划小单元，优化激励策略

杜素青

激励理论作为组织行为管理的核心理论之一，已被广泛应用到企业的人力资源管理实践中。随着企业人员规模和业务区域的扩大，传统的统一薪酬激励策略已经满足不了员工的个性化需求，从而导致激励失效。

“划小核算单元”是指组织将其机构（尤其是利润/生产中心）按客户、业务类型等维度划分为更小的经营单元，实行独立核算的管理方式，是为更好激励员工提升绩效、激发企业焕发活力的管理手段。“划小”可以视为一种更深入、更立体的激励机制，而为了确保划小的效果，员工的薪酬激励策略便成为需要管理者着重研究和设计的核心。

划小核算单元的优势

划小核算单元是进行独立核算、推进市场化资源配置和实施考核激励机制的主体和对象，是建立在责、权、利基础之上，对公司二级、三级甚至四级分支机构进行内部区别的独立经营体。这样的划分可以使员工的工作更加具体和明确，便于管理和激励。同时，划小核算单元还能够为员工提供更多的晋升机会和发展空间，鼓励员工在小范围内发挥创新和领导能力。

划小核算单元薪酬激励的优势主要体现在以下几个方面。

●精准激励

通过划小核算单元，员工被赋予独立的职权，其绩效可能肉眼可见地影响到本经营单元的效益和产出，企业可以更准确地衡量员工个体的贡献，从而精准地回报其付出的努力和贡献。

●激发动力

由于划小核算单元总体资源配置与其利润产出正向强关联，员工将与经营单元共享经营成果，这必然激发员工更努力工作，发挥主观能动性，创新求变，积极协作，以结果导向去解决问题、防范风险，推动经营单元的整体效益和健康良性的发展。

●增加公平性

差异化激励的设计可以使员工获得更公平的薪酬回报，使绩效反馈更及时、透明。相对于传统的、固化的统一薪酬策略，更能体现员工的个体差异。

●提高员工满意度

通过更加个性化的激励方式，员工能够感受到组织对他们的重视和认可，提高对企业的忠诚度和满意度。

差异化激励的设计和实施

●绩效目标和考核

薪酬激励的基础是客观公正的绩效评价。划小场景的前提下，企业需要首先明确划小核算单元的年度目标和指标，并建立绩效考核体系，明确计分规则，做好过程指导和监控。指标应该尽可能科学、量化、有一定的挑战性，并与经营单元本身的资源和能力相匹配。

经营单元应对目标和指标进行进一步分解，明确落实到每位员工身上。员工的考核指标同样要尽可能客观量化、公平合理。对于无法量化的内容，可采用360°评价、三级或五级量表、制定评价标准等方式进行“近似量化”，或者采用目标/结果考核法。值得一提的是，对经营单元负责人，简称“小CEO”，其考核结果等于或约等于经营单元的经营业绩，对其考核将更为量化、结果化、综合化。

●薪酬结构

根据绩效评估结果，企业可以设计不同的薪酬结构，将员工的薪酬与其绩效水平相挂钩。高绩效的员工可以获得更多的薪酬回报，从而增强他们的工作动力。薪酬必须有一定的灵活空间，足够拉开绩优和绩差人员之间的差距，让员工获得明显的感知，同时保持绩效中段人员的薪酬相对稳定，并具有一定的外部市场竞争力。

●激励方式

差异化激励不仅仅局限于薪酬，还可以采用其他激励方式，如晋升机会、培训和发展计划等。這些激励方式可以满足员工在不同层次上的个性化需求。

薪酬激励与绩效评估的关联

薪酬激励与绩效评估之间的关联是划小核算单元薪酬激励策略的关键。在执行差异化激励时，绩效评估的准确性和公正性至关重要。企业应该确保绩效评估的过程透明公正，避免主观因素对评估结果的影响。另外，薪酬激励应该与绩效评估结果保持一致。高绩效的员工应该获得相应的薪酬奖励，以体现他们的贡献和价值。相反，低绩效的员工在薪酬方面可能得到相应的调整，以激励他们优化改进。

【案例分析】

GCM公司是一家立足通信行业、从事招标代理、造价、监理、软件咨询、全过程咨询的大型国有企业。随着国企的深化改革和高质量发展的战略规划，该公司寻求从向传统运营商提供监理、招标代理服务到向集团客户提供全过程咨询高价值服务的转型，企业面临着吸引和留住高素质人才的挑战。在过去，该公司采用统一的薪酬激励策略，员工的薪酬主要由职位等级和工作年限决定，没有考虑员工的绩效表现和个性化需求。为了提高员工的工作动力和绩效，公司决定划小核算单元，并探索划小后的薪酬激励策略。

