深度优化业财融合，促进国有企业财务管理转型升级

唐秋晴

（盐城市大丰区公共交通有限公司，江苏 盐城 224100）

业财融合是近年来中国新兴的一种新型管理思维模式，可以综合运用各种复杂的管理因素，使业务经营的方法和运作更加全面。业财融合对当前国有企业财务综合管理模式的发展具备不可或缺的应用价值。企业如果要做到持续快速发展，要更加注重进一步提升当前的金融管理服务效率，促进业务与财务管理的有效融合，业财融合从一定程度上为国有企业改革带来了新的发展动力，加速了国有企业的发展步伐，推进了国有企业的现代化发展进程。

一、业财融合概述

（一）业财融合的内涵

业财融合是指在当代企业中，要学会有效地平衡管理业务部门的职能和企业财务部门所承担的实际工作，确保两者兼顾，做到有效融合。为做到共同目标与合作，在相关数据、信息、资金等方面充分交流、取长补短，为帮助国有企业做到长期战略发展提供有效依据。业财融合是指各级财务部门的负责人及其业务部门的管理人员要学会充分整合和选用财务信息系统，借助各种经济信息资源，相互渗透，贯彻落实具体业务的财务管理，充分渗透业务管理，为制定各项经营计划予以科学指导[1]。

（二）业财融合的重要性

国有企业改革促进企业业务和财务系统融合发展的具体意义如下：一是进一步提升决策支持的及时性和准确性。为全方位有效推进财务与业务的整合提供数据支持。领导者一定要摆脱原有保守的财务管理观念，重视财务人员的知识沟通整合与技术交流，并引导财务人员逐步深入参加各项经营活动，获取与公司活动相关的各类数据，使公司领导得以迅速做出准确、科学、严谨的管理决策。

二是有利于监管部门防范化解各类经营性资金风险。财务部门始终掌握国有企业经营发展过程中与企业各项业务有所关联的重要数据信息，促进国有企业的业财融合。财务部门将据此掌握和分析各项业务数据，业务部门可以结合各级财务部门的分析，主动予以准确的相关信息，改善其相关业务活动的不合理操作，有效防范和化解相关经营管理风险。国有企业也要着力构建第三方监管机制，促进国有企业的业财融合。财务部和业务部门人员应积极联系，相互监督。各部门在发现财务管理隐患时，可以确保第一时间主动沟通交流，化解债务风险。

三是确保内部财务信息管理流程更加完善和精细化。国有企业大力推进业财融合，能够快速打破企业财务报告与管理业务信息采集相互间的数据壁垒，快速细化对不同层级管理人才的服务需求，进一步推进产业快速转移转型，使集团财务管理更加精细化。国企信息化等工具的使用，能够帮助国企财务人员减少很多重复枯燥的财务工作，让他们有更多的时间去分析、处理业务活动系统中大量的财务数据，结合先进的信息化管理理念，加速会计管理和职能的全方位转型和优化升级[2]。

二、业财融合在国有企业中的表现

（一）财务团队专业素养有待提升

国有企业财务管理团队的素质仍有待全面提升。事实上，很多国有企业的资深财务管理团队，并不是都具备高专业水准的财务管理研究人员。大多数情况缺乏专业的财务管理研究素养和专业经济素养。

在国有企业的财务工作中，本来应该有独立的部门和专业的团队来进行企业财务运作和管理的。但是，鉴于很多国有企业的快速扩张，内部财务管理的程度也逐渐复杂化，接触到公司实际业务和工作职能的人数逐渐增加。因此，这些专业的财务管理团队不能及时有效跟上公司实际业务发展变化和投融资改革，造成部分财务管理技术团队人员和财务管理人员在处理业财融合的问题时较为烦琐费力。

（二）业财融合程度需要平衡

目前，鉴于传统的粗放型传统金融管理服务模式和当代业务模式，仍有不少国有企业不能充分、及时适应国有业财融合整体改革创新进程以及资产管理业务模式，也保留和延续了过去一些简单、粗放、低效的金融业务经营管理业务模式，致使战略发展的需求被忽视，这违背了国有企业业财融合的业务需求和目标，而如何整合才能更好地保证传统业务流程高效管理的基础上的功能，得以在原有财务流程设计和新业务流程管理两个关键领域之间，快速更好地进行业务工作流程的有机交叉集成优化和相互平衡，是企业当前需要解决的问题[3]。

