“三位一体”全面预算管理体系实践——以J 电力集团为例

■葛琳娜

作为维持国家经济运转的重要支柱产业，电力行业在全球范围内扮演不可或缺的角色。近年来，随着电力行业的发展，电力集团逐步崛起，一方面，规模扩大，子分公司数量增多，另一方面，业务范围愈加广泛，多元化趋势逐步明显。面对这一庞大的经济体系，传统预算管理已不再适应其经营需求，财务数据分散和信息流动不畅成为制约电力集团健康发展的主要瓶颈。同时，伴随新一轮科技革命及产业变革的深入，数据已成为新的生产要素。在此背景下，电力集团该如何抓住契机，实现预算管理体系升级成为当下实务届和学术届亟需关注的重点难题。面对上述情况，国务院国资委以央企为重点，相继印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等一系列重要文件，旨在深化企业全面预算管理，提高财务治理水平，以更好适应市场需求。在此基础上，J 电力集团作为某国有企业的二级集团子公司，积极响应国家政策，深入推进“三位一体”全面预算管理体系建设，保障企业高质量发展。由此，本文围绕J 电力集团全面预算实践，深入探讨其在财务管理体系升级中面临的问题及改革成效，旨在为电力集团全面预算管理体系变革提供新思路。

一、电力集团建立全面预算管理体系的必要性

（一）保障电力集团预算与战略目标一体化

战略规划是电力集团长期发展的指导方针，通过将集团战略目标转化为可量化、可操作的财务计划，全面预算能够实现电力集团各部门财务指标与战略目标之间的有效关联，进一步保障电力集团整体战略规划与全面预算的深度融合，提高战略目标实现的精准性。

（二）确保集团整体的资源配置效率

电力集团一方面作为关键的基础产业，其运营需要大量的资源支持，另一方面作为集团企业，亦拥有多家子公司，设计多个领域的业务。通过建立灵活的预算调整机制，全面预算管理能够帮助电力集团根据市场需求的变化，迅速调整资源分配，提高在市场波动中的灵活性，同时，全面预算管理实践中的定期预算审查也有助于集团管理层及时发现资源浪费和低效使用，进而调整预算分配以适应新的经营条件，促进企业高效率运转。

（三）实现集团层面的前瞻性风险管理

前瞻性风险管理是全面预算管理中的关键环节，往往在财务计划编制阶段通过事前风险评估和建立财务控制机制来实现。实践中，电力集团企业面对的风险往往更为多元，通过全面预算管理，能够进一步识别潜在的财务风险，提前采取防范措施，确保其在面对外部冲击时保持稳健经营。

（四）推动电力集团持续改进与业绩提升

全面预算管理不仅是一次性的规划过程，更是一个循环的、持续改进的过程。通过建立科学的绩效评估体系，电力集团企业能够不断分析业务流程，及时发现问题并进行调整，进而推动关键业务过程的不断提升，为企业保持长期竞争力提供坚实基础。实践中，电力集团企业通过数据驱动的绩效评估，能够及时调整预算策略，提高业务流程效率，最终实现业绩的持续提升。这一实践方式能够促使企业不断学习和改进，为电力集团在动态市场中保持竞争力提供了战略支持。

二、J 电力集团全面预算管理体系建设中面临的问题及困境

J 电力集团是某国有企业集团旗下的二级子公司，拥有相对完整的电网，具有煤、电、网一体化协同发展及运营的独特优势。该集团对下属企业采取两种管理方式：对分公司性质的企业，按照模拟法人原则实行“独立核算、分灶吃饭”；对子公司性质的企业，按照“法治化、市场化”原则，分解经济指标，开展安全监管，统一共享服务资源，协调平衡各种资源有效配置。

近年来，尽管J 电力集团已开始探索以“点、格、网、系”为代表的“网格化、精益化”管理模式，但与世界一流财务管理体系建设相比，尚存在如下问题：其一，预算编制科目精细化程度不足，尚未充分实现“业财融合”的理念。J 电力集团下属69家分子公司分布地域广泛，加之各业务模块与财务模块间协同性较弱，导致集团整体预算编制依据不明确、精细化程度不足等问题仍然存在。其二，集团整体预算执行松弛，过程管控精准性较差。当前J 电力集团预算执行控制仍旧依赖下属企业手工填报数据，在数据质量无法得到保障的条件下，企业预算控制与预警等活动受到限制。其三，预算标准尚未建立，预算编制科学性较差。J 电力集团目前标准成本细化程度不够、各单位尚未形成统一的成本标准，同时预算编制时主观经验估计程度较高，直接导致预算执行过程中成本管控难度加大等。