为了实施划小核算单元薪酬激励策略，GCM公司首先对各分支机构进行重新组织，将原先大规模的生产部门划分为更小的核算单元，每个核算单元负责特定的产品类别或业务领域。这样的组织架构调整使得每个核算单元得到充分的授权，“小CEO”的能力得到最大限度的释放，员工深度参与经营单元的决策和发展，同时更专注于自己负责的业务。

集团建立了基于整体业绩和个人贡献的薪酬包分配模式。整体业绩和个人贡献通过高度量化的两级考核体系体现。一级考核是对经营单元整体业绩指标的考核，考核指标包括净利润（率）、收入、订单及客户评价等；二级考核是对个体的考核，通过对经营指标的分解，转化为各岗位员工的关键绩效指标，员工的绩效评价与这些目标的完成情况密切相关。

GCM公司将经营单元所有人的部分绩效工资剥离出来，放到年度薪酬包里，进行二次分配。其中，“小CEO”占固定比例，如占奖金包的20%。其余部分分配给团队成员。奖金包不是固定的，如经营单元超额/未完成利润、订单等业绩指标，则奖金包会有相应10%—30%以内的增/降幅。团队成员首先是要去做强业绩，做大蛋糕，其次是提升个人对团队绩效的贡献率，确保在蛋糕中分配到更多的份额，以此实现个人价值和收入的双高。

此外，GCM公司还设置了总经理奖金、市场开拓奖、管理创新奖等，作为专项奖金，不占用原奖金包份额，直接从总部支出，奖励在不同方面做出突出贡献的员工。

GCM公司通过前期铺垫、宣传和培训，向员工宣贯了这种高度市场化、差异化的薪酬分配机制，员工逐渐适应和接受了考核文化和薪酬规则。高绩效的员工将获得相应的薪酬增长和奖金，甚至有机会获得更高职位的晋升。而低绩效的员工将接受相应的薪酬调整和培训转岗，公司将引导他们改善绩效。

经过一段时间，划小核算单元薪酬激励策略取得了显著的效果。首先，员工的工作动力和主观能动性明显增强，人均效益得到很大的提升。整体经营指标，如利润、收入、订单等，取得超额的、突破性的增长；个别未完成指标的经营单元，产生了强大的压力和危机感，在集团的帮助和关注下寻求改善。

其次，员工人均收入和对组织的满意度大大提升。在“小CEO”的经营开拓下，各经营单元的差异性逐渐拉开，有的“小CEO”由于业绩卓越，薪酬甚至突破上一级领导的收入水平；而团队分到的整体薪酬包也足够振奋人心，绩优员工的收入大幅突破原先的水平。

此外，划小核算单元薪酬激励策略也优化了企业的内部管理，建立了内部协作、奉献、赶超的工作文化，以及进一步推动人员结构的优化。各经营单元以及整个公司的员工素质结构都得到良性的、持续的改善。

优化策略实施建议

●考虑员工个性化需求的激励措施设计

1.灵活多样的激励方式。除了薪酬激励外，公司应提供多样化的激励方式，如奖励制度、股权激励、灵活的工作时间等，以满足员工个性化的需求。

2.个性化目标设定。在绩效评估中，针对每个员工的不同优势和职责，设定个性化的绩效目标，鼓励员工发挥特长，实现个人职业发展目标。

3.激励反馈机制。建立及时有效的激励反馈机制，向员工明确表现出色的地方，并提供具体建议，以帮助员工持续改进和提升绩效。

●持续改进绩效评估和激励策略

1.客观公正地进行绩效评价。确保绩效评价过程公平、客观，避免主觀偏见影响评估结果，可以引入多维度评估，充分了解员工在多方面的表现。

2.定期回顾和调整。定期回顾激励策略的实施效果，与员工进行反馈交流，根据反馈结果对激励策略进行调整和优化，以适应企业和员工的变化需求。

3.激励措施和绩效数据分析。通过数字化和数据分析技术，深入挖掘绩效评估和激励措施的关联性，从而更好地洞察员工需求和行为特征，为进一步优化激励策略提供科学依据。

●组织文化对激励的影响与塑造

1.价值观和激励一致。将激励策略与企业的核心价值观和使命愿景相契合，以增强员工对企业目标的认同感和忠诚度。

2.强调团队协作。建立鼓励团队合作的文化氛围，强调集体绩效，通过团队奖励等方式激励员工共同为团队和企业的成功贡献力量。

3.激励文化传播。通过内部沟通和培训等途径，向员工传播激励文化的重要性和实施优势，形成员工自发参与激励活动的氛围。

4.领导者示范作用。企业领导者应身体力行，积极参与激励活动，展示榜样效应，激励员工在激励文化中更加积极投入。

划小核算单元是释放企业活力、提高员工动力的改革手段之一，但保证划小改革成功，达到预期的效果，核心是制定科学有效的薪酬激励策略加以保障。有效的激励策略将帮助吸引和留住高素质人才，提高员工满意度，为企业的长期成功打下坚实基础。

作者单位 公诚管理咨询有限公司