（三）预算控制管理有待完善

当前，一些国有企业正在大力推动业财融合等一连串综合改革措施的出台，落实国民经济发展中的长期规划。在整个实施过程中，政府需要投入大量的资本，其中包含时间、成本、财力，以及其他社会人力、物力和内在资源。各种金融资源大量、充分地投入运营、管理和有效利用。

另外，从国有企业的可持续发展和自身业务特点出发，激发整个企业可持续生产过程管理和管理创新的活力，得以支撑整个企业自身的发展。但是，在这一改革过程中，也会遇到同样的问题，如何真正有效、合理地借助现有的社会成本，推动企业业财融合体系的有效整合，使其顺利进行，同时对公共资金做一些更有效、合理、预算控制和投资控制，需要国有企业管理人员进行全面的考量。

（四）部门合作水平需要提升

目前，在国有企业的财务管理中，为有效推进内部财务信息集成系统的改革和发展进程，各大部门都在不断寻求整合自身积累和固有的一些传统信息资源。但鉴于企业各部门间的沟通和工作模式没有突出业财融合的基本特征，在企业的管理沟通活动和实践中，各部门员工的管理水平和内部协作能力也需要得到全面提升。

三、国有企业财务管理中业财融合问题的优化建议

（一）加强人员对业财融合的认识，更新管理思想

现阶段，国有企业财务和管理改革中业务与财务深度融合的最主要障碍之一是国有相关单位人员思想和管理方面的落后，认识上的落后。现有的业财融合还不够深入。正确、扎实、深入的思想整合认知方法和管理思想理念的方法，不仅是当前国企进一步深化整合的制约因素，也是国有企业深层次融合改革中，要进一步调整、优化、完善主要内容。据此，一方面要切实保持财务管理信息化的制度先进性，另一方面要努力营造有利于内部检查和规范化的社会环境[4]。

首先，国有企业的领导班子也应清楚地认识到，公司总经理也应该共同肩负起监督、管理财务的责任，以及积极、大胆地尝试吸收和借鉴最先进、最成熟、最实用的会计管理改革理念，将如何进行专业财务制度整合改革创新作为国家现阶段会计改革的首要任务，进一步深化和完善国有企业财务管理和机制建设的统筹规划。一方面，管理层要更加努力地担当起优秀的领导模范，发挥主导作用。另一方面，国有企业必须进一步通过一些重大改进，完善自身业财融合过程中的制度，积极推动业财融合体系研究工作的顺利开展和深入发展。

其次，国有企业领导要借助信息平台积极创造条件，积极组织和参加企业各经济部门领导和所属集团与其他专业人士相互间的各种理论研讨，共同学习。深入开展更加全面深入广泛的资源整合相关问题研究和相关专项工作调研，分析总结学习和深化理论交流，积极配合和跟进日常工作，加强思想政治理论课培训教育。

这意味着，不仅可以有效帮助和促进公司其他业务相关组织人员真正、清晰地贯彻落实产融结合的经营理念，而且对促进企业长期健康发展具备一定的长远作用。同时，还能够有效增强相应业务人员或组织领导的相关管理和责任意识，从而真正有效地提高企业内部业务和财务资源的整合水平。

（二）建立健全的业财融合工作制度，强化内部风险管控

首先，在业财融合的流程安排中，涉及各部门和关键岗位人员的相关岗位职责，要逐步细化，逐一分解，特别是在组织体系中，明确业务部门的工作与相关财务部门的职责，一定要相互配合，进一步养成良好、有序的部门协作和操作习惯，进一步提升相关工作安排的协调性。

一是要研究在事后监管评价机制考核和监管奖惩评价机制中加入利益匹配机制，确保合规监管措施贯穿业财融合工作全过程，加大相关岗位人员参加产融考核的力度[5]。

二 是要明确管理部门与财务部门的职责分工，降低信息的不确定性，增强行业全方位风险管控主体意识，增强行业综合风险管控意识，做好全方位风险控制意识，构建全方位、系统的企业风险预警和控制标准体系，全方位优化行业风险评估、识别和预警体系，逐步形成精准、高效科学的全方位风险评估、预警和预防机制。借助同业互相激励、互约束、互跟踪、互监督机制，促进达成与业财融合工作的深度协同与融合。