针对上述问题，J 电力集团拟建立“三位一体”全面预算管理体系，促进集团企业长远发展。

三、J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的建设思路及部署落实

（一）J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的建设目标及总体思路

1.J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的建设目标

“三位一体”全面预算管理体系强调以核算管理为连接点，资金流动为关键链，有效打通预算、核算、资金之间的链路，形成一套高效、有序、便捷的管理体系，实现预算的全过程、全方位、全员化、刚性化、闭环化管理，以此支撑集团一流财务管理体系的建设。具体而言，“三位一体”全面预算管理体系的目标在于：

一是以全面预算和资金司库管理为主线，通过打通预算和资金之间的链路，提升全面预算和资金的集中管控能力，实现资源优化配置。

二是以财务共享和智能化转型为抓手，实现财务从传统型向智能型、从管控型向赋能型、从预算、核算、资金独立运行向一体化运行、从流程驱动向数字驱动、从守护价值向创造价值的全面转型。

三是以大数据经营分析与风险识别为手段，通过优化数据采集、对数据资产进行管理分析建模，深入挖掘数据资产潜力，提升集团合规管理和风险防控能力。

2.J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的总体思路

基于上述建设目标，J 电力集团以构建“三位一体”全面预算管理体系为手段，能够完善和搭建起包含预算、核算、资金司库管理的全方位数字化平台。通过遵循开放性、共享性、灵活性的原则，建立标准化的数据管理平台和统一的数据入口，最终形成覆盖企业战略层、计划层、执行层、分析层、考评层的一体化总体框架。“三位一体”全面预算管理体系设计框架如图1 所示：

（二）J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的部署落实

1.J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系建设内容

J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系的总体建设分为三个阶段。第一阶段为全面预算管理体系设计阶段，该阶段的主要任务是完成电力集团全面预算编报体系设计、执行控制与绩效考评体系设计并实现线下试运行；第二阶段为全面预算信息化平台建设阶段，主要内容包括预算编报系统开发、预算编制算法模型库建设、多维预算报表开发以及预算绩效大数据分析系统开发；第三阶段为“预算、核算、司库”三系统贯通阶段，这一阶段强调集团内部预算系统与核算系统间的贯通、预算系统与资金司库系统间的贯通以及预算绩效大数据分析系统开发。

2.J 电力集团“三位一体”全面预算管理体系应用模式和应用流程

(1)全面预算管理体系设计及线下试运行

基于“战略规划——执行监控——评价反馈”的管理会计建设原则，形成涵盖预算编制、预算执行与监控、预算分析与考核评价的预算管理闭环，同时以预算管理模型体系作为配套支持工具。

预算编报方面。首先，通过规范“业务计划——业务预算——财务预算”的编制流程，实现对预算编制各环节全过程、全员化、全方位的管理；其次，根据集团产品特点及经营管理环境，结合全面预算等的要求，对变动成本项目建立定额标准，形成全面预算标准定额库；再次，将预算编制流程嵌入到各业务流程、部门、科室中，细化预算编制颗粒度，明确预算编制归口管理部门及各部门重点预算目标；另外，由于业务预算是经常性发生且周期性较强的预算类型，也是其他预算的基础，因此要针对业务预算制定详细的编报类目，以确保业务预算编报的精细化和准确性；最后，预算报表遵循“预算项目表——预算汇总表/资金预算表——关键指标表”的思路，从财务口径和法人单位口径两个维度进行编制。

预算执行与控制方面。其一，要确定预算执行程序，重点涵盖下达预算监控、通报、汇报评价建议、审批四个环节；其二，根据自身经营情况和领导的阅读需求，针对性地设计三级预算执行报告体系，通过运用“大屏”展示技术，实时展示销售动态、成本动态等，同时注重数据的及时化和移动化；其三，通过将财务核算系统、资金司库系统中的执行数据与预算编报数据比对，确定预算执行差异额及差异原因，发出预警，以便矫正活动的开展；其四，要适时编制预算调整体系，当遇到不利于预算执行的重大因素出现时，一般而言，应先通过内部挖潜或采取其他补救措施，只有在无法弥补时，才提出预算调整申请。

