耗材供应链管理模式问题及对策质性研究

刘 政 丁保扬 郝 薇 陈 雷 薛 莉 吴学谦 杨潇涵 孙 强

随着公立医院高质量发展政策文件的印发，公立医院建设发展进入了战略转型期，精细化、高效化及高质量发展成为重要课题[1]。然而近年“零加成”“两票制”及带量采购的推行[2]，使耗材管控在医院管理中的重要性日渐凸显。SPD作为一种现代化医院供应链管理模式，以现代信息技术为依托，从供应链角度出发，利用物联网和互联网技术实现医疗耗材从采购到患者使用全流程可追溯，在保证耗材及时供应和安全使用的同时，降低医院管理成本，是提升医院整体运营效率标准化、规范化的有效解决方案[3]。现有研究多聚焦于SPD赋能医疗机构耗材管理的个案分析，初步证明了SPD耗材供应链管理模式可助力医院降本增效，提高耗材管理精度，提高医院决策效益等[4-5]。但我国SPD耗材供应链管理模式处在快速扩张期，市场参与主体和合作模式多元，SPD运营商的服务能力和水平参差不齐，导致在运营过程中仍存在制约耗材精细化管理的现实问题，亟需对SPD运行模式进行全流程、多视角、多主体的系统性分析。因此，本研究以扎根理论为基础，对山东省9所医院的SPD项目进行多案例研究，从SPD多方利益相关者视角深入分析SPD耗材供应链管理模式的现存问题，为医院耗材的精细化管理提出优化策略，助力公立医院高质量发展。

1 对象与方法

1.1 研究对象

山东省是公开招标SPD耗材供应链管理项目较多的省份之一，因此本研究选择山东省作为样本地区。通过便利抽样选取省内5市9所医院的SPD耗材供应链管理项目进行深入调查分析。

1.2 研究方法

1.2.1 关键人物访谈法。2名访谈人员根据课题组自行设计的访谈提纲，采用半开放式访谈对不同利益相关方的关键人物进行一对一、面对面访谈。访谈主题包括现行SPD耗材管理项目的现状、存在问题以及未来发展方向。访谈时间为30～60分钟。访谈对象主要包括SPD耗材供应链的三方利益相关者，即耗材供应商、SPD运营商和医院。本研究在访谈过程中根据信息饱和情况（当受访者所提供的资料重复出现，且资料分析时不再有新的主题呈现，即可认为达到资料饱和[5]），对样本量进行适当调整。最终共访谈院方36人、SPD项目方48人以及耗材供应商8人（表1）。

1.2.2 数据处理。为了保证访谈资料收集的准确性，由2名访谈人员对收集的资料进行初步筛选和剔除。随后利用质性分析软件，由多名团队成员对访谈资料进行阅读、归纳和提炼，并进行独立编码，最后对编码结果进行交叉比对以达成共识。

1.2.3 编码。对访谈资料进行编码是扎根理论方法的重要步骤。本研究采用三级编码方式：首先，按照扎根理论，对所收集的原始访谈资料进行拆分、比较和缩编并用正确的概念或节点重新组合[6]；其次，发现和建立树状节点或范畴之间的联系，整合出更高层次的范畴[7]；最后，在已发现的范畴基础上经过系统分析后挖掘出核心范畴，核心属类具有统领性。

2 结果与分析

研究者通过NVivo软件建立项目，将92份访谈文本导入并进行开放式编码，最终形成850个自由节点和47个树状节点。开放式编码的同时将各树状节点进行分类组合，最终归纳出13个范畴。通过对47个树状节点及13个范畴进行分析，可将SPD耗材供应链管理模式存在问题的所有节点概括为院方管理和运营方管理两个核心范畴。最终将所有范畴和节点紧密联系起来分析现阶段SPD耗材供应链管理模式运营方管理和院方管理的不足和提升关键点。

2.1 运营方管理范畴存在问题分析

在运营方管理核心范畴中，本研究共构建了7个范畴和31个树状节点。根据参考点数占参考点总数的百分比大小进行排序，排名前5位树状节点是SPD系统本身有待完善、SPD项目人员培训机制缺失、采购计划下达分散、缺少科学的库存数据分析及配送时间规划不科学（表2）。通过编码和分析，发现7.65%的受访者认为当前SPD耗材管理系统本身有待完善，主要体现在系统设计没有考虑到临床需求。如某医院科室护士长（A25）表示，“系统上面只显示耗材最小包装单位，但临床理解和实际可能并不一样，导致申领数量不准确，可上线图片辅助理解”。5.53%的受访者认为当前SPD耗材管理项目的人员培训机制缺失。如某SPD项目经理（B1）表示，“当前SPD项目没有专门的培训，一般都是老人带新人，上手比较慢，效率也较低”。4.94%的受访者认为当前项目采购分散缺乏合理指导，主要体现在凭借采购人员的经验，主观下订单，没有合理采购安排，采购订单分散。4.35%的受访者认为当前项目缺少科学的库存数据分析及配送时间规划不科学。

