行，为实现可持续发展提供坚实的财务支持。本文先总结出目前中国形成国家政策支持引导，中央企业改革成功起示范效应，省级国企纷纷响应的司库体系建设现状，并点出影响司库体系建设能否顺利落地应该遵循整体性、先进性、适用性三大原则以及需要拥有组织、制度、业务三大建设基础。再进一步深入分析司库建设规划，其中包含“三位一体”组织规划、“1+N”制度规划、按11 项司库核心职能细分的业务规划。司库体系建设三大系统实施阶段，分别为加强基本功能的建设阶段、注重全方位金融资源的价值创造的提升阶段、全面推动数据信息整合工作的建成阶段。未来随着市场环境的不断变化和企业管理水平的提升，司库体系建设规划和实施将会更加深入和全面。可以预见司库体系建设将更加注重创新和智能化，通过先进的科技手段提升财务管理的水平。同时，随着国际贸易的深入发展，司库体系建设也将更加关注全球化的运营和风险管理。