预算考核评价方面。J 电力集团根据自身实际情况，设计“全面预算控制考核指标评分表”，建立“三级考核指标”体系，重点关注经营业绩和管理水平两大部分，各项指标按照不同权重，加权平均得出总分，作为对集团公司和各分子公司工作的考核结果。

(2)全面预算信息化平台建设

J 电力集团在前期全面预算管理体系设计方案的基础上，建立全面预算管理平台，以预算编报需求为出发点，兼顾企业业务计划、各种运营数据分析等内容，将各业务部门相对孤立的业务数据在集团层面整合起来，并建立各业务数据之间的因果关联关系。大量的表间勾稽关系、汇总及取数都实现了自动化，实现了分析维度的自由组合，助力企业管理者随时找到导致执行偏差的动因并及时进行调整。

(3)预算、核算、司库平台间的贯通

全面预算强调全员、全业务、全过程的预算编制、执行控制及分析，要求业务和财务数据的融会贯通。因此，打通预算、核算、司库之间的链路，是拓展传统预算工具性能、达到全面预算要求的必由之路。

其一，预算系统与核算系统的贯通以费用成本控制、预算执行进度评价为主要内容。一方面，要实现预算对成本、费用报销、差旅事项及应付事项的管控以及与申请审批之间的联动。另一方面，作为预算执行情况的核算数据与预算数据的比对结果作为预算执行情况的主要依据，要为预算绩效评价提供数据支撑。

其二，预算系统与司库系统的贯通主要体现在现金流量管理、资金支付与结算管理以及风险控制等方面。首先，预算系统通过对未来现金流量的预计，为资金司库系统提供一个清晰的财务计划和目标；其次，预算系统通过对资金支付计划的制定和审批实现对资金支付的有效控制和管理；最后，资金司库系统通过将现金流入流出情况进行分析，为企业实现更加稳健的财务管理、高效的资源配置和风险管理提供决策支持。

四、J 电力集团“三位一体”全面预算管理取得的成效

J 电力集团通过建立较为完善的预算、核算、司库“三位一体”的全面预算管理体系，实现了集团全面预算管理从传统核算型向价值型、决策支持型的转化。具体成效包括：

（一）管理效率提升

J 电力集团不断提升预算编制效率和精细度，使预算管理真正成为企业日常管理的重点。一方面，集团每版预算编制速度提升了4-8 倍，编报完成后实时出具计算结果，极大提升了编制效率和质量。另一方面，财务人员的工作重心也转向了更有价值的数据分析，从而为管理层决策提供更有效的支撑。

（二）经营管理赋能

“三位一体”全面预算管理平台的建立，使集团实现了“预、财、资”一体化，并打通了从战略到执行的路径。随着时间的推移，业财数据逐渐积累，为实现数据全生命周期管理、多样化财务管理需求奠定基础，不断赋能企业经营管理。

（三）财务风险降低

“三位一体”全面预算管理平台的建立，使J 电力集团财务管理更加标准化、合规化，财务管理水平不断提高，降低了各类财务风险和管理成本。同时，自动化技术的运用也降低了财务人员的工作量，在提高员工满意度的同时，提升了企业财务管理水平。

（四）绩效考核精准

“三位一体”全面预算管理平台的建立，使企业数据分析更加全面、精确，实现了自动统计预算执行数据的目标，并通过多维、直观的图表予以呈现，实时反映预算执行情况，为绩效考核、管理层决策提供依据。

五、结语

从J 电力集团的实践来看，“三位一体”全面预算管理体系具有多重管理价值，为电力集团未来进行各种经营活动以及即将做出的各项决策指明了方向，在降低成本的同时也实现了利润最大化的效果。但值得注意的是，“三位一体”全面预算管理体系的实施效果关键取决于预算编制的科学性、预算执行的有效性、全员参与度、集团整体的信息化系统建设水平等因素，电力集团需要结合自身实际情况和外部环境，建立切实可行的全面预算管理体系，以提升集团企业财务治理能力，促进高质量发展。■