2.2 院方管理范畴存在问题分析

在院方管理核心范畴中，共构建了6个范畴和16个树状节点。根据参考点数占参考点总数的百分比大小进行排序，排名前5位树状节点分别为验收地点验收人员不固定、科室申领计划零散、科学的供应商评价机制缺失、供应商奖惩机制效果差及医院耗材监管人员监管不到位（表3）。3.06%的受访者提出科室耗材验收地点、验收人员不固定。如某SPD项目配送人员（B25）表示，“制度要求科室固定验收人员，但实际操作中并不固定，容易出现信息壁垒，一些信息配送人员可能传达给了当时的验收人员，但是真正科室耗材管理人员并不知情”。2.94%的受访者认为科室申领分散，主要体现在科室并没有对科室库存进行系统分析，不能实时掌握科室库存量，临床有需求时就下订单。如某SPD项目采购人员（B35）表示，“科室耗材申领时间不集中，到了给科室配送的时间，科室又下了一个订单，然后我们就得重新拣货出库，影响配送效率”。分别有2.94%和2.47%的受访者认为缺乏供应商评价机制和奖惩机制。如某医院设备科耗材主管（A1）表示，“由于各种耗材存在授权等因素，医院对供应商的评价及奖惩措施力度有限”。2.00%的受访者表示医院耗材监管人员监管不到位。如某医院医学工程主管（A3）表示，“当前模式下科室还存在耗材丢失问题，造成系统数据与实际不符合”。

3 讨论

SPD耗材管理模式作为新兴模式，符合公立医院降本增效、精细化管理和高质量发展的要求。但在实际耗材管理实践中仍需要持续改进和提升。

3.1 运营方管理

3.1.1 完善员工培训及奖惩制度，提高员工积极性。项目方应加大员工培训及人才队伍建设的经费投入，组建专业培训部门并配备相应人员，加大培训力度，编制符合自身发展的培训方案，将培训与人力资源开发结合起来，并根据培训需求完善培训方法及内容。同时，完善人才激励机制，科学设定薪酬管理目标，提高员工积极性。

3.1.2 提高数据分析能力，进行耗材分类采购。充分分析临床耗材消耗数据和库存数据，利用ABC-XYZ分类矩阵，针对不同高值耗材和低值耗材的需求情况、价格情况以及耗材可替代情况，进行分类采购。同时，在考虑库存成本和缺货成本的前提下，根据科室以往消耗数据科学设置再订货点、订货量等指标[8]，在固定时间由系统自动进行统一采购，提高集中采购比例，减少计划外的临时采购，提高效率。

3.1.3 完善定数包和手术套包管理，建立库存绩效评价指标体系。依据耗材在各科室的消耗规律，设定低值耗材基础定数包并进行动态调整。将定数包作为低值耗材库存计量单位使用，库存控制模型中的最大库存量、补货点等参数单位运用定数包管理[9]。同时，在SPD系统中进行标准化和个性化手术套包的信息设置和维护，并进行动态调整。此外，运用多准则决策建立一套完整可行的库存管理关键考核指标体系，将库存管理成本、库存管理质量、客户服务水平等关键性指标纳入其中[10]，保证库存管理的持续优化。

3.1.4 加强主动配送覆盖面，优化配送流程。依托对临床科室耗材历史消耗数据精准分析，分阶段、分步骤上线主动配送。根据各科室地理位置以及需求急迫程度，规划设置最优的配送路线和时间。通过增加与科室的信息交流，减少日常配送中验收交接的等待时间，并尝试错峰夜间配送。

3.2 院方管理

3.2.1 完善供应商管理制度，提高供应商管理水平。从供应商资质证照查验、供货能力及临床满意度等方面建立量化指标体系[11-12]，并根据供应商服务数据由系统动态生成考核结果，实施供应商奖惩。同时，建议院方与核心供应商建立长期稳定的合作关系，加强信息共享和战略运营协作，以临床需求为中心保证医用耗材稳定供应的共同目标[13]。

3.2.2 完善SPD耗材供应链管理制度，建立健全医用耗材内控体系。院方从本院实际情况出发，从SPD服务公司的服务内容、信息化建设、质量控制方案、应急方案、服务响应时间、结算方式和医院监管方式等多方面制定完备的管理制度[14]。同时，做好风险管控，界定好SPD服务公司与医院的责任范围，明确各自的权责与分工定位[15]。此外，医院耗材管理人员要承担起耗材管理监督的角色，书面形式明确各环节岗位所承担的工作职责，不断促进规范化管理。

4 结语

SPD耗材管理模式有利于推动公立医院耗材管理的高质量发展。未来SPD耗材供应链管理模式仍需持续优化，朝着数字化运营深度赋能、创新能力持续提升、供应链优化升级等方向加速迈进。