其次，还需要继续增强企业在业务与财务管理融合中的合作与竞争意识，构建内部风险自我评估和管理应对体系，注重内部绩效管理。分析内外部经营成本预测变化、收入变化等趋势，充分反映内部业务经营管理各环节可能存在的管理问题，并全方位反映给企业财务部，确保最终制定科学完善的内部业务与财务融合方案。

（三）统一业务与财务管理目标，发挥业财融合实际效力

首先，实施国有企业业财融合管理的相关部门领导，应共同制定有所关联的、具体的、阶段性的工作目标，并开展一连串深入、充分、合理、必需的联系协调安排或工作沟通，最关键的是，要着眼于共同点，集中业财融合发展过程中的热点、难点问题，提前研究列出具体对策或专项解决方案，使整体财务基础财务管理规划阶段目标得以尽快得到调整。这也意味着，需要各项监管任务的顺利完成和实现，这将极大、充分地彰显业财融合的核心价值。

其次，在推进国有企业业财融合改革和流程创新发展战略中，国有企业管理层的工作还要涵盖全方位持续统筹整合国有企业相关工作活动。系统、科学、有效、完整地对各财务部门进行管理，调整和完善各业务部门管理架构的一些具体实际工作内容，决策层要时刻有一个全方位、持续、系统、深入地关注，做好内部基础工作，为增强公司整体财务会计管理工作活动与企业其他业务活动管理过程的系统综合和协调，可适当寻求整合的途径。不仅能够减轻公司财务部门人员的实际工作压力，也能够使与财务有所关联的综合信息资源得到充分有效的配置，从而真正有效促进国有企业业财融合的全方位、高效、有机互补整合[6]。

（四）落实业务与财务管理一体化发展，提升业财融合质量

国有企业在管理发展改革实践中需要再次定义业财融合的核心目标，以推动国有企业发展。一连串的基础性管理变革，更关键、更重要的是要进一步推进建设，逐步形成涵盖财务、业务与运营、管理等相关部门在内的多部门层次化、全方位一体化的管理战略制定与运营体系模式相辅相成，才能真正在最本质的角度上解决和优化企业业财融合的机制问题，促进达成产业信息化。

在推动国有企业管理体制科学发展的进程中，首先，针对目前国有企业财务部门职能分权和业务部门职能交叉存在的一些突出的问题，进行调整。两个独立工作部门及其对应部门的主要工作和工作目标的确定，需要严格把握宏观重大改革战略定位和行业发展以及长期要求的中长期改革目标任务。两部门要在明确管理边界和工作范围、落实具体改革任务和责任权利等方面更加紧密有效地结合起来，努力全方位有效消除管理监督盲区，不断完善业财融合的质量和效率。

其次，国有企业的管理者也应该采取措施，避免财务部门的绩效体系与下属业务部门制定实施的联合管理绩效目标体系发生严重冲突。需要有良性竞争，促进企业内部管理水平的提升，以及整体整合业务的持续协同增长和进步。

（五）主抓复合型管理人才培养，打造专业化业财融合工作队伍

在深化国有企业业财融合的精细化经营管理过程中，业财融合任务，由金融和管理行业从业人员相关理论水平和专业水平决定。只懂相关金融，不懂相关业务，或者只懂业务，不懂金融业务，永远不能真正胜任业财融合工作。国有企业要想真正解决好企业财务与管理融合等工作问题，要真正做到细化管理、创新管理，培养财务管理等高素质复合型人才。

据此，国有企业中层管理技术人员在着力增强跨学科研究与财务、管理学科的交叉融合的同时，要继续全面贯彻以人为本、法治化的管理教育工作理念，重点培养高素质的现代企业管理知识人才。这样，不仅可以快速提升人力资源素质，进一步加速企业的创设建立，逐步形成具备民族特色的企业。高水平的、优秀的、高素质的财务管理、业务管理和创新工作团队相结合，才能真正促进企业高素质创新人才的培养，进一步提升企业核心价值水平。

四、结束语

尽管现阶段国有企业在业财融合方面存在诸多不足，但只要企业认清问题的症结所在，采取科学的对策加以解决，就能够做到业财融合。为此，在新形势下的业财融合过程中，国有企业应积极更新管理理念，建立健全产融结合工作制度，统一产融管理目标，促进业财融合发展。以培养复合型管理人才为重点，推进企业信息共享平台建设，全面提升国有企业财务一体化质量和管理水平，增强国有企业市场竞争力，促进国有企业稳定可持